对地铁运营物资高效管理的探讨

赵亚军

（郑州市轨道交通有限公司运营分公司，郑州 450000）

引言

截至2017年12月底，国内城市轨道交通地铁运营总里程约3881.77km（不含有轨电车、磁悬浮交通），通车城市31座。其中有21座城市开通线路在3条以下（含3条），接近三分之二的城市轨道交通正在起步阶段。随着线网模式转变，物资采购、消耗量、库存量都将不断增加，高额的运营成本是城市轨道交通运营企业沉重的负担，也是企业可持续发展的绊脚石，因此探索新形势下我国城市轨道交通运营企业的盈利模式以及最佳成本控制显得愈发重要。

1 轨道交通物资管理模式

1.1 单线运营时期的物资管理

单线运营期首先要做好人、财、物、仓库、信息管理系统的规划，人员的培训和管理，物资采购流程的规范化、标准化，信息及时准确采集传输，仓库的设置和使用规划，仓储设备的合理选型。其次是从地铁的运行时间和运营里程考虑，制定阶段性的采购计划，保障运营初期、运营故障期的备件充足。再次，针对需要移交的备品备件，应当根据实际情况召开专门的协调会，商议备品备件的种类和数量，合理搭配，最大限度减少库存率。

1.2 网络化运营时期的物资管理

网络化运营时期运营线路形成网格，由于各条线上运营的车辆、通信、信号等系统各不相同，运营物资的采购量加大，企业的成本也在不断增加，企业自身的发展需要外界信息的助力，这时就需要考虑建立一种高效的物资采购管理模式。而供应链管理可以解决目前的问题，它覆盖了从供应商到客户的全部过程,包括采购、制造分销、库存管理、运输、仓储、客户服务等，供应链管理跨越了企业的围墙,建立的是一种跨企业的协作，以追求和分享市场机会。在全球化大市场竞争环境下，任何一个企业都不可能在所有业务上成为最杰出者，必须联合行业中其它上下游企业,建立一条经济利益相连、业务关系紧密的行业供应链实现优势互补,充分利用一切可利用的资源，来适应社会化大生产的市场竞争实力。因此供应链管理的理论及方法对运营企业物资采购工作具有一定的借鉴和指导作用。

2 供应链模式下物资管理的必然性

物资管理存在于社会的各行各业，是企业管理的重要组成部分。物资管理已经不再是传统的购买、保管、发放了，随着全球企业竞争激烈，促使企业不断瘦身各个环节和流程，实现高效率、低成本才是企业持续发展的源动力。科学高效物资管理能使物资增值，能够确保企业的经营目标实现，而市场经济下利用社会上强大的供应链，不仅能够最大限度节省企业的资源和成本，而且能为企业盈利，为社会创造价值，最终实现共赢。

3 基于供应链的城市轨道运营物资管理

3.1 建立完善的询价比对体系

完整及正确的询价文件可帮助供应商在最短的时间提出正确、有效的报价。物资询价主要包含以下内容：名称与编码、数量、规格型号、质量要求、付款条件、交货期限、包装要求、售后服务、保密协定、联系方式等，完整的信息资料统计才能建立有效的评比体系，为将来的比选和谈判打下坚实的基础。

3.2 供应链与采购计划管理

采购部门结合实际情况制定科学、有效的采购计划，采购计划一方面要与使用部门物资员保持沟通，掌握运营物资消耗的动态趋势，同时摸清库存物资状况，制定月度采购计划、季度采购计划、年度采购计划和大修计划，并随进展酌情复核和删增。另一方面要与供应商及时沟通，保障采购计划准确下达和执行，对于采购计划有疑问的召开通气会。采购计划由采购部门、供应商、使用部门共同确定，对于已经确定的采购计划，必须依照程序和流程经审批后组织实施，不得在没有出具更改计划书并获批准的情况下擅自人为更改。

3.3 供应商管理

供应商的管理其实就是为了实现双赢，供应商的管理主要内容有：供应商的选择和审核、档案信息管理、绩效评价、供应商退出和对相关信息的查询分析。供应商相关信息查询分析是供应商管理工作的重点，因为供应商的历史采购数据对企业采购和成本控制有直接的影响，也是企业实施采购的宝贵数据资源和财富。

（1）城市轨道交通企业的运营物资供应特点是供应周期长。在供应商选择上，供应商数目过多，不利于加强对供应商的管理，但供应商数目过少，也容易使运营企业增加对供应商的依赖性，增加采购难度和物资供应风险。因此，应本着精干高效的原则，选择有合作诚意、资质好的合格供应商，建立运营企业供应商队伍。具体来讲，可按采购物资的重要性与物资采购总金额来确定同类产品的合格供应商数目。对与运营安全密切相关的产品或采购金额巨大的，如车辆、信号备件，同类产品的供应商数目以3～5家为宜。对于常规物资、通用物资等，其大多数物资处于买方市场，供应商替换成本比较低，此类物资的供应商数目不宜过多，甚至可以采用单一供应商，也可以供应商之间能形成适度竞争为标准来确定合适的合格供应商数目。

（2）企业为了强化供应商配合意识，提高产品到货品质，促进产品到货时间更加及时，激发供应商潜力，就必须对现有供应商的日常表现进行定期监控和考核，目前常用的考评标准可归纳为质量、价格、交货时间、服务水平、诚信度等要素，在供应链管理模式下，只有最好的供应商才能作为合作伙伴。企业发展和维持合作伙伴关系的目的在于借助合作伙伴的专家和技术建立自己的竞争优势。

4 仓储库存物资管理

（1）解决供应链库存管理问题主要靠两条途径：一是建立企业协同机制;二是加强信息共享。同时加强企业的存货管理控制评审制度，建立严密、完善的控制体系，提高员工在库存控制方面的技术业务水平;建立、完善存货管理岗位责任制及管理稽查、考核、奖惩制度等。

（2）城市轨道交通运营物资有很强的专业性和特殊性，由此决定零库存难以实现，为最大限度的降低库存和保障物资供应，顺应企业的需要产生了新的管理模式-联合库存管理(Jointly Managed Inventory, JMI)，联合库存管理策略打破了各自为政的库存管理模式，能有效控制供应链的库存风险。这种模式会随着城市轨道交通运营线路的成网运行而凸显优势，因为线路成环成网，物资管理难度和采购量变得更加庞大，而这种模式是对库存风险的最好分担。联合库存管理强调供应链中各个节点同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者都从相互之间的协调性考虑，保持供应链各个节点之间的库存管理者对需求预期的一致性，从而消除需求变异放大现象。

5 地铁物资配送

传统的物资配送模式是每条线路设置一级、二级仓库，一级仓库是线路的核心仓库，仓库占地面积大，库存周转率低，二级仓库为科室工班物资，主要为日常必需物资、检修物资，存储物资金额适中。单线运营模式下物资配送较为简单。多线运营后配送量加大，需要企业配送和供应商配送相结合的方式，充分发挥市场协同效应，高效配送，降低企业自身运输成本。

（1）成立物流配送中心是城市轨道交通运营物资管理的必经之路，也是资源整合和集中管理的一种模式。供应链环境下的物流配送与传统的物流配送相比具有新的特点，可以简要概括为:信息共享、过程同步、合作互利、交货准时、响应敏捷、服务满意。

（2）在企业自身配送能力有限的情况下，可以借助第三方物流，这种模式可以节省成本，灵活性也较大。