我们何以集体失落世界品牌之梦？

高建华

中国营销12问，逼出终极答案。

40年“伟大错误”：我们集体弄丢了世界品牌之梦

从某种意义上讲，那些新崛起企业的“伟大机会”，都是先行企业“伟大错误”的拱手相让。“所有的企业都是时代企业”的说辞是不甘还是自弃，会有两种截然不同的结局。

一个老清华人看了《无问西东》后，欣然接受了他所在的宝洁微信朋友圈的批判：“当一个学校的人已经不会说自己学校不好的时候，算成功还是失败？”

华为的“自我批判”已经成为企业的“保鲜剂”，“摩尔定律的核心就是自我批判。”任正非这样说。当他听到“伟大的错误”这样的描述时，还是感到震撼。这个说辞对应的是“伟大的成就”。所以自我批判才显得如此振聋发聩。

正如改革开放40年中国市场经济所取得的伟大成就，与中国的世界级品牌缺位之间的反差。为什么成长起来的中国中产阶层集体抛弃了“中国制造”？

深度阅读有着32年营销经历的高建华先生的“中国营销12问”，读出了满纸的不甘。“谁言作者痴？”总有一些人是自带使命与担当的。“中国营销批判”，正是标志着中国营销人的觉醒与自清。

一问：中国市场为何会出现消费升级？

消费升级的背后是消费群体的分层。随着中国经济的快速腾飞，中国已经涌现出了一个新的消费阶层，那就是中产阶层，这个阶层的大量涌现，改变了中国市场的版图和格局，意味着小众化时代已经到来。所以要想理解中国市场的消费升级，就必须了解背后的逻辑和原动力，确切地说应当把消费升级改为消费分层，因为并不是所有的市场都升级，依然有大量的小康型消费者和相当数量的温饱型消费者，并不是所有的消费者都要升级品牌，都要中高档产品，而是市场已经彻底分化了。

尽管目前中国的市场结构还是金字塔型，但是在不久的将来，中国市场的结构一定会演变成枣核型，即中产阶层占据大多数。这种主流消费群体的演变是大势所趋，是不可抗拒的。中产阶层与小康阶层最大的区别就是从价格导向到价值导向，优质优价成为中产阶层的最爱。那么，达到发达国家中产阶层水平的中国消费者到底有多少呢？没有人能给出精准的数据，但是普遍认同的事实是超过1亿人，这1亿中产阶层的需求与小康阶层的需求是完全不同的，他们需要品质生活，需要品位生活，而从完整产品的角度来看，他们不仅需要性能、功能，更需要服务和体验，这才是真正意义上的消费升级。

二问：你相信得屌丝者得天下吗？

社会上曾流传着这样一句话：得屌丝者得天下。我不知道这天下到底是什么，更不知道背后的逻辑是什么，为何他能做出这样的断言？大家想想，屌丝们一旦摆脱屌丝困境，收入上升，他们还会继续消费某个屌丝品牌吗？他们对屌丝品牌有忠诚度吗？从另一个角度来说，中国的屌丝阶层是越来越多？还是越来越少？答案很简单，屌丝阶层的数量已经过了峰值，正在掉头向下，屌丝人数未来几年还将急剧下降。

我相信，没有谁喜欢自己身上的屌丝标签，他们都想通过奋斗尽快摆脱屌丝形象，并把自己过去购买的代表屌丝阶层的产品、品牌尽快抛弃。这就是为什么很多做低端产品的品牌即使已经家喻户晓了，还是无法进入中高端领域，无法实现品牌升级，因为它们的品牌形象已经固化在屌丝阶层，难以逾越。所以符合市场经济逻辑的做法应当是在小康阶段播种，在中产阶段收割，即在小康阶段培养品牌意识，注入名牌文化，让他们羡慕、期盼，希望自己有朝一日也能拥有某个品牌。这样一来，随着消费者的升级，真正意义上的品牌就会受到追捧，成为中产阶层的标配。

三问：实体店为何受到毁灭性冲击？

过去几年，电商对实体店的冲击是有目共睹的，很多人以为实体店要完蛋了，这是大错特错的误区。电商真正冲击的是那些没有任何特色，没有任何服务，没有客户体验的传统店铺，这些店铺还停留在售货的层面，仅仅扮演着传递价值的角色，而没有扮演创造价值的角色，该做的事情没有做，才被新的物种所取代。当这些过时的传统店铺面对跟他们一样没有特色、没有服务、没有体验，但是价格却低很多的电商时，麻烦就来了，对消费者而言，反正大家都没有什么独到之处，就只能以价格来做选择。这里所说的过时的实体店不仅包括百货店，也包括超市和一些便利店，如果这些实体店无法与目标消费群体日益提升的需求相匹配，必然会被抛弃。

而理解消费升级，就要理解背后的逻辑，就必然涉及市场经济和市场营销是怎么回事。在一个成熟的市场环境中，企业必须抛弃为所有人服务的理念，要改成为部分人服务。这是很多企业到今天都不明白的一个道理。尽管这个话题我讲了20年，还是有很多企业不明白市场营销的第一项工作就是市场细分，而市场细分的根本目的就是把人划分成不同的消费群体。企业根据自己的特长和优势，选择门当户对的一小部分群体作为自己的目标客户，走向为部分人服务的康庄大道。可以说在供远远大于求的过剩经济时代，每个企业每个品牌都必须清楚地告诉消费者，本企业是针对哪个特定的消费群体来设计产品的，一切都是为了满足某个特定消费群体的需求。

四问：实体店还有未来吗？

随着中产阶层的快速崛起，实体店的二次腾飞已经不远了，因为中产阶层去购物中心，不仅仅是为了购物，还是为了享受生活，包括吃，包括玩，包括看，他们需要有温度、有互动、有体验、有尊享的那种感觉，毕竟虚拟的网络交易很难在商家与消费者之间建立起来感情。互联网大佬们把大家的注意力成功地转移到电商，导致实体店的店租逐年下滑，于是互联网大佬开始抄底了。他们开始精心布局。等到某一天他们再一次引领潮流的时候，那些跟在互联网大佬后面，整天张口某某、闭口某某的实体店老板一定会后悔。这就是他们看不懂的谋略，这就是喜欢跟风的下场。

当然，目前的小康阶层还在忙着挣钱，没有时间去购物中心，去享受生活，但是中产阶层已经开启了享受模式，出国旅游、邮轮生活、休闲购物已经成为潮流，可以说过上既有钱又有闲的品质生活才是中产阶层的标志。

说到实体店的二次腾飞，就绕不开“新零售”这个概念，尽管很多人都在谈新零售，却没有几个人能把新零售到底是什么说清楚，一直处于模模糊糊的状态，因为目前阶段互联网大佬们还没有在实体店建设方面取得决定性的胜利，所以保持战略模糊是有必要的。

五问：新零售到底是什么？

到底什么是新零售？我想从6个维度来谈，即同时具备这6个要素即为新零售：顾问式销售、人性化沟通、体验式展示、专业化筛选、大数据匹配、大规模定制。

所谓顾问式销售，就是导购员必须升级成为消费顾问，对客户的应用非常熟悉，具备当客户参谋的能力，能为客户提供应用咨询，帮助客户完成快速筛选，这就是30年前跨国公司在中国培养销售人员时所做的事情。

所谓人性化沟通，就是基于利他理念去关怀客户，站在消费者立场去看问题，试图理解消费者，让消费者感到很舒服。人性化沟通不是推销，而是为消费者着想，这也是30年前跨国公司的玩法。

所谓体验式展示，就是像宜家家居一样，不是产品的罗列（厂家思维），而是根据消费者的家庭场景进行组合（客户思维），让消费者一目了然，知道如何应用，如何选择。

所谓专业化筛选，是说企业必须有许多消费者应用专家，他们对产品非常熟悉，对技术非常在行，对应用非常清楚，所以能够替消费者把关，仅把各个档次最合适的产品推荐给消费者（跨国公司早在30年前就招收工科大学生来做销售，因为他们懂专业、懂技术），能讲清楚背后的逻辑，令消费者信服。

所谓大数据匹配，是根据消费者的购买历史、购买店铺、购买习性去备货。记得多年前我去美国参加培训，在超市和百货店结账的时候，他们总会问区域代码（电话号码的前三位），我当时还纳闷，后来明白了，他们在收集大数据，以便了解消费者居住在哪里。

所谓大规模定制，就是满足消费者个性化需求的同时可以实现规模经济效益，这是Dell电脑、保时捷汽车之类的企业早在20多年前就在玩的游戏，在消费者看来是定制的，在企业看来却是大规模生产的，从而很好地解决了个性化与规模化的矛盾。

看到这里大家都明白了，所谓的新零售就是西方国家30年前的玩法，唯一的区别就是互联网的应用使大数据匹配变得容易了，不用一个一个地问消费者了。

六问：每年上万亿的海外买买买，为什么？

中国已经有8%左右的消费者进入了中产阶层，这里说的中产是达到发达国家标准的真中产阶层。可是，为中产阶层服务的国内企业和品牌连1%都不到，99%以上的国内企业都没有针对中产阶层开发产品，把这个利润最高的市场拱手让给了国外品牌。

这里出现了一个巨大的供求矛盾，而且这个矛盾还会持续扩大，因为5年以后，中国的中产阶层比例可能会达到12%，如果这部分消费者在国内找不到合适的品牌、合适的产品、合适的服务，他们只能到国外市场消费。众所周知，中国不是没有电饭锅、指甲刀、眼药水，而是国内的品牌没有那样的品质和那样的信誉，很多企业都停留在初级阶段，靠低价格去竞争，争夺小康阶层消费者，而忽视了最具购买力的中产阶层，中产阶层被逼无奈，只能去海外寻找门当户对的产品，为世界经济做贡献。

七问：如何应对消费升级？

如果你认同中国市场的消费群体分层，如果你认同我所说的为部分人服务，那么就很容易做出理性的判断，用符合市场营销规律的方法论来设计企业的产品和服务，打造面向某个特定群体的品牌，用不同的完整产品区满足不同消费群体的需求。我坚信在未来5～10年的时间里，中国将会发生一场市场大革命，新旧势力将会展开激战，各行各业都会出现行业集中度的迅速提高，从而拉开优胜劣汰的序幕，这是很难阻挡的历史必然。在主流市场上，1%的佼佼者成为垄断竞争者，形成有限选择、各有特色的稳定局面，20%的品牌自己无法赢得消费群体的欢迎，只能选择被优势企业兼并，而剩下的80%左右的其他品牌不得不退出主流市场。

有人会说，80%左右的中小企业都倒闭未免太恐怖了吧？其实没有什么可怕的，落后的企业被淘汰了，老板下岗了，员工照样可以好好地活，尤其是好员工会跑到优势企业那里去，因为优势企业的市场份额大增，需要不断地补充兵源，没有价值的差员工才会面临淘汰，这也符合市场经济优胜劣汰的基本法则。当然了，如果弱小的企业理解了市场营销是怎么回事，还有一条路供它们选择，那就是在次主流市场或非主流市场上求生存，针对某一个特定的小市场苦心经营，形成特色，与主流市场错位竞争，这样也能够活下来，甚至活得很好，经过5～10年的洗牌，中国的市场竞争格局就会固化下来。

八问：你真知道什么是品牌定位吗？

未来几年，每个企业都要想清楚，自己的品牌定位到底是什么，这是大家经常挂在嘴边，却往往理解有误的一个概念。很多人都以为自己懂得“定位”二字，但是绝大多数人都理解错了，加上某些培训公司、策划公司的误导，很多企业掉入了定位的陷阱。我们说品牌的定位是指与同类产品相比，某个品牌以什么著称，比如以品质著称，以服务著称，以体验著称，以色彩著称，以性能著称，以材料著称，以设计著称，等等。总之要在一个或多个方面遥遥领先，超越整个行业的竞争对手，这样就能跟那些在乎某一个或几个方面特点的消费者产生共鸣。

遗憾的是，国内很多企业都对定位有错误的认知，在集体无意识和急功近利两个因素的共同作用下，定位走向了口号化，以为抢占一个品类就是定位，以为喊出来一个断言式的口号就是定位。抢占一个品类是大众化时代的定位模式，需要靠大量的广告轰炸去支撑，因为他们相信谎言说上一千遍就变成了真理，只要每天都在主流媒体上做广告，不断地重复，就能灌输给小康型消费者和温饱型消费者一个概念，这个品牌是佼佼者。这种侧重于做表面文章，而忽视品牌内涵的做法，造就了一大批大而不强的品牌。当然，这种玩法迎合了一批急功近利型老板的偏好，他们希望快速成名，快速长大，所以热衷于口号式的伪定位。

如果你的品牌是面向最有购买力的中产阶层，那么即使在中国市场上，也会面临国际品牌的激烈竞争，因为国际品牌大多数都是以中产阶层为目标客户的，这是由他们的主流消费群体都是中产阶层决定的。所以中国市场一旦进入以中产阶层为主导的消费时代，或者中产阶层达到一定的规模，国际品牌就会如鱼得水，因为它们的产品从骨子里就是给中产阶层设计的，是基于对中产阶层生活方式的深度洞察而开发出来的。所以中国品牌如果不在市场爆发之前抢占有利位置，不做出前瞻性的预判，不提前做好准备，到那时就必然被动挨打，面临竞争对手围追堵截的困境。要知道品牌很容易从上往下辐射，但很难从下往上辐射，比如欧美流行什么、日韩流行什么，中国就会流行什么，不会出现非洲国家流行什么，中国就流行什么。在富裕群体中流行什么，就会辐射到中产阶层，而中产阶层流行什么，会辐射到小康阶层。所以品牌建设必须抢占制高点，从上往下打。可惜的是目前大多数中国企业都是从下往上打，先有低端产品，形成大众化品牌形象，然后往上走，这肯定很难。

九问：品牌建设应当从哪里入手？

每个品牌都必须有明确的目标客户群概念，也就是为某个特定的消费群体服务，根据某个特定群体最关心的核心要素做文章。比如20年前，我给万科做战略规划的时候，带领他们的管理团队梳理品牌基因、品牌特色，即万科在房地产市场上以什么著称，根据那个时代目标客户最关心、最在乎的点去做文章，最后选择了三个要素：物业管理要做到行业领先，销售人员素质要行业领先，开发商品牌形象要行业领先。

为什么要选择这三个点去下工夫呢？一是因为业主入住后最关心物业服务，二是因为卖期房时销售人员的话是否可信至关重要，三是因为白领阶层讨厌贪污腐败，认同廉洁正直的品牌。可以说这三条是基于那个时代对消费者需求变化的预判来设计的，因为我们预见到了5年以后目标客户最在乎的就是这三个方面，按照顶层设计的逻辑从后往前看，用5年的时间就能打造出来有万科特色的竞争优势。果然，经过5年的努力，万科成了房地产市场当之无愧的老大，这个老大不仅仅是规模，更重要的是从管理体系、职业化、服务水平等多维度来看。

十问：低价中标果然占到了便宜吗？

在中国，与品牌建设背道而驰的一个问题就是低价中标，把很多好企业都害了，逼着它们堕落。可以说，实施了很多年的低价中标把大多数中国企业带上了一条不归路。随着竞争的加剧，从事B2B业务的大多数企业逐渐进入了恶性循环，大家不是努力提高性能，提高质量，做产品创新，而是一味地强调低成本，到最后没有一个企业能过上好日子。可以说，低价中标是买方当事人不负责任的具体体现，因为他们不想承担责任，不想对自己的决策负责，他们没有鉴别好坏的能力，没有专业技能，只能用简单粗暴的低价中标模式来采购。低价中标表面上似乎是合理的，我选择了价格最低的供应商，一定没有错吧？其实大错特错，你选择了价格最低的供应商，就传递给市场一个错误的信号，供应商接收到这个错误的信号之后，就只能偷工减料，千方百计地降价，到最后一定是豆腐渣工程，这是连小学生都明白的一个道理。这种玩法不彻底改变，中国就不会出现真正意义上的B2B品牌，只会出现一批规模很大、价格很低、产品很烂的巨无霸企业。

西方企业、日韩企业没有一个采用低价中标模式，它们普遍采用的是综合评估法，用TQRDEC六个参数来衡量供应商，考评供应商，管理供应商，T代表的是技术，买方必须对那些在技术上投入、通过技术创新来提升产品性能的供应商给予鼓励，这样供应商才会继续创新。Q代表质量，买方选择的是高质量产品，因为高质量的产品拥有成本更低，寿命更长，这样供应商才会靠质量去生存，鼓励大家做好产品。R代表响应时间，供应商必须对客户的需求、问题做出快速响应，聆听客户的声音，积极主动地采取措施，让客户信任、放心。D是交货期，在确保产品质量的前提下，供应商通过提升管理水平可以实现库存低、交货快、质量高，做不到这一点就是还没有搞明白什么叫管理出效益。E是环保，供应商不能以损害环境为代价，任何靠污染环境换来的低成本都是本末倒置，让全社会买单，其成本是最高的。C是成本，在前面5项评比结束后，如果两家供应商得分相同，才根据价格来做出选择；如果前面5项的得分已经分出了胜负，谁得分高谁入选，绝对不会以价格低作为标准。

太原锅炉的董事长讲到过两点关于企业成功的秘密：一个是经营管理体系的建设，那是21年前我帮他们奠定的基础；另外一个是找到了从美国回国在清华教学的技术专家，实现了两翼齐飞。可以说这两件事绝大多数中国企业都不会去做，毕竟很多人都没有鉴别能力，不知道该听谁的，这是问题的核心。在经营管理方面对标国际一流企业，谦卑地学习，努力地应用，在产品创新方面敢于大胆尝试，不怕失败，经过多年的投入、钻研，终于取得质的飞跃。这是十几年如一日的追求，是急功近利的企业不可能去做的事情。

非常巧合的是，2017年11月，我和领教工坊的同事讨论下一次去哪里采访时，有人建议去太原锅炉集团，因为以前我给他们讲过太原锅炉的很多成功经验。就在这时，收到了太原锅炉集团常务副总转给我的一份红头文件公函，是太原市委办公厅发出的，号召当地企业向太原锅炉集团学习。这件事很神奇，远隔万水千山，却心有灵犀，是不是有点不可思议？

十一问：互联网让企业离品牌之梦近了还是远了？

我们说，品牌是有情怀的人做出来的，需要多年的坚持，绝对不是一日之功，不管你是传统的制造业（包括工业品、耐用消费品、快速消费品）、服务业，还是其他行业，都需要按照消费群体的细分重新站队，明确某个品牌（或者品牌下面的不同系列）是为哪个群体服务的。遗憾的是，中国人喜欢折腾，喜欢搞运动，喜欢追风口，喜欢大干快上，这些做法无一例外都与市场经济的逻辑背道而驰。大家想想，当很多企业都去追风口的时候，会是什么结果？最后一定是重复建设，恶性竞争，把行业做烂，可是又有几个人能听得进去呢？

互联网的普及让越来越多的传统企业家感到焦虑，甚至无所适从，不知道将来会发生什么，不知道企业该往哪个方向使劲，于是有了一K就灵（KPI与绩效考评）、一阿就灵（阿米巴）、一股就灵（股权激励）的做法。企业不愿意在核心的经营管理上做文章，总想着走捷径，用奇招怪招，希望能够一招制胜，解决它们的难题。这样的心态不改变，不可能做大做强。更可怕的是，互联网思维的流行，让很多企业家找不到北，有些人自信心直接受到摧残。

1.互联网思维到底是什么？

互联网对市场、对品牌到底带来了什么影响？直到今天，没有一个互联网大佬能说清楚，只能用一个似是而非的“互联网思维”来忽悠大家，没有人能给互联网思维做出明确的定义，而那些互联网大佬心目中的互联网思维其实都是硅谷企业早在30年前就已经玩过的游戏，没有什么新鲜的地方。只是绝大多数国人没有去过硅谷，不了解硅谷，不了解发达国家的情况，才被互联网思维所误导。于是乎，不管懂不懂互联网，各类人等为了标榜自己，都拿互联网思维说事，生怕让别人觉得自己落伍了。大大小小的专家张口闭口互联网思维，大家陷入了集体无意识的旋涡，难以自拔。大家不妨去互联网的大本营硅谷看看，问问当今世界最有影响力的那些互联网企业领袖，他们是否听说过“互联网思维”这个词？难道中国在互联网技术、互联网应用领域真的走在了全世界的前面？醒醒吧！

互联网到底是工具、思维还是哲学？在业界已经争论了好几年，绝大多数人都没有搞清楚，因为没有几个人去深度思考，深度挖掘，这是典型的中国式思维方式，大家喜欢喊口号，却没有几个人去下定义，所以喊的人不知道是怎么回事，听的人也不知道是怎么回事。结果就是公说公有理，婆说婆有理，谁也说不清楚，因为不同的观点根本就不在一个维度上，所以没法交锋。

在我看来，用一句话就可以把互联网到底是什么说清楚：一个具有互动媒体属性的、有外溢特征的基础设施。这里有三个关键词，一是互动媒体，以前的媒体都是单向的，电视、报纸、杂志等，而互联网是双向的，因此可以互动，大家都可以参与其中；二是外溢特征，也就是说互联网可以与各行各业融合，就像电一样，已经无处不在，电与火车一结合就出现了电力机车、高铁，互联网与银行结合形成了互联网支付；三是基础设施，说互联网是工具就太小看互联网了，因为互联网不是普通的工具，而是比工具复杂得多的基础设施。

2.忠告：不要把互联网过于神化

对于传统企业来说，往往容易把互联网企业神秘化。其实以互联网为业务基础的企业，尤其是平台型的企业，其核心就是六个字：聚合、过滤、筛选。

聚合是最基本的，从早期的集市到百货店，再到购物中心，以及目前流行的网店，聚合了大量的消费者和供应商，形成了双边市场。在购物中心阶段，无论是消费者还是供应商，都是有限的，但是到了网店时代，消费者和供应商的数量以几何级数增加，突破了原来的极限。但是随着供应商的不断增加，选择的困惑就出来了，由于绝大多数消费者都不是某个领域的专家，他们不知道如何选择，如何鉴别哪些品牌是优质产品，哪些品牌是假冒伪劣产品，所以过滤就变得十分重要。

说到这里我们会发现，传统的实体店在这个方面是有优势的，所以很多人买化妆品、手表、衣服还是喜欢去实体店，感觉保险一些。京东就是在过滤上做文章，取得了一时的相对优势，得到了中产阶层消费者的喜爱，尽管贵一点，但是有保障。为了与京东竞争，淘宝推出了天猫，在过滤这个环节补上了短板。

但是直到今天，大多数平台都没有进入到第三层次，那就是筛选，根据不同消费者的需求做筛选。要做到筛选这个层次，就需要在经营管理理念上做调整，更重要的是连背后的管理哲学都要改变，所以传统的电商很难做到。要做筛选，就需要有大量的行业应用和技术专家，根据不同的消费群体需求去匹配相应的品牌和产品，即根据消费者的偏好去推送有限的、恰当的产品，减少消费者选择的时间，减少选择的焦虑，替消费者把关，对消费者负责。我现在所做的很多咨询都是针对筛选做文章。

十二问：我们能为消费升级和品牌打造做点什么？

对于每个营销人来说，我们能在这场消费升级的大潮中扮演什么角色？起到什么作用？这是我一直在思考的一个严肃话题，难道就眼睁睁地看着很多企业走上不归路？或者在微利经营的困境里挣扎？我相信每个有责任感的营销人都不甘心。所以我想用自己微薄的力量做点事情，将自己多年来积累的营销智慧成体系地传递给有志成为营销高手的年轻人，让他们掌握相应的技巧和方法，具备实操能力，为中国的民营企业培养国际一流水平的市场营销人才，摆脱绝大多数中国企业面临的窘境：销售巨人，营销侏儒。

唯有两条腿走路，中国企业才能摆脱勤劳而不富有的宿命，造就一批有国际竞争力的强势品牌，为中国企业走向世界、征服世界做点贡献。