中小型制造企业的转型战略

段磊

在2017年制造业一片萧条的背景下，大多数制造企业，特别是中小型制造企业陷入了迷茫。而站在另一个角度，又不得不说的一个事实是，按照发达国家的可比购买力，中国目前中产阶级的人口大概有1亿，约占14亿人口的7%。而中国企业能够为中产阶级提供的产品和服务连1%都不到，这部分人未被满足的需求，选择去美、欧、日购买产品来解决，每年的境外消费金额约为1万亿元。

除此之外，中国农村的城镇化、教育、健康、环境保护这些领域的机会更是数不胜数。从目前的趋势来看，中国经济保持5%以上的增速还会持续10年左右，这比发达国家的1%、2%甚至负增长已经好很多。再加上中国如此巨大的人口体量和显著的消费梯度，若干年之后回头看，我想绝大多数企业家一定会说：原来2017年中国的生意如此好做。

那么，中小型制造企业该如何转型升级，更好地适应这一形势呢？笔者认为，核心在于避虚向实，重新定位，聚焦精准求突破。

避虚向实

近年的创业潮、投资潮，在一定程度上搅乱了做实业人的心。大家要么认为企业技术含量不高，没有题材，不如放弃；要么把资金抽离去做金融投资、风险投资，甚至炒房子；还有的干脆把企业交给别人管，每天钻到所谓的投资人圈儿里，看各种项目。

这里，不得不注意的是：第一，不是所有项目都适合引资、上市；第二，不是所有人都适合做投资人；第三，全社会都是投资人，我们该去投谁呢？业无贵贱，只要能把自己手上的产品、业务做到足够好，市场并不缺乏。我们目睹了卖馒头的企业能够做到10亿元；日本的二郎寿司，一家寿司店的收入胜过100家；格力一个空调产品也做到了1,000亿元。所以，还是需要沉下心来，把自己的事情做好、做精，深入揣摩客户需求，相比其他对手做出比较竞争力来，如此，在中国生意肯定不愁做。

重新定位

当前的社会需求可以说是发生了根本的变化，出口在相当长的时间内很难有大的起色，面向国内市场将是绝大多数制造企业的选择。而国内市场的需求也已升级，互联网、智能制造、大数据、信息化，使得制造企业的业务由M—B—C直接过渡到C—M，这就要求制造企业对自己的客户和流程进行一个全面的审视。客户需求已改变的，要分析能不能跟上这个变化，跟上的成本有多高；如果跟不上，需要重新开发目标产品、寻找目标客户、构建新的盈利模型。对于大多数企业来说，可能还没有这么悲观，往往是原有的业务还在，但利润开始走向微薄。这个时候，对企业核心业务或产品的重新定位就非常重要，通过现有业务的维持运行，向新业务输送血液，供给新业务发展所需要的资金和资源，利用2～3年的时间完成转型，是比较可行的选择。

在新业务的选择方面，一定要关注3个特点：趋势、刚需、高频，即上述业务是否符合产业趋势，是不是明确的需求，是否有一定的需求频次。就一项业务而言，3个特点全具备可能比较难，但全不具备的话，就不能说是一个很好的选择。

力出一孔

当前很多制造企业的问题是，都在寻求转型，但转型了数个甚至十几个产品，居然都不如原来的产品做得大，为什么？选产品、定位方面一定有问题，不够精准。一般来说，制造企业往往倾向于选择多个产品以平衡风险，但这种选择一定有一个是聚焦的。或者聚焦于自身的核心优势，或者聚焦于特定的客户群体（老客户的相似或相近需求），在没有完全做好一个产品之前，不建议企业涉足第二个产品。未来的市场竞争，不是在一公里的长度上深入一厘米，而是要在一厘米的长度上深挖一公里。如此，才能在市场中占据属于自己的一席之地，进可攻，退可守。对于中国如此巨大的消费市场来说，只要一个产品能够做得很好，很有竞争力，市场空间就足够养活企业，而且能够让企业活得很好。

对于中小型制造企业来说，避虚向实，考验的是企业家的定力与决心；重新定位，考验的是企业家的视野与应变能力；而聚焦精准求突破，则是考验企业整体的运营能力，能否力出一孔，持续坚持投入。

这三句话说起来容易，做起来很难。而在笔者看来，一家好的企业并不一定战略有多么高明，难的是持续、用心、专注地做好一件事、一门生意，能否真正做到“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”。

从这个角度来说，近年国家倡导“工匠精神”，对于中小型企业来说，可能不仅仅是一种方向的指引，更是生存之道。

（摘编自《销售与市场》，2017年第1期）