企业并购后战略成本管理问题探讨——对真实投资项目的案例分析

●雷志鹏

企业是市场经济的细胞，无论是追求企业价值最大化还是利润最大化的目标，企业经济效益都是不容忽视的。所谓经济效益，简单理解就是收入减去支出后的剩余，而支出就是成本，不言而喻，企业的成本管理至关重要。

一直以来，企业成本管理的理论和实践都在不断发展进步，成为经久不息的热点问题。笔者参与了国内一家大型医药集团公司对一家民营中小医药生产企业的并购及并购后的新厂建设和生产经营管理。围绕成本管理，企业在投资建设、产品生产制造、企业运营管理方面的诸多问题，值得总结，并从中吸取经验，获得启示。

一、我国企业在成本管理方面存在的普遍问题

成本管理是企业管理的有机组成部分。我们认为，我国企业在成本方面的管理水平如同我国的整体企业管理水平一样，与发达国家还存在着较大差距。我们的成本管理还处于较低的层次和水平，呈现出简单、粗放的特点。具体来说，主要表现在以下方面。

（一）注重事后控制，缺乏事前管理

普遍来看，大部分企业成本管理主要针对事后控制，完全忽略了事前的规划、设计，缺乏前瞻性的战略成本管理思想。从成本管理决策的信息来看，主要依赖于财务部门事后形成的账务历史数据，成本决策管理严重滞后。企业日常成本管理主要针对已经发生的事实，比如对浪费行为的纠偏、对内控漏洞的补救，从而达到控制成本开支，节约支出的目的。

（二）成本管理往往针对单一项目，没有形成整体性和系统化的成本管理思路和理念

这些单一项目，有的是正在实施的工程项目，研发项目或者单一的成本开支类别，抑或企业组织中的某个部门、单位，甚至个人的费用开支事项。实际工作中，针对单一项目成本管理中出现的问题进行管控，从实施的结果来看，容易取得立竿见影的效果，从而获得较好的绩效评价。但是，从全局和整体来看，其效果往往差强人意，顾此失彼。成本管理主要在点上解决问题，而没有顾及面和体的整体方面。

（三）成本管理注重眼前利益和短期效应，而忽视长远利益，缺乏战略眼光

针对企业在效益创造中出现的弊病和不足，管理者往往只顾眼前，不顾长远，没有对问题深入分析和总结，缺乏标本兼治、一劳永逸系统解决问题的技术和能力。成本管理作为一项管理活动，意味着需要投入，很多企业考虑投入产出效益，追求“短、平、快”的短期效应。

（四）成本管理中多重视“硬件”，忽略了“软件”

围绕企业成本管理，对明确的、具体的开支项目，建立了管理办法和制度，并配套相应的激励和约束措施，能够取得较好的效果。但是，对于前端的设计、研发，后端的营销服务、技术服务等软性的业务，比较容易忽视。诸如企业文化环境、员工素质素养、主动成本管理的意愿，这些“软件”越来越成为现代企业成本管理的重要元素。但是，我国企业在这方面认识不足，不够重视。

二、战略成本管理的重要性

在社会主义市场经济环境下，我国企业既要参与国内竞争，也要参与国际竞争，企业之间的竞争越来越激烈。如何在竞争中获得比较优势，一直是企业思考和实践的课题。形成自身的战略成本优势，是企业在竞争中立于不败之地、持续制胜的法宝。在工程建筑领域，家喻户晓的“中海”品牌，其核心竞争力就是以大大低于行业平均水平的成本优势打造精品工程而成为业内顶礼膜拜的楷模。

对于企业战略成本管理，我们认为需要注重以下方面。

首先，企业战略成本管理，是基于全产业链的要素价值管理。企业要整合资金、人力、技术、管理技能等方面，内部、外部的各项生产要素，使其有效配置，产生协同效应，全面提升全要素的效能，通过资源的优化配置，从而提高生产经营的效率。我们要摒弃单一采用“开源节流”的传统成本管理的思路和方法，通过全产业链的要素价值管理为企业创造全面的价值。

其次，企业战略成本管理的目标是为了提升企业持续、长期核心竞争力。越具有价值的企业，更加具备持续的市场成长能力，“百年老店”总为人们津津乐道。因此，战略成本管理基于长远，摒弃短视，不谋一时而谋一世。企业要善于利用自身的环境、文化、技术、历史等方面的优势，在成本管理方面，形成长期的竞争优势。

再次，企业战略成本管理既要利用静态的历史数据，更要开发利用动态的信息为管理决策服务。熟悉、掌握产业链上前端供应商的信息、后端客户的信息，让自身经营信息和供应商、客户信息整合，利用全面、动态的数据为成本管理决策服务。还要充分挖掘、利用竞争对手的数据，“知己知彼，百战不殆”，将自身切实地融入市场竞争的洪流，以实时、动态的新鲜数据为企业战略成本决策管理服务。

接下来，本文根据有关战略成本管理理论，针对真实的项目案例，分析案例中成本管理出现的问题及原因，然后从实际出发，提出改进的措施和方案。

三、投资项目案例分析

（一）案例概述

国内XX医药集团公司为了扩大产业链规模，做大做强中成药生产、销售规模，进一步提高“XX”医药品牌的市场知名度，于2013年年初在广东省XX市并购了一家传统中成药制药企业。以新注册成立的广东XX医药有限公司作为经营主体，负责并购、投资、生产、销售。其中，收购原广东XX药业有限公司275个（国药准字）药号，花费资金一亿多元。同时，根据新版GMP（药品生产质量管理规范）要求，在该市高新技术开发区投资三亿多元新建厂房。2014年6月，经过一年多的紧张施工建设，新厂正式投产生产。该新厂投产后出现以下情况。

第一，与老厂生产对比，一方面，因为产能规模扩大，人工、燃料动力成本大幅增长；另一方面，厂房建设投资巨大，公司每月需要负担大量的银行贷款利息和大额的折旧费用，固定性成本费用支出居高不下，企业利润急转直下。

第二，与老厂生产对比，新厂产能大幅增加，但是，药品市场销量没有因为产能的扩大而同幅度地增加，新厂产能利用率只能达到50%，产能浪费严重。

第三，将一部分毛利率较低的普药产品产量压缩或停产，这一举措使产品分摊的固定性费用增加，药品单位成本进一步提高。

从2014年开始，该家医药生产企业每年亏损数千万元，完全靠集团输血补充流动资金才能勉强维持日常的生产经营，举步维艰，濒临倒闭。

该项目是这家医药集团公司近几年投资并购项目中典型的失败案例，引人深思。围绕企业成本管理，本文在项目投资建设、生产制造、运营管理三个方面分析出现的问题及原因。

（二）案例项目存在的主要问题及原因分析

1、投资建设成本管理方面存在的问题及原因分析。主要问题表现在：第一，新厂建设的产能规划、产销平衡与现实脱节，一味追求产能规模，忽视现实市场容量和自身销售能力不足可能带来的风险。第二，一方面，为了保证施工进度，边施工边设计，留下众多工程建设缺陷，造成重复性施工；另一方面，对南方地区梅雨季节施工没有制定事先预案，工程施工准备不足，导致窝工、停工，这些都增加了施工建设成本。第三，受工业用地土地价值即将大幅增值的预期影响，新厂规划设计需要百亩土地，实际购置三百多亩土地，导致大量土地资源闲置浪费。

对其原因进行分析：第一，前期工程设计、产能规划草率，导致后期产能和资源大量浪费，主要根源是工程建设成本管理方面缺乏前瞻性、计划性、系统性思维。项目前期建设投资的产能规划、建设规模，没有与投产后生产组织能力、市场销售能力匹配，也没有充分评估投产后对生产经营的影响。现实销售能力、市场状况、生产组织能力没有作为前期投资规划的考量因素。第二，集团对工程建设组织安排不科学。一个管理团队负责工程投资建设，另一个管理团队负责投产后的生产管理，两个团队的考核标准和利益诉求完全不一致，导致对有关问题推诿扯皮。投资建设更加注重工期、进度、质量、安全，不惜代价尽快完成新厂建设；后期生产经营注重销售、成本、利润等绩效指标，对投资形成的利息、折旧等固定开支颇有微词。第三，盲目贪大求全，大量使用进口现代化设备，使建设投资成本增加，折旧费用和利息费用，直接侵蚀了企业利润。

2、生产制造方面成本管理存在的问题及原因分析。主要问题表现在：第一，生产产能扩大，水、电、燃气动力成本大幅升高，能源动力成本增长的幅度高于产能扩大的幅度，导致药品单位成本增加过多。原来老厂区生产同样数量和同样规格的药品，每月平均电费20多万元，新厂区因为机器设备增多、厂区占地面积扩大数倍、办公、研发、宿舍、食堂等区域的电费消耗大幅增加，每月电费需要50多万元。特别是燃料动力费用，以前使用动力煤作为燃料，每月平均费用30万元，使用清洁环保的燃气之后，每月费用100多万元。从电费、燃气费来看，平均每月支出增长了三倍多，可是，因为销售能力或其他因素影响，药品生产量没有达到相应的增长水平，药品单位生产成本大幅增加。

第二，2013年至2016年，国内中药原药材价格逐年上涨。公司主要产品血栓通针剂使用的原药材三七，由每公斤300多元上涨到800多元。公司主要产品XXXX胶囊、参维灵、乳癖消等产品使用的黄芪、人参、灵芝、黄精等原药材都出现了较大幅度的价格上涨，导致药品生产成本居高不下。而且公司在采购内控、采购支付、验收检验方面存在诸多漏洞，内部管理因素也导致采购成本上升。

第三，因为前期固定资产投资巨大，企业会计核算利润需要负担大额的折旧费用。大量土地购置、自动化、智能化的工艺设备价格高昂、现代化的厂房及办公设施，高规格的投资建设，直接导致投产后企业生产经营需要负担大额折旧费用。同时，因为大量使用银行贷款，每年需要负担一千万多元的利息支出。因此，从会计核算来看，企业亏损十分严重。

对其原因进行分析：首先，整体项目投资建设没有进行科学规划和详实的市场调研，存在主观主义和拍脑袋决策的情况。项目投资总额、投资效益、资金规划没有科学系统测算、论证，从投资建设到生产产出，忽视了成本效益原则。其次，作为传统医药制造企业，在原料、人工、能源价格等普遍上涨情况下，自身药品在技术、工艺、品牌等方面缺乏核心竞争力。最后，生产一线工人素质普遍偏低，成本管理意识淡薄，车间管理、能源消耗浪费严重。

3、企业运营成本管理存在的问题及原因分析。其出现的问题表现在：第一，对于新厂区人员配置、人员规划、岗前培训没有系统的组织和规划、管理混乱。有的车间人浮于事，有的车间人员不足、对新环境、新设备、新机器不熟悉，导致大量的怠工、劳动效率降低，无形中增加了人工成本支出。第二，销售体系能力严重不足，大量产品积压在仓库，无法正常销售。产销衔接存在严重问题，原料、在产品、产成品占用大量资金，降低了资金使用效率。第三，采购与生产计划衔接出现漏洞。采购计划不是来源于生产计划，大量包装材料长时间积压在库房。生产计划的临时、紧急变动没有及时知会采购部门，导致大量无效采购、浪费性采购。

对其原因进行分析：从战略成本管理的理论来看，主要因为企业成本管理缺乏整体性思维，各自为政，部门壁垒严重，导致管理成本升高。企业的人力部门、销售部门、生产及采购部门没有有效协调，只注重完成本部门工作，而不考虑企业整体利益。从组织机构设置来看，企业缺乏统领、协调各个部门的日常机构和管理部门。月度生产协调会流于形式，产供销的衔接没有落实到具体责任人。

（三）对策与建议

在战略成本管理方面，公司财务管理者应该采取控制措施和办法，具体来说，主要有以下三个方面。

第一，投资管理方面。首先，建立严格的投资预算编制、审批、变更审批、预算外审批的程序和流程。财务人员要积极参与工程定额计算、概算编制、预算、决算管理。利用现代网络技术、互联网平台，及时更新有关预算、定额信息，为投资决策提供支持。严格预算审批、完善预算调整、预算外审批流程，根据预算管理办法严格审批各项投资建设开支，确保投资资金的合理、高效使用。财务人员要深度参与工程结算、决算，检查变更签证、复核增减项目的数量和单价，查验、交叉比对相应的现场签证、情况说明、会议纪要等书面证据文件。其次，财务管理者积极参与工程招投标管理。从财务角度对供应商财务实力、资信状况、资金能力、项目建设历史经验数据进行分析、评估，在定标会议上提供专业的财务意见。借助财务报表数据的解读评估一家施工单位的综合实力。让财务实力强、施工能力强、市场信誉好的建筑企业提供工程建设服务。再次，财务管理者负责融资工作，要采用合理的融资方案、降低融资成本。融资工作不仅涉及到工程建设的投资成本，还涉及建成投产后公司的利息负担。因为投资金额巨大，作为利息费用计算的基数，较小的利率的变动会导致利息费用的大额变化，节约效益十分可观。例如，该项目固定资产贷款数亿元，按照6%的年利率计算，年利息费用约一千多万元；若利率增加或者减少5%，每年就会产生约百万元的财务费用的变动。

第二，生产制造成本管理方面。首先，完善药品制造成本财务数据库，建立可靠的历史数据库。利用实际数据与药典投料标准比较，分析判断是否发生了多投料、少投料、中间体浪费现象。还可以将各月单位成本数据互相对比，根据药品单位成本的差异，分析是因为原料采购单价变动还是因为投料数量变动所致。其次，及时盘点库房，清查、核对原料库、成品库存货的结存数量，建立定期盘点的制度和流程。确保财产物资的安全和完整，更重要的是杜绝一切浪费性采购、防止产成品大量积压以及中间体的浪费、变质，提高存货周转速度。针对具有效期的特殊中药材、实验检验试剂、注射剂等高风险药品，要在盘点时警示效期。再次，利用药材网电商平台数据，监控采购业务。网络平台提供了公开透明的市场采购价格，财务管理者在办理合同采购支付审核时需要核对采购单价，对单价异常的采购需要质询。结合每月盘点情况，财务人员还要复核采购的数量，对异常、超量的采购提请采购经办人员及采购部门负责人给出合理的解释。最后，根据燃料动力数据，建议公司改造动力系统，使用节能环保的高科技设备，降低单位产品的燃料动力成本。每年数千万元的燃料动力开支，该项成本节约潜力巨大，若能替换现有的燃气锅炉设备可以起到立竿见影的节约效果。

第三，企业经营管理方面。首先，销售费用和行政管理费用管理。作为一家医药生产、销售企业，所有的成本费用开支都由药品销售收入负担，根据行业数据、集团内同类型企业数据的对比分析，公司的销售费用率和管理费用率偏高，财务管理者可以完善审批制度、严格预算管理、费用控制等办法，积极配合管理层，动员全员参与降本增效，提高企业综合效益。其次，建立公司级的年度预算控制办法，完善产、供、销计划管理体系。公司根据市场状况，制定年度经营计划，并将各项财务指标层层分解，建立责任考核体系。以市场销售计划为龙头，制定年度生产计划、采购计划、人员编制计划、资金收支计划，形成前后衔接、环环相扣的预算计划体系。再次，采用生产合作、外协承租，充分利用闲置产能。公司可以考虑为同类生产企业加工药品中间体、在产品，通过外包合作，利用闲置产能。最后，发挥集团优势、盘活闲置土地资产。公司融资部门可以考虑将闲置土地分拆，利用闲置土地抵押贷款，盘活存量资产。还可以利用集团医药销售体系，结合电商平台业务，在内部市场出租土地，建设周转库房，盘活存量资产。

四、案例启示

现代企业作为市场竞争的主要经济主体，成本管理和控制是内生的、复杂的、系统的。一方面，作为企业财务管理者，我们应该在力所能及的范围内，利用专业优势、岗位便利、团队合力，加强企业战略成本管控，为提高企业的经济效益发挥更大的价值和作用。另一方面，作为企业，在新时期，围绕战略成本管理应当：

首先，我们应该清醒认识到，随着劳动力，燃料动力等商品、服务价格的上涨，企业成本控制和管理的压力越来越大，我们面临的形势越发严峻。人力成本和能源价格上涨已经成为明显的趋势。新的历史条件下，企业科技创新意义非凡。采用机械化、自动化、信息化的设备能够有效节约劳动力成本支出，这是未来发展方向，也是企业战略成本管理不容忽视的关键领域。新材料、新工艺、新技术的使用可以长期稳定地提高产品的品质。我们纵观英国、美国等西方发达经济体的企业发展史，从工业革命开始，无不因为技术进步提高了产能、提升了效率、降低了成本，从而获得产品竞争优势，占领了世界市场。因此，企业的战略成本管理离不开先进的科学技术。

其次，作为市场充分活跃的企业主体，随着互联网的兴盛，现代通信和计算机技术的革命，沟通和交流的新技术日新月异，突飞猛进。而企业与企业之间联系越来越紧密，企业信息公开度越来越透明。在这样时代背景下，企业是不能孤立存在的，更不能独善其身，一家独大，独享科技和经济的发展成果。现代企业在战略成本管理方面，要建立系统观、大局观，强化合作意识，与企业生态链上的供应商、客户、竞争伙伴相伴相生，共同成长。

最后，随着人类文明的发展，从个人到企业都充分重视自身“软实力”的培育和建设。企业在战略成本管理方面一旦形成了比较优势，即意味着企业“软实力”的强劲。另外，企业除了战略成本管控能力建设之外，还要充分重视自身其他方面的“软实力”的建设。企业发展需要高楼大厦、优美舒适的硬件环境，更需要能征善战、懂经营、善管理的员工和干部队伍，需要具有人文关怀、健康向上的企业文化氛围，需要勇于承担社会责任、具有良好的企业公民意识。这些“软实力”是企业战略成本管理持续优先的生生不息的活力之源。

（作者单位：中国煤层气集团公司）