新常态下水泥产业市场特性及其内在逻辑——关于转型中的企业家、企业和产业

发给中国水泥企业管理团队的第十五封E-mail

一晃十个年头了，“老散博客”始终不渝地秉持问题导向，聚焦现实产业对策，探讨前瞻性产业发展战略及路径，关注热点，主攻难点，盯住关键点，更不忘价值点，老板朋友们普遍感到接地气，很受用！

事总是人干的，就事论事论来论去，总还是绕不开“人”。论事及人，又回到了水泥企业家群体上，他们被推到了产业大转折的舞台中央。盛田昭夫曾说：“优秀企业的成功，既不是什么理论，也不是什么计划，更不是政府的政策，而是人。人是一切经营的最根本出发点。”

中央颁发《关于营造企业家健康成长环境弘扬优秀企业家精神更好发挥企业家作用的意见》指出，企业家是经济活动的重要主体，要营造企业家健康成长环境，弘扬优秀企业家精神，更好发挥企业家作用。这应该是一种经过理性的历史比较之后得出的精辟结论，大家都会举双手赞同！

历史的变奏中发出新时代的最强音，怎能不如惊涛拍岸撞击着水泥企业家群体的内心世界，又怎能安于现状而无动于衷！于是，我索性把本篇内容锁定“转型中企业家、企业和产业”，力图从现代商业精神的新视角，阐释三者之间血肉相连般的关系。十年来跟踪研究水泥产业所产生的强大吸引力和理性思维的逻辑力，驱使我倒是很乐意花些心思与老板们作一次心灵沟通，相信这个充满活力和创新精神的群体，如弗里德里希·荷尔德林（Friedrich H lderlin）的一句诗，“充满劳绩，然而人诗意地栖居在大地上。”

都说今天开启了“脑力蒸汽机时代”。这意味着什么？水泥企业家们又是怎么认为的呐？听一听四位大牌精英的新观点，或许可以从不同维度上感悟新时代企业家的使命和商业精神——

马云日前侃侃而谈：危机一定会有，危机来的时候，考核的不是员工，而是考核CEO的能力和企业文化能否扛得住。CEO具体是做什么的？形势好的时候一定要能够作判断：什么事情是不好的，要消灭；形势不好的时候，要找到好的机会在哪里。这是CEO的首要职责。综合来说，就是考验企业家的眼光、胸怀和抗击打能力。

李彦宏在演讲中期许：希望每一位企业家能够站在时代的路口上，认真思考自己所肩负着的使命，为自己的企业，也为自己的人生，作出更精彩的业绩。

李开复苦口婆心的警醒：在巨大科技潮流下，互联网改变一切的前提下，一个传统的公司，要了解互联网商业模式和运作模式，是怎样带给公司挑战和机会的。千万别把“互联网+”当做投机的过程，或是简单电子商务服务上线的过程。

贾康这样表达：企业家精神是供给侧最稀缺最宝贵的要素。在供给侧的结构优化涉及复杂的各种要素之间，企业家才是提高全要素生产率的重要生产要素。保护企业家精神并支持企业家专心创新创业，增强了供给侧结构性改革的内生动力。

以上观点不外乎在告诉我们，商业的本质实际上是一项追求效率的团队活动，领导团队素质决定输赢。不妨浏览一下领导力的权威定义：领导力是寻找和集合有共同梦想的人群策群力共赴愿景的艺术（Leadership is the art of mobilizing others to want to struggle for shared aspirations）。这明确指出了企业家的使命就是通过管理率领企业奔向赢的目标；置身市场中的企业，需要时刻保持应变的“战斗模式”，也就是常常被挂在嘴上的“转型”，慢了不行，错了就更糟糕。

建议老板朋友们作一个自测：你具有怎样的商业精神？你转型了吗？转型后的你又将要打造一个什么样子的企业？你和领导团队怎样面对过去的成功？未来转型的日子还能做得更好吗？这是新时代的诉求，是企业家们迫切转型的动因，也是市场对你提出的最具审辩性意义的正面质问。

水泥企业转型的关键在哪里——企业家必须率先转型。

新常态发起挑战的第一道冲击波，正无情地击碎企业家头脑里旧体制残余与传统工业化逻辑思维所形成的全部记忆——经验、技能和职业习惯，过去式的能人光环褪色了，甚至于成了历史的拖累；只有变革与创新才能摆脱转型过程中的“机会黑洞”，也是转型企业家最具核心价值的特质。

人人都感受到市场环境的复杂性和不可预见性，正在不断累积和加剧，企业又一次置身于一个新常态中，卧榻之上，虎狼环伺，原来费劲巴力筑造的稳定性和安全感，眼瞅着在一块一块的沦丧和坍塌。即便你曾是傲视群雄的业界第一巨人，说不定也可能一个跟头栽下去，一蹶不振再也爬不起来了。在这大变革、大转折的前夜，老板们难免陷入群体焦虑之中，浑身上下充满了不适感。

现实下的传统水泥产业不仅是一片红海，已经变成了产能严重过剩的熊熊燃烧着的火海。几乎业界的人都看清了一个大趋势——转型，只是心怀侥幸期望它来得迟缓一点、温柔一点罢了。这个大趋势留给企业的选择题：要么转型求新生，要么死等着被烧得体无完肤、奄奄一息。可见，企业转型不是权宜之计，也不可能是一场局限于竞争策略层面上的修修补补、小打小闹，而是一次前所未有的重大创新和变革。

说到底，企业家精神本身就是创新，没有创新就没有企业家精神。所以，在充满不确定的时代里，我们判断一个企业家素质高与低，不再是以往的光看企业产品、利润那么简单了，更要看他的愿景（Vision）、使命（Mission），简言之，既包括展望未来的能力，对未来的预测、把握，并且拿出一套创新的商业模式和组织模式，去创造企业成长性和产业的未来性。只有这样的企业家才是转型的成功者，才是倍受尊敬的新时代骄子。

每个企业的辉煌和衰落背后都有市场这只推手，但也离不开企业家领导核心的内部因素。唏嘘之中，市场粗暴地摔碎了曾炫耀一时的企业单位，实质上毁掉的却是不思转型的企业家自己，彻底砸烂了个人曾经引以为豪的经验、技能和职业习惯，大浪淘沙，历史终究会铭记下这个悲剧。

可以这样说，那些依据传统工业化思维而衍生的个人碎片化的经验，其实是微不足道的，唯有把原来的知识、经验和习惯全部倒空，随时准备改变自己的认知和行为。有如马克思所言：“人们自己创造自己的历史，但是他们并不是随心所欲地创造，并不是在他们自己选定的条件下创造，而是在直接碰到的、既定的、从过去承继下来的条件下创造。”在企业转型中，企业家必须先于企业进行转型，一个主轴的语言就是挑战自己、革自己的“命”，这就是转型企业家必须具有的超越凡人的重要特质。

业界大咖宋志平说到：“企业家精神首先是创新精神。过去我们有低成本优势，但今天这种优势已经渐行渐远，再用过去那种传统的增长方式做不下去，我们必须创新，必须变化。创新变化靠谁来做？要靠企业家。创新变化是什么？就是企业家精神的实质。”事实正是如此，不管老板朋友们你往日的成就有多辉煌，可能是业内一流的传统型“业务篓子”，抑或是行业里响当当的“技术专家”，抑或是运筹帷幄、铁腕治企的“行政官僚”，但这些都是过去式，对于新常态下的现代水泥产业来说，俱往矣，不过是“只识弯弓射大雕”。毫无疑问，转型企业领导者必须担当起战略设计者与“难题解决者”（problem solver）的多重角色，过去式的能人不吃香了，转型是“必须的”！

德国诗人海涅曾写到：“思想走在行动之前，就像闪电走在雷鸣之前一样。”思维理念转型是企业家转型的指南针，同时，为下一步企业战略转型、职能转型、文化转型指明前进的方向。

客观上，很多老板们依然沉浸在长期形成的旧体制（这里指计划经济残余的制度）与传统工业化逻辑思维的混合物中，按照那一套约定俗成的经验、技能和职业习惯运转着，具体表现为公司治理结构缺乏效率，尽情享有政治资源上的优势，总期望借助于非市场的手段生存和发展，等等。当新时代到来的时候，这些不仅是转型的天然障碍，甚至会产生种种伤害，使人们不知不觉地活在历史的拖累中。这些问题不得到彻底的清除，很难说企业家转型会转得华丽而精彩——

其一，消退了企业家们思维能力。一种在企业家群体之间通行无阻的表现——直觉和随意的最低等级的思维方式，即最简单的、最“土豪”的“拍脑袋”法；另一种普遍得不能再普遍的现象——线性的思维方式，就是用同样的方法或方法论来进行分析“剪贴”（“cut and paste”）。

其二，屏蔽了企业家们学习渴望。知识是企业家转型的重要基石，既包括价格、产量等易于表达的信息，也包括理论知识和对事物的经验和理解等，后者更是隐性的海量知识。学习能力大于物质能力，强调向用户“学习”的速度，体现在企业“迭代”频率上。由于善于学习的能力弱化，无法建立一个与市场同步甚至超前一步所需要的知识源泉网络，老板们简单地凭借自己本身的经历去分析和解决问题，等于说舞动大刀长矛的冷兵器，去与现代制导武器对阵交手，孰赢孰输还用说吗！

其三，经验驱使老板们根本不愿意主动调整。他们宁愿蜷曲着躲在自己织成的茧壳里，也不会将转型化为行动，因为过去被证明都是对的呀，搞错了咋办？此时的老板们，很难也不情愿迈出挑战自我、改变自我的这一步。可创新的最大特点又是什么？恰恰就是敢于试错、纠正、迭代，是一种在失败中的修行，否则就无法实现真正的转型。

总之，传统的逻辑框架被颠覆了，不确定性的变化正在悄无声息中无情地挑战不变的“经验”，所以我们把因袭过往成功经验，比喻为企业家转型过程中的“机会黑洞”，不知道有多少曾名噪一时的成功者，被深不见底的“黑洞”吞噬掉了。

由于一切都将被重新定义，在如同花样滑冰的几周连跳一般的企业转型动作中，打破思维模式边界的禁锢，看似无形的却又是最难的，需要老板们在开放的耗散结构中，勇敢地开枝散叶，积极地吸收新能量，勇敢地尝试新角度、新立场，积极尝试新方法，运用新工具，突破作业习惯的边界，击破自己长期形成的全部记忆，才能获得持续不断的成长原动力。

傅盛说过一句发人深省的话：“认知的差距最后决定人与人之间的差距”。推而论之，水泥企业老板们转不转型所造成的思维理念上的差距，最终一定会变为企业之间的现实差距，你认这个理儿了吗？

当眼下，全球及我国水泥需求量日益走低的不确定性，正羞答答地露出了丑陋的真面目，如果固有的思维理念的焦点，仍然停留在高速增长阶段的背景板中央，认准生产端规模扩张定输赢的死理不变，把产能规模当作唯一目标，因而忽视了结构优化，依然故我地复制所谓产能增量扩张的大手笔、大动作，那么，企业会不会掉进转型的“机会黑洞”？市场把这个大大的问号抛给了你！

当眼下，我国水泥产能严重过剩尚未得到有效化解的不确定性，正有恃无恐地露出了锋利獠牙，如果固有的思维理念的惯性，仍然追逐在熟料产品同质化扩张的跑道上，死守着原料端啃食这个稀疏的窝边草，新增熟料产能每年还在以1%的速度增长，那么，企业会不会掉进转型的“机会黑洞”？其实，市场把这个大大的问号抛给了你！

当眼下，我国水泥产业大变革、大调整挑战的不确定性，正堂而皇之地成为产业常态化景观，如果固有的思维理念的定式，仍热衷于借行政壁垒的力量维护既有利益的套路上，总想利用行政资源限制对手，借助人为因素“一刀切”约束供给端，把优惠政策当作套利机会，因而忽视了自身做优做强，那么，企业会不会掉进转型的“机会黑洞”？其实，市场把这个大大的问号抛给了你！

当眼下，我国水泥市场特性及内在逻辑在新常态下衍生出的不确定性，正理直气壮地在业界施展拳脚，如果固有的思维理念的兴奋点，仍投射到产业内部资源那巴掌大的奶酪上，把合作共赢当权谋，因而忽视了全产业链的新价值，那么，企业会不会掉进转型的“机会黑洞”？其实，市场把这个大大的问号抛给了你！

当眼下，水泥产业“互联网+”的智能化发展的不确定性，正如二月春风一样尽情裁剪着产业的枝条，如果固有的思维理念的习惯，仍固守在传统制造思维的老框框内打转转，把“互联网+”当工具，因而忽视了新动能的强大驱动力，严重丧失了战略敏感，那么，企业会不会掉进转型的“机会黑洞”？其实，市场把这个大大的问号留给了你！

当眼下，水泥业跨界融合发展的不确定性，正呼啸而来成为不可阻挡的市场大潮，如果固有的思维理念的绳索，仍把跨界、创新行为当作不务正业，因而忽视了向环保功能多元发展，那么，企业会不会掉进转型的“机会黑洞”？其实，市场把这个大大的问号留给了你！

当眼下，水泥产业在大转型中失败案例不可避免的不确定性，正如瘟疫一样在业界蔓延，如果固有的思维理念的定式，仍热衷于“不变是等死，变革是找死”的戏路上，缺乏变革管理过程的领导力，把经验奉为圭臬，因而忽视了自我超越，那么，企业会不会掉进转型的“机会黑洞”？其实，市场把这个大大的问号留给了你！

变革和创新预示着企业的未来，应对不确定性的唯一途径就是变革，企业家们怎能“蹲班留级”呐！老板未转型怎么知道企业朝那个方向转呐！或者老板半转不转怎么能领导企业转型到位呐！因为传统水泥企业转型成功与否，整个产业转型成败与否，转型企业家是推进企业变革转型的领导力，如果有了变革之心，你就可以随着变化不断地去进行重新布局，随变化而变成为赢家。而心态会封闭的企业家则可能成为转型的最大障碍。我们不禁要问老板们：你还拥有当年创业时当弄潮儿的那股子激情吗？还保持着自我否定、自我超越的胆识和勇气吗？这一切一切只能留给时间来书写答案了。

当然，老板们不会止于理念转型的，使命感促使这个精英群体毫不犹豫地挺进实战，进行大刀阔斧的企业战略转型、商业模式转型，乃至于更深层次的企业组织架构转型，完成全新的、漫长的产业价值重塑和企业再造。这正是下面章节要谈到的内容。

检验水泥企业老板们转型与否的唯一标准——企业全面成功转型。

老板们的思维理念转型不是隔山打牛放空炮，落脚点要一步一个脚窝地踏在企业运营和发展的新机制上，即结合新常态下的市场实战环境，将新理念、新思路上升为发展战略的顶层变革设计，完成企业产品模式、商业模式、组织模式的全方位再造，将企业打造成为产业价值链上领跑型的“新物种”。

企业家是市场经济的忠实信徒，在现实的壁垒里，转型企业家从来不会把新常态、新变化、新挑战，看成是打压和窒息创新勇气的雾霾，反而恰恰能激发与放大企业家的DNA，使得曾经成功的那些隐性特质与能力显性化，为此，转型企业家不再像过去那样过度盯着市场占有率，只局限于财务报表，而是能够审时度势把握战略机会，超乎寻常地创新企业转型架构的顶层设计、战略谋划和商业模式，具体说就是要再造一个新企业，走上新发展路径，采取新市场运营模式，做一个优秀的企业发展战略构想的设计者和推进者。

今天说来这一点尤为重要。那是因为现实中的水泥产业结构调整不到位、转型升级难、缺乏技术竞争力和市场拓展能力、创新力度弱的症结依然存在，诸如：市场集中度低、产业链延伸缓慢、价格战随时可死灰复燃、管理升级慢、创新力度弱、企业研发投入少、绝大多数企业竞争力不强、企业文化尚未培育成型，才出现了当下众多低级别的企业在产业末端拥挤不堪，在市场的末端疯狂抢食厮杀的现象。以上这些恰恰都是企业转型顶层设计、战略谋划和商业模式的攻坚点，趴在转型企业家面前的拦路虎。

知易行难，企业转型难就难在全面再造上；它既关乎发展战略及执行操作，也涉及企业家及员工团队，这说明了为啥成功转型的企业寥寥，不知道有多少英雄豪杰功亏一篑，连同企业和自己一起都被转型甩出了圈外，重则一命呜呼，轻则遍体鳞伤。

转型给老板们设定了较高的门槛，不是谁都能成为座上宾，只欢迎具备“二二七”转型领导力的人登堂入室——

（a）是否具备找准正确转型方向和路径的“两项战略素养”——前瞻性与差异化

企业战略本来就是一种发展模式，战略源头即客户导向，始终围绕客户需求变化而动，转型企业家们只有从需求和痛点中发现产品创新方向，找到组织变革路径，确定企业内部改革方案。在大数据、大跨界和大合作的时代，急剧的变化随时可能会颠覆企业核心业务，甚至安危企业兴衰。前瞻性，就是指优秀企业家除了聚焦（focus）主营业务专注度外，同时必须拥有足够广阔的边缘视野（peripheral vision），敏感的感知周围正在发生的变化及趋势，比同行们起码多看一步棋，早看清要抢先走好的半步路。那么，差异化就是转型企业家总能及早发现与同业竞争者之间不均衡，如隐藏在市场角落里的各种不均衡状态，且主动采取有别于同行的竞争策略，去创造独具本企业优势的新的不均衡，正所谓不走寻常路。

（b）是否能够激活推动企业成功转型的“两种动力”——技术创新与商业变革

重构企业的成长动力是决定成功转型的关键。转型企业家要按照成长型企业的特质，重构和实施以顾客为导向的企业成长动力模型，倾心致力于激活和植入推动企业发展能力体系。企业转型动力通常来自于两方面：第一种动力是产品技术创新或工艺技术创新，一方面它是资源利用效率的成长源头，又一方面它为企业营造了新一轮的市场竞争壁垒，等于说武装上了一层对手无法洞穿的新式铠甲；另外一种动力则是商业模式创新，转型企业家在对战略机会的探寻中，通过并购重组能力和流程再造，逐步完成商业模式的设计、迭代、升级，进而达成战略、组织、流程、人力资源和执行的全面贯通到位。

（c）是否能够做到整合提升“七项生产要素”效率——人力、土地、资本、企业家能力、技术、信息、管理

在高度发达的生产要素市场和现代水泥产业体系中，覆盖了社会生产经营活动所需的各种资源，除了传统意义上包括劳动力、土地、资本、企业家才能四种要素外，随着新时代的到来，需要把技术、信息、管理等也纳入生产要素范畴，实现全要素效率的大提升。

说到“二二七”，让我想起了作家奈保尔曾形容过的那颗晶莹而宝贵的“盐粒”，他说：“每个故事，每个人，都如盐般微小而珍贵”。但愿转型企业家这颗晶莹而宝贵的“盐粒”，在烹制水泥企业转型的盛宴上，奉献上一道组合佳肴：具有颠覆性创新（Disruptive Innovation） 和维持性创新（SustainingInnovation）新气象、新作为的转型企业。

颠覆性创新（Disruptive Innovation）转型的企业特征之一:“智能制造+现代水泥物流”

读过去年第四期博文的老板们，对“现代水泥物流解码”内容不会陌生，今天做点小小的补充，那就是未来成功转型的水泥企业（非中小型企业），不可能是智能制造“单打一”架构，必定是与现代水泥物流一体化融合发展的企业；尽管分散在区域市场中几千户“单打一”企业，仍然属于当下的普遍现象，也不会在短时间内退出市场，但可以肯定的是，在转型升级去产能的秋风扫荡下，被区域性“硬壳”困得龇牙咧嘴快要窒息的企业，日子会越来越不好过，怎么又可能奢望笑到最后呢！目前，这种大趋势的端倪已显露出了冰山一角，可叹的是仍有不少老板们还蒙在鼓里呐！

大家都承认一个现实：水泥制造工艺技术同质化，水泥产品同质化，商业运营模式同质化，企业组织结构同质化，甚至就连老板们思维理念和素质也存在同质化倾向，总而言之，整个产业深深地陷在同质化的大漩涡中，简直就毫无什么结构性可言，更谈不上优化二字了。当同质化遇到区域性二者叠加抱团联手，好比是水泥遇到了水，转眼之间就变得无比坚硬起来，强化了区域性特性的顽固性。

那么，砸碎区域性这个罩在企业身上“硬壳”的金箍棒在哪里？想靠价格战不行呀，落得个几败俱伤；想靠低成本竞争力度有限呀，总不能骨头渣子里吸油；想靠品牌影响力更软趴趴的呀，谁让对品牌依赖度低的可怜。其实，金箍棒就摆在老板们面前——基于水泥散状流体物料的特性，补长现代水泥物流（尤其是水运设施）这条尚未发育的短腿。

可现实的状况却是，绝大多数水泥企业却不愿与这个本质特征沾边，硬生生地把这个具有大动脉、大经络功能的产业链环丢弃一旁，一味地按照传统路数埋头地干着生产制造。究其原因，一则区域性市场特性有相当的顽固性，犹如关山重重，想一步跨越过去或轻松将其移走，肯定是痴人说梦，于是有了惹不起还躲不起的心态，反正“天塌大家死，过河有矬子”；二则现代水泥物流具有相当的社会性，非单体企业一己之力所能为之，迫切需要社会化的支持，便在狭隘的专业化认知下望而却步，直到龟缩成今天光剩下玩熟料的样子。咱打开天窗说亮话，这也是水泥产业始终奉行孤岛式发展的缘由之一；这或许正是企业家传统与现代之间存在的“代沟”；这或许就是传统水泥企业转型的必转之处！

“智能制造+现代水泥物流一体化”是水泥市场发育到现阶段为企业大型化量身定做的产物，不瞒你说，并不是所有企业机会均等的呀！对于多数中小企业来说，有心无力，“有志归完璞，无才去补天”，即使是围绕着这个目标转来转去也难修成正果。难道说中小水泥企业转型走进了死胡同吗？答案当然是否定的！条条大路通罗马，关键是看中小企业能否选准在产业链上的定位！

有些老板难免心里不服气：“无人工厂”“机器人”操作的智能制造，都不算什么新鲜事，我们同样可以搞得有声有色呀！此话不假！可是追问一句：现代水泥物流你搞得起来吗？即便你有了与大企业旗鼓相当的智能制造，也达成了产品质量高、稳定性强和成本管控的目标，大大降低了人为操作的差错带来市场竞争的负效应，可缺少了现代水泥物流一体化这一环，企业产能利用率又如何保障？还不是像今天这样在有限的区域市场内“驴拉磨”打转转，抢到嘴里的那块“蛋糕”只能勉强度日，何谈转型发展呀！

何况，随着大企业产业链延伸提高自用率，区域市场竞争优势日益增强，无论是拼产能还是拼价格，可以肆无忌惮地同中小企业斗法，到了那个时候，中小企业光有智能制造而无现代水泥物流的优势，岂不等于是转型没有等到转过半个身子就已经扭腰岔气了！

有了现代水泥物流的竞争能力，大企业就可以在高产能利用率的条件下，凭借大产量、低成本玩弄强硬的“两手”：一是通过提高自用率扩大区域市场份额，强力挤压区域内中小企业的生存空间；二是通过现代水泥物流突破区域性限制，扩大百元运费左右辐射半径的一大块周边市场份额，长袖善舞。此举还能够收获望眼欲穿而迟迟拿不到手的甜果——提高区域市场集中度，催生全新商业模式的诞生。

建议老板们忙里偷闲之时，别忘了对日本及台湾地区水泥企业（如台泥）发展的路径作一番深入研究，按图索骥，不愁找不到令人信服的实证。

颠覆性创新（Disruptive Innovation）转型的企业特征之二：实现绿色环保功能的跨界发展

水泥企业向绿色环保功能跨界发展，当今最现实可行的就是国际通行的水泥窑协同处废模式，其处理技术可行性、运营的经济性和绿色环保的可靠性，不仅有国际产业经验可循，国内先导型企业也收获了颇有说服力的成效。短短的三五年里，已被上升到国家产业政策层面，先后出台了十四项政策鼓励水泥窑协同处置，《建材工业发展规划》确立了到2020年水泥窑协同处置生产线占比达到15%的目标。

外行人或许冒出这样的想法，水泥产业向绿色环保功能跨界转型，是不是跨界幅度有点太大了？转不好别弄个摔跤劈叉呀！实践证明担忧略显有些多余了，从发展战略、资源效率和市场实战效果的多维度评价，这种循环经济模式简直就是市场对重污染、高排放的水泥产业的恩赐，呈现出一派琴瑟和鸣、无缝对接、浑然天成之美。

需要指出的是，此类转型与“智能制造+现代水泥物流一体化”转型有所不同，并没有给大企业“吃独食”的特殊机会，不管哪一种类型的企业，几乎都具备向绿色环保功能跨界发展的资格条件，也就是说为中小企业与大企业进行区域竞争提供了新机会，算得上是市场手段去产能的一种普惠性出路，就看水泥企业尤其是那些前景不乐观的中小企业，能不能积极主动转、怎么转了！

来自行业统计，全国已建成水泥窑协同处置线约80条，占生产线比例的5%左右，其中生活垃圾处置线43条，年处置能力约500万吨；污泥处置线24条，年处置能力约195万吨；目前，30家企业获得水泥窑协同处置危废资质，约占全社会垃圾处理行业的2%不足，核准年处置能力约152万吨。这就叫人有些纳闷了，本是打着灯笼都找不到的大好事，为啥占比却如此之低、发展的速度不快？到底是哪些“扯皮”让企业裹足不前呐？除了业界普遍期待的政府应出台更大的优惠扶持外，如果业内在错峰生产上不搞“一刀切”，让水泥窑协同处废享受绿色“例外”的特殊待遇，欲转型的企业还会站在哪里观望吗？如果社会上垃圾焚烧发电行业不囿于既得利益，不排斥良性竞争，欲转型的企业还会站在哪里徘徊吗？然而，不管企业怎么想，市场机会从来都是不等人的，就看老板们能不能把握住这个“窗口期”了！

在隆冬时节里，传来了一股春风拂面的新消息：全国水泥窑协同处置创新发展大会召开，全面总结水泥窑协同处置创新发展的政策、科技、标准规范、商业模式、实践运营、金融支持等方面的创新发展经验，推动水泥工业走绿色环保、可持续发展之路，支持创建无垃圾公害城市。

颠覆性创新（Disruptive Innovation）转型的企业特征之三：全产业链+组织变革

看了这个标题，较真的老板们或许会说：前两项特征列为颠覆性创新（Disruptive Innovation）转型，还算比较好理解，可这第三项是不是有些牵强啊！其中把组织变革作为颠覆性创新（Disruptive Innovation）情有可原，但作为全产业链，本是水泥产业发展的题中应有之意呀？看来，得说一下颠覆性创新（Disruptive Innovation）转型与维持性创新（SustainingInnovation）转型的区别。我认为，二者的本质区别在于一点：看它有没有“创造性破坏”的过程。第三项特征中的全产业链发展，区别于传统水泥产业而言，针对水泥产业现状而论，都是在新供给改革环境下一种“创造性的破坏”活动，颠覆了原有的产业样貌和运行逻辑。纵观现行水泥产业的一系列变革活动，虽轰轰烈烈但多数还是小打小闹，当属于维持性创新（SustainingInnovation）范畴。

显而易见，不管是全产业链还是组织变革转型，都倍受大企业的青睐，被当做盘中香馋诱人的“硬菜”，相比之下，中小企业则处于不利地位。因为，大型水泥企业面向建材综合体发展，延伸产业链势在必行。有数据表明，2016、2017两年间，大型水泥企业熟料外卖量大幅减少，由过去的30%下降到20%，有的甚至更低一些，而制成品自用比快速上升，为未来的水泥市场走向寡头竞争奠定基础。客观上，中小水泥企业独立进行全产业链或组织变革转型，自然面临着资源匮乏、独木难支的诸多难题，当然在全产业链某个环节上“傍大款”，也不失为一种整合选择。

传统而老旧的企业组织形式能适应转型发展需要吗？异口同声的答案是NO，用“旧瓶子装新酒”肯定不灵光，必将付出“一颗老鼠屎坏了一锅汤”的效率损失的大代价，所以，老板们不能对这块“硬骨头”绕着走，必须勇敢地担当起组织变革的使命。华为任正非说过的一句话：“要敢于在战略机会点上，聚集力量，实施饱和攻击；我们的组织变革、流程变革，要支持战略。变革应达到的目标更简单、更快捷、更安全。”

引用权威学者的论断：当今时代的核心价值焦点是人与组织关系的重构。我们不是天天喊战略吗，这战略那战略，组织变革是最大的战略。如果说技术创新把过去不可能的事情变成了可能，拓展出新的产业边界和市场空间；同时，必然需要一种与其相适应、相匹配的工业经济组织方式和企业组织形式，形成高效的开放的产业体系，提升全要素生产率，完成从粗放到集约、从传统动能趋动向创新趋动的转型。

所以说，没有进行有效的组织变革创新能力的企业，谈转型肯定还是一副“转身犯卡”、趔趔趄趄的样子，无法达成提升全要素生产率的目标，更不敢去浪费“华丽转身”这个评语。

此刻，我们可以想象到，集聚在办公室强光之下，不知有多少水泥产业的老板们，正在憧憬和谋划着颠覆性创新（Disruptive Innovation）转型，当然也不会放弃推进维持性创新（SustainingInnovation）转型落地。他们从来都是不甘于寂寞的群体，带着伟大的梦想疾步走进创新时代。

水泥产业成功转型最重要而又无形的要素——企业家们成为名副其实的产业家。

具有新商业精神和气质的产业家精英群体是这样的一群人，他们是企业微观运行的优秀管理者、社会责任担当者、健康的产业秩序维护者、产业模式创新者，以实现现代水泥产业之梦为追求目标。

产业发展是一个复杂的系统，向来是在变革中孕育诞生，在转型中升级发展，这可以称之为产业规律，也可以说是产业宿命。未来水泥产业转型发展靠什么？这个问题并没有多么的艰深，当然是企业家群体的创造性，准确说靠的是一群在市场中挥洒智慧和创造性劳动的精英——具有现代商人气质和商业精神的产业家。

并不是叫企业家就可浪得其名，轻松地把产业家的桂冠戴在头上。要想成为产业家，动力来自于企业家的现代商业精神，本质上是一种现代商人价值观念和道德规范，并且通过现实物质运动将其转化为现代社会品格与经济功能。

首先，产业家应该是社会责任担当者

无论在什么样的市场环境下，在社会公共利益的“义”与利润最大化的“利”博弈面前，水泥产业家们应始终如一地秉持绿色环保理念，以服务大众和社会为己任，这犹如一面镜子映照出了产业家的人生轨迹。对照一下，那些污染排放造假、糟蹋生态环境、损害公共利益、无视员工健康的“黑心老板”，该掂量掂量自己离产业家的名号差距有多么远！

其次，产业家应该是产业秩序构建者

产业秩序是什么？简言之是企业对良性的市场运行机制实际响应和活动的实际体现，呈现出和谐、有序的系统化或是混乱、无序的碎片化等几种完全不同的产业状态。长期以来，水泥产业秩序混乱、无序和失衡有目共睹，留下的一块又一块产业暗疮，严重侵害着产业肌体的健康，阻碍着产业可持续发展。

第一块产业暗疮：价格乱战，烽烟四起，相互倾扎，甚至不惜血本进行低价恶性竞争，弄得业内各个遍体鳞伤、哀鸿遍野，产业效率随之滑到了低谷。对照一下，那些参与其中的急先锋的“好战老板”，该掂量掂量自己离产业家的差距有多么远！

第二块产业暗疮：祸起萧墙，“煮豆燃萁”，玩狠动粗，不止一次爆发产业链上下游企业自相残杀的乱象，这种碎片化不仅撕裂了上下游企业原本相对稳定的交易关系，导致严重的效率内耗，而飞溅起来的“碎片渣渣”，也使得各方参与者遭遇被划伤之祸。日前一例：武汉混凝土协会投诉上游水泥生产企业及供应商人为制造水泥供应紧张局面，涉嫌哄抬物价，牟取暴利，致使无法正常保证混凝土（砂浆）的正常供应，部分建设项目已经停工。对照一下，那些挑起事端的始作俑者们，该掂量掂量自己离产业家的差距有多么远！

第三块产业暗疮：名义自律，掐死源头，联手涨价，屡屡触碰垄断市场的红线，先后有多户涉事水泥企业受罚或约谈诫勉。这种现象背后折射出企业竞争手段的匮乏，如产品上同质化、成本上无差距、科技上无突破、管理上无创新，为追求利润最大化，不得不使出原始的招数——人为构筑壁垒，恶化了市场公平竞争秩序。近期贵州省专门组织行业协会、水泥企业，进行“水泥行业反垄断提醒告诫”，明确保护市场公平竞争。对照一下，那些曾大喊产业秩序混乱且又暗里下绊子的“聪明老板们”，该掂量掂量自己离产业家的差距有多么远！

第四块产业暗疮：无视生态环保的公共利益，抵制竞争，自相矛盾，一只手高举要求“协同处废”政策扶持的牌子，一只手又鼓动错峰生产对协同处废企业“一刀切”，有违错峰生产防止秋冬季节污染物叠加的初衷，硬是拉着绿色环保项目“陪绑”。日前，四川明确采取差别化例外政策，水泥窑协同处置项目生产不参与季节性错峰。河南明确规定稳定达到超低排放限值的水泥企业，不再实施错峰生产。对照一下，那些只顾本企业利益而忽视社会效益的老板们，该掂量掂量自己离产业家的差距有多么远！

再次，产业家应该是产业模式创新者

我说，产业家是产业发展的角儿，是促进水泥产业经济发展的高端人才，也是产业历史基因的编辑者。新时代产业家思维的核心内容，仍然离不开那个“变”字，始终保持一颗对变化的敬畏心、好奇心，不是什么老子天下第一，无所不能。如何适应巨变、快变的社会、市场和顾客，能否认清正在悄然发生的颠覆性变化的趋势，又怎样及时修正、优化、完善产业发展战略，创造产业发展新模式，都是市场赋予产业家的伟大使命。

产业家干些什么？调动自己的无穷创意和无限潜能，打破原有产业运行规则，依据新变化把原有产业链的生产要素重新组合，探索并推动有利于产业可持续发展的新产业模式，使整个产业经济机体充满生机活力。

如钱德勒所言，一些大企业家能够敏锐地发现市场中的技术创新、产业创新，并且能够把它转化成新的产业模式，使这些创新转化为价值的实现、互利的增进。产业家除了关注产业内部，还应关注外部环境变化，对产业发展状况了如指掌，产业成长的天花板在哪里，产业跨界融合发展的机遇和路径有哪些，应该推行什么样的新产业模式？通过包含企业治理设计和组织设计的产业模式，制定适合市场环境的企业规则和运行机制，解决人才和效率的问题。

如上面所云，不管是打破旧的产业运行规则，还是对产业链的生产要素重新组合，产业家在创新产业模式过程中，应该秉持全新的市场竞争理念——竞合共赢。记得有谁说过：当今格局下，不是知道对手是谁，而是知道合作者站在哪里！

走进2018，水泥产业进入了大转型的重要窗口期，也开启了一个变革和创新的新时代。我们期待着企业家们转型更华丽，用企业成功转型来证明自己，进而创造和书写产业全面转型悸动的历史新篇章。