房地产企业项目总监制度实施探讨

（四川建筑职业技术学院, 四川 德阳 618000）

0 引言

从房地产开发的历史来看，传统、早期的房地产开发企业一般是采用职能制管理模式、根据专业化分工来设置部门，按照房地产开发流程，设置投资、报建、营销、设计、成本合约、工程、客服、物业等部门。由各地区总经理来牵头协调相关事宜，以达到完成项目全流程开发的目标。这种组织形式机构设置简单、各部门职责清晰、要求清晰明确、由公司决策人来统一协调冲突事宜。随着房地产企业开发工作越来越复杂、企业对于规模的需求越来越大，传统的房地产职能制开发模式已经逐渐不能满足房地产企业发展的需要，更多的房地产企业开始探讨或者采用项目总监制来推动项目的发展。

项目总监制开发模式是指在房地产开发公司以项目为单位的一种新的管理模式，与传统的职能制管理模式不同。项目总监制是指在房地产开发企业各地区公司的决策安排下，以开发项目为一个管理单元，设定一名项目总监负责、对该项目全过程开发管理进行负责的一种管理模式。与传统的职能制管理模式相比，在快速增长的规模化开发阶段，项目总监制可以根据项目发展既定目标，快速协调、安排相关部门、资源开展工作，实现项目的快速发展以及工作要素在房地产项目上的优化配置、实施，提高项目的决策效率和项目开发节奏，从而避免了传统职能制在上下相关职能链条上的搭接时间延误，避免了在限定时间刻度下各职能部门之间的相互推诿、扯皮，影响项目最终的发展及收益水平。

1 房地产企业项目总监制度的实施

本文将从项目总监制设置总体思路、具体实施措施两方面探讨房地产企业从传统职能制向项目总监制转变的实施方案。

在房地产企业传统的职能制开发模式中，根据房地产开发流程，会投资部、财务部、营销部、设计部、报建部、成本部、工程部、客户关系部、物业服务部等多个部门，各个部门按照房地产开发流程进行相关工作的开展，各个部门设定有一名负责人，在公司层面各有一名分管领导，各个地区公司的总经理负责对项目开发全过程负责，各分管领导对各自分管专业负责，各部门负责人对各自部门专业负责。

这种模式在房地产企业地产开发前几年，项目不多的情况下，该模式各职能部门之间职责分工明确，专业人员素质及人员配置合理，地区公司总经理有相对充裕的时间来对项目发展进行总体协调和总体部署，因此该模式得以在地产企业成功运行多年。但随着企业的发展，其要求地区公司在项目运营、土地获取等方面均要有所突破，地区公司总经理的大量精力花费在土地获取及外部关系协调方面，项目运营板块的管控力度减弱，项目常常会出现无法实现既定的经营目标的情况。此时，传统职能制管理方式不能满足企业运营的要求，需要实现向项目总监制的过度，其具体的制度实施方案如下所述：

1.1 确定总体过度思路

项目总监制设置的基本思路是摆脱传统的职能制部门设定，从中层管理人员中选拔出一名具备统筹项目发展的人员作为项目的负责人，从各专业职能业务中选择合适的人选作为项目开发团队的成员。由项目总监牵头，整个项目团队从项目取得土地后，进行项目的盈利能力分析，规划方案选择，营销定位跟进到最终项目交付业主。项目总监制打破传统项目职能制的专业局限，将项目运营的职责和权力进行下放，并形成专业的团队来推动项目的整体运营。

1.2 具体实施措施

项目总监制的实施，需要从三个方面进行公司制度的配置和优化以达到期望的目标。其一，首先是要利用公司资源，选择出能够胜任项目总监的人员；其二，是要对各项目配备足够的、专业的项目管理团队，来支撑项目的发展；第三，设立公司运营总监，从公司整体业务水平角度来对各项目的发展进行统筹部署。

（1）项目总监人员的选择

职能制管理模式房地产企业，各个职能业务线负责人，在专业上只守住自己的一亩三分地，主动去越位、跨界的情况基本没有，在实行项目总监制之后，就需要具备项目发展全视角的人员来统筹项目发展，并对项目的盈利能力、项目工期节点、项目交付质量负责。在这种变革的情况下，企业可以出台了一系列的文件来对项目总监人员进行支持和提升。

首先，企业需要明确了项目总监的任职条件。企业在项目总监人员选拔上，宜偏重于工程管理方面的人员，要求所有的项目总监都必须要有工程方面的经历。

其次，在明确了项目总监的备选方案后，企业对于项目总监人选还应加强项目总监培训制度。由于在职能制体制下，多数部门负责人都会出现专业方面的偏科，因此企业在执行项目总监制度之前，可以将具备潜质的项目总监人员进行召集，开展集中培训。培训应分为专业培训及管理培训。专业培训由企业主要的分管领导或外聘讲师从财务、营销、成本、工程、客户关系、人力等多个方面进行专业的制度方面的培训，管理培训也可由外聘讲师或企业领导对潜质人员进行管理学基本理论的讲解，并分享同行业项目总监制管理经验进行分享。

（2）专业项目管理团队的组建

房地产企业从职能制项目管理模式转变为项目总监制项目管理模式，在专业项目管理团队的组建方面临巨大的问题：

a、需要从各职能业务线抽离人员，来组成项目管理团队，势必削弱专业职能业务线整体工作能力；

b、各职能业务线人员素质参差不齐，当多个项目同时开始启动时，如何配置团队成员；

c、如果按照每个项目配备一套专业人员，对于项目发展的成本将增加，也将带来一定的冗员的问题。

针对这些问题，企业需要出台一系列的管理措施来组建项目团队。首先，是考核措施。项目管理团队的绩效考核，分为专业职能考核和项目发展考核，也就是职能负责人与项目负责人共同对项目管理团队中的专业人员进行考核，使团队人员的工作重心不再出现偏颇，让其在工作中对专业职能与项目制进行总体兼顾。其次，是奖励措施。项目总监制管理模式下，项目团队中专业人员的奖金与绩效考核，是按照其所参与项目所表现出来的整体业绩表现挂钩，也就是说在项目总监考核这个维度上，当整个项目团队表现的越优秀，那么各个专业人员所获得的专业考核成绩越高，其所得到的奖金也就越高，同理，当其参与的项目越多，其所得到的绩效也越高，项目总监也可以根据这种考核情况，来选择专业团队人员，从而达到最有效的管理模式。

（3）设立地区公司运营总监，对项目发展进行统筹。

运营总监的设立，其实就是要对项目总监的授权进行一定的清晰和明确。各个项目同时进行时，就需要有人对项目总监的授权进行约束和管理，同时把控整个公司项目发展运营的风险。运营总监要对项目总监在执行过程中的风险进行把控，运营总监要做到以下几个方面的工作：

a、组织安排各专业分管领导，对项目发展中的专业成果进行审定，如：规划方案、盈亏平衡点、销售定价、项目成本、设计图纸等，以确保项目的平稳实施；

b、对项目发展中的资源进行调配，整体安排项目开发节奏，项目资金安排以及各个项目之间的协调工作；

c、对公司所有项目运营工作负责，并向公司总经理汇报。

2 总结

在合理的控制住企业风险的情况下，项目总监制相比传统的职能制模式，确实具备了较大的优势：1、项目总监制可以实现资源的共享。在项目总监制的情况下，一个地产公司可以利用公司资源同时推动多个项目的发展，充分利用公司所有资源，减少资源的浪费和冗员；2、可以做到项目之间的信息互通和经验分享。项目总监制模式下，项目团队只是一个临时性组织，以项目发展为周期的组织，当项目完成后，参与其中的人员将分散安排至其他项目，在这个过程中，可以积累前期项目发展的经验，减少反复出错的可能，也可以有效提高成员水平；3、职责明确，目标清晰。在执行项目总监制运营模式下，项目总监、团队成员的职责更加明确，目标更加清晰。项目总监就是集合公司所有资源，达到项目预定设计的发展目标，团队成员就是按照项目总监的部署和安排，完成自己专业工作，这样大家的心往一处想，劲往一处使，可以提高项目开发水平，增强公司的规模化运营水平。

在当下房地产利润率不再坚挺，需要利用规模化、产业化来维持房地产企业运营时，从传统的职能制向项目总监制转化是必然趋势。

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