浅谈发电企业成本控制

(大唐四川电力检修运营有限公司，成都，610009)

发电行业由于其特殊性，一些在其他行业适用的成本控制方法在发电行业并不适用。随着我国发电工业“厂网分开、竞价上网”改革的不断推进，最终走向市场，成为竞争的主体。发电企业发电成本的高低，直接影响着企业的竞争力和利润。如何通过提高企业管理水平，达到既降低成本，又保证企业的目标利润，走“安全效益”型的管理道路，在竞争中立于不败之地，成为我国发电企业目前必须面对并迫切需要解决的问题。

1 成本控制的影响因素

在执行成本控制时，企业的成本控制情况会受到多方面因素的影响，既有内部影响又有外部影响，既有宏观影响又有微观影响。

1.1 经济因素

经济因素是影响成本控制的十分重要的因素。随着经济的发展，人民生活水平的不断提高，购入相同的材料、雇用相同的劳动力所花费的成本较原来相比要更多。在市场经济条件下，发电企业生存和发展的最终目标是能否为消费者提供质量好(包括服务)、价格低的发电商品。企业的每一项工作都要职工去完成，则必须将目标成本分解到每一个具体项目、落实到各部门、各岗位、每一个职工，实行全员、全过程的成本管理体系，才能保证完成既定成本目标。故进行成本控制是很有必要的。

1.2 政治文化因素

作为国有企业，要积极响应国家提出的各项方针政策，为充分发挥市场配置资源的基础性作用，建立与社会主义市场经济体制相适应的发电体制，2002年国务院出台了《发电体制改革方案》，明确了我国发电市场化改革的方向。2014年12月，《关于进一步深化发电体制改革的若干意见》获国务院常务会议原则通过。这意味着这场改革在2015年正式拉开帷幕，国家颁布的各项方针政策以及发电体制改革势必会对企业成本控制产生重大影响。

1.3 行业影响

发电行业的总体建设目标分为三个阶段：第一阶段，建立区域统一的电能交易平台，引入竞争机制；第二阶段，逐步扩大参与竞争的发电企业范围，增加电能交易品种，完善市场功能；第三阶段，在售电环节引入竞争机制，所有具备条件的发电企业和用户直接参与市场竞争，并适时开展电能金融合同交易，最终形成政府监管下统一、开放、有序的区域发电市场，逐步形成开放的市场和激烈竞争环境。发电行业作为自然垄断行业，其很多观念及方法都会受到同行业其他企业的影响，企业很难做到重视成本控制。

1.4 企业领导成本控制观念

企业成本控制情况的好坏，企业领导起着决定性的作用。固定资产折旧作为发电企业一大成本支出，减少折旧额是发电企业节约成本的重大有力措施之一。而想充分利用这一措施，就得在发电企业建设期控制好投资额，企业领导要意识到成本控制的重要性，企业应制定完善的成本控制制度，细化建设期施工项目的各项成本及费用，施工前对项目成本进行预算，项目施工时密切关注工程施工成本控制，施工后对项目成本进行分析，那么企业成本一定能够远低于行业平均水平。

2 我国发电企业成本控制现状

随着我国经济的发展，发电行业的不断深化改革，发电企业的成本控制工作面临着日益严峻的挑战。成本的控制关系到企业利润，然而，我国很多地区发电企业目前的成本控制却差强人意，主要存在着以下问题。

2.1 精细化成本控制意识缺乏

精细化管理理念及方法在国内企业中的应用并不少见，但大部分都是成本管理工作较为复杂的制造业，发电企业运用这一理念还处在起步阶段，欠缺成熟的管理体系及方法。

发电企业普遍存在成本管理意识落后的现象，且发电企业在工程建设时，一般都采取概算成本控制，所以很少进行有效的精细化成本控制。对具体成本费用进行分析时发现，在项目开工前及项目建设过程中，只是粗略的按概算控制成本，而对施工方案的优化选择和技术组织措施的可行研究等能降低工程成本的探索则意识比较淡薄。这期间费用管理中，只侧重指标分配，而忽视了过程管理，导致这部分费用划分标准受人为主观因素影响较大，只是单纯的对数据进行反应，无法揭露关键成本费用项目支出，导致责任落实不到位。这些种种因素造成了精细化的成本控制工作落实不到位。

2.2 成本控制制度、体系不完善

企业缺少建立健全的成本控制体系，使得成本控制不到位。就目前而言，我国很多发电企业没有完成权、利、责三者相互结合的管理制度构建，或构建了而没有执行落地。而权、利、责这三者的结合是在任何经营活动之中，包括成本管理都必须要建立的管理制度，且贯彻执行。权、利、责这三者的不明确，直接导致了发电施工企业工作之间的相互拉扯，无法将职责准确的落实到各个部门、个人，也就因此无法落实绩效考核。

2.3 员工的成本意识不强

我们很少听说有企业将降低成本作为企业精神，这就导致企业员工的成本意识不强。成本控制的责任被推到了财务部门，绝大部分的员工认为控制成本是财务人员的事情，与其他部门的人员无关。殊不知企业人员的节约用水用电、节约办公用品、合理使用固定资产等行为也是另一种降低成本的方式。因为这些费用在会计上会计入管理费用，而管理费用的增加最终也会导致生产成本的增加。

2.4 流动性强，不利于控制成本

这里的流动性既包括人员的流动性又包括项目的流动性。我国一些发电企业在审计期间，对企业往来进行发函时注意到，有的企业一些往来单位有很多像施工一组、施工二组等这样的施工队，询问企业负责人如果发出函证能否收回，企业负责人回答这些施工小组很多都是临时组成的，在项目完成后，一些施工队就会解散。由此可见，由于施工人员的流动性太大，使得企业在施工过程中对施工人员不好管理，从而导致在无形中增加了企业的成本。企业不仅人员流动性强，施工的项目也具有一定的流动性。在一个项目完工后，人员会解散，相应的一些施工工具可能会因为价值比较小而被遗漏或丢弃。

3 成本控制的解决措施

3.1 加强发电企业成本精细化管理水平

一是强化企业人员的成本控制意识。传统的成本控制方法已经无法满足现在市场的发展需要，企业各级管理人员应提高观念，做到事前预算，事中调节，事后分析，将成本控制贯穿在企业的各个方面，从根本上解决问题，提高企业利润，加强企业竞争力。

二是有效控制生产费用，制定科学合理的维修计划，保证检修采购物资进出平衡，是控制成本的有效举措。在设备维修环节必须建立起健全的精细化管理制度，定期对设备进行维护和保养，减少因设备故障停运给企业造成的巨大损失，不能满足生产要求的设备物资应及时做报废处理。另外，提高企业员工的综合素质和节约意识，也有利于降低费用。精细化管理要从细节出发，一方面努力提高员工的工作主动性，增强工作责任心，另一方面不断提高技术人员的专业水平，这对控制管理成本有着长远的积极作用。

三是精化企业的人员分工，降低发电企业生产经营成本。企业的成本费与企业的各个层面都有关联，要想真正提高企业精细化管理水平，就要精细员工管理制度。首先要明确企业自身的发展特点，构建适合企业发展的内部组织结构。细分企业内部构成，明确规定每一个职员的权利与责任，要权责关联，杜绝工作中推诿等不良现象的出现，才能保证精细化管理落到实处。

四是树立精细化管理理念，增强企业整体发展动力，积极引进先进和行之有效的管理办法，降低企业运行成本，重视发掘职员潜力，构建有效奖惩制度，加快企业技术革新，以实现企业整体效益最大化为目标，完成国有企业传统经营管理方式的转变。创建自身独特的企业文化，让员工树立起主人公意识，调动职员自觉学习精细化管理的积极性，让精细化管理理念渗透到企业的方方面面。

3.2 建立完善的成本控制系统

企业成本贯穿招投标、采购、工程建设与生产运营全过程。企业应当建立健全成本控制系统，做到有制度可循；要将成本控制责任到个人，并且在制度面前人人平等，有效执行。一是从招投标环节进行成本控制，发电行业属于国有企业，业务的开展需要实行招投标制度；二是在采购环节进行成本控制，企业在采购时应做到资金集中管理，统一采购，减少不必要的成本发生。

3.3 加强员工的节约意识

为降低企业成本，应加强每一位员工的成本控制意识，并积极主动参与到成本控制过程中。从企业管理人员到班组人员都要进行相应的成本控制教育，组织相应成本控制培训，提高员工专业素养，使其切实体会到成本控制的积极作用。

3.4 与施工单位建立长期的合作关系

由于行业特点，项目施工及施工人员都具有一定流动性。企业可以与比较合适的施工单位建立长期合作关系，参与工作的施工单位人员就会熟悉企业的规章制度，并按照规章制度进行施工，减少额外培训时间，也有利于企业对于施工单位的管理。

4 结语

通过分析研究认识到，我国发电企业在精细化管理、成本控制制度体系建设、员工成本意识、成本流动性等方面还存在诸多问题和不足，使得当前发电企业的成本控制效果不理想。针对这些问题，可以从加强企业精细化管理、建立完善的成本控制系统、加强员工节约意识、与施工单位建立长期合作等方面采取相应的应对措施，从而有效对发电企业进行成本控制，促进发电企业可持续发展。