关于企业进行全面预算管理的困境及对策探讨

肖睿峰

【摘 要】现代企业管理中全面预算管理被广泛地应用。但是在预算管理过程中很多企业面临困境。本文从预算编制、预算执行、预算考核三个方面阐述了预算管理中出现的问题，并进行原因分析，然后针对问题提出了改进对策。希望全面预算管理的实施能够走出困境，助力于企业发展。

【关键词】全面预算管理；困境；对策

现代企业管理中全面预算管理被广泛地应用。西方发达国家企业非常重视企业的预算管理，世界500强企业100%实行管理和预算整合性管理系统。考察一个企业的管理状况如何，首先要看的就是它有没有建立预算管理体系，然后再看该企业的预算体系全不全面及准确与否 （杨世忠）。但是，在全面的预算管理过程中，许多企业面临困境，预算形同虚设，或者执行不力，无法发挥全面预算管理的作用。本文从预算编制、预算执行、预算考核三个方面探讨预算管理中出现的问题，进行原因分析，并提出一些改进对策。希望能为企业预算管理摆脱困境提供一些思路。

一、企业进行全面预算管理的意义和作用

1.全面预算能够细化、量化企业战略，它是对整体经营活动一系列计划的安排。以企业发展规划为导向，将责任细分落实，有利于实现企业战略目标。

2.全面预算管理可合理分配资源。企业资源配置是企业根据企业的目标将资源在不同的时间上、空间上和数量上进行合理配置。全面预算集事前规划、事中控制、事后考核为一体，平衡企业经营管理各方面的利益和矛盾，优化配置各方面资源，使得资源能够最大有效地得到利用，从而使企业增强控制效益风险能力。

3.通过全面预算的编制，将有助于企业上下级之间，部门与部门之间的相互交流与沟通，增进相互之间的了解，加深部门及员工对经营目标的理解和认同。

4.全面预算管理通过与实际情况的对比分析，能及时发现经营管理过程发现的漏洞和不足，及时纠正。与此同时能加强对成本费用的管控，强化内部控制，提高内部管理的水平。

5.全面预算为员工的绩效评估提供了一个标准、工具或指南。预算与绩效考核对接，通过多种方式激励、奖励员工，能有效地调动员工的积极性。

二、企业进行全面预算管理中存在的问题

1.预算编制中的问题。在确定预算目标时，很多企业采用的是利润增长率法，与上年同期比较设定利润增长率，费用降低的百分比。没有仔细分析市场形势以及企业自身的发展情况，也没有结合企业战略。预算目标设置不科学，最终导致预算与实际完成情况偏差较大。

在预算编制过程中，只注重经营业绩指标，忽视现金预算，现金预算的编制只完成一个现金流量表。最终很可能导致资金安全风险、短缺风险超出企业承受能力。

对于很多預算编制人员来说预算编制都是一件令人头疼的事。一方面数据庞大，计算过程复杂。容易出现漏算、错算的现象；另一方面不熟悉业务经营过程，只是对数据进行简单的汇总。预算与实际业务情况不一致的情况时有发生。预算不准确。

2.预算执行中的问题。全面预算管理的难点就在预算执行的环节。企业一般注重实际完成情况的控制，不注重预算过程控制。在很多企业预算管理的组织机构设立了预算管理委员会，但是组织体系不健全，也没有发挥作用。只是用简单的财务数据来分析收入利润是否完成，成本费用是否超支。对异常情况没有财务预警，替代的控制方式是成本费用超预算就不允许开支。

有的二级预算执行单位考虑到业绩评价，会在年度终结时出现人为调控成本费用的现象，造成经营情况无法真实反映，预算管理也就无法发挥作用。

3.预算考核中的问题。预算考核是对企业业绩的评价，也是对员工个人的绩效考评。主要存在以下问题：一是很多企业缺乏有效的考评机制。考核指标只注重成本利润指标而忽略了企业本身的品牌等具有重要意义的非财务指标，对预算管理内容的考评流于形式。二是对于考核结果没有建立有效的奖惩措施，对接绩效不能落地。导致各层级员工缺乏积极主动性。

三、影响企业进行全面预算管理的因素分析

1.制度因素。企业没有制定一套科学的预算管理制度。从预算目标的设定，到预算编制，再到预算执行以及预算评价分析都应按照预算管理制度执行。包括预算管理组织机构也应该在制度中加以明确，这样预算管理才能做到有制度可遵循，有主体可问责。

2.思想意识因素。企业管理层和普通员工的思想意识不够重视预算管理，很多人把预算管理当成是展示工作业绩，获取绩效评价的一种方式。并没有将预算管理作为企业管理的一种手段。因此，多从个人或者小集体的利益出发，造成了预算管理过程中的许多障碍。

3.人员素质因素。在预算管理体系中，有部分人员由于自身的能力和水平限制，在管理过程中无法驾驭，也不利于预算管理的执行。特别是有些企业日常对预算的跟踪调查都在财务部门的某个财务岗位。由于财务人员对业务情况掌握的局限性，以及自身业务能力的限制，对经营过程中的异常情况无法做出及时准确的分析。预算管理体系是一个复杂的系统工程，环环相扣。任何一个环节出现问题都有可以导致预算管理执行不力。因此，进行预算管理对企业自身的要求也是很高的。

4.预算方法因素。我国很多企业的预算方法单一，无法适应经营环境发生较大变化的企业。一般采用增量法编制预算。只是在原有的历史数据上进行简单的加减法，会使预算脱离实际经营情况。

四、改进企业进行全面预算管理的对策

1.制定科学的预算目标。预算目标必须是先进性的，应当通过企业努力才能实现，而不是随随便便就能轻易实现的目标。否则，不利于挖掘企业的潜力，也达不到引导和激励的作用。而预算目标也必须是可行的，不能过高，遥不可及脱离企业实际情况。否则，会挫伤预算执行者的积极性，也不利于企业发展。企业需要考虑出资人对预算目标的预期，以企业战略为导向，以以前年度的经营情况为基础，分析市场环境，结合企业自身发展阶段的特点，制定科学的预算目标。同时采用科学的预算方法，将固定预算法和滚动预算法结合起来，灵活运用。

2.重视编制现金预算。良好的资金链循环，是一个企业生存发展的命脉。如果资金链不能保持良性循环，就会影响整个企业的生产经营。如果资金链断裂则是灾难性的，对企业经营活动将产生严重的负面影响，甚至威胁到企业的生存。预算编制要提高对资金流的重视，充分考虑资金的良性循环。资金预算必须分析项目运营，充分估计应收账款回款率，衡量融资渠道，管理好资金的安全风险、短缺风险。在资金的安全性、流动性和收益性之间取得良好的平衡，提高资金的使用效率。

3.提高预算准确率。（1）简化预算表格。很多企业的预算表格有几十张甚至几百张，表格之间的公式链接更是复杂。一方面预算是对未来的一种预测，主要把握重点项目，对于一些非重点项目则可以合并；另一方面表格庞大计算困难，耗时耗力，容易出现差错。因此预算编制可以不用那么详细。（2）要提高预算编制人员的业务素质，对于财务知识和业务知识都需要定期安排培训学习。（3）利用互联网等现代的科技手段优化预算编制过程，可以通过运用ERP（企业资源管理系统）、SAP（企业生产运营数据管理系统）等管理软件实现全面预算信息化。

4.加强预算过程控制。首先要制定严格的预算管理制度。从预算的编制到执行，再到考核都依据制度进行。避免预算管理过程中随意性和不持续性。建立完善的预算组织机构。将各个层次的权力与责任通过书面方式进行规范。还应当设立监控机构，对预算管理的相关机构进行有效监督，确保体系的有效性。预算管理委员会下设预算管理办公室作为全面预算管理工作机构。可以设在财务部，也可以单独成立。但是组成人员，除了财务人员还应该有计划、人力资源、生产、销售、研发等业务部门人员参加。主要职责除了组织编制预算、调整预算外还有：负责检查预算管理制度的执行；跟踪监控企业预算执行情况并定期汇总、分析；组织开展对企业二级预算执行单位预算执行情况进行考核等。这一块职能正是目前很多企业所缺失的。

5.加强宣传力度。使全面预算管理深入人心，成为一种企业文化。企业员工从管理层到一般员工都有预算管理的意识，树立自觉推进全面预算管理的观念，认识到预算管理不仅仅关联个人绩效，更是公司发展必要的管理手段。加大处罚力度，坚决杜绝人为调整成本费用的情况。

6.设立有效的考评机制以及奖惩措施，加强过程监控和财务预警。可以实行平衡计分卡预算管理模式，以此为基础改进考评机制。构建几个考评维度，选择相应的评价指标，这些指标不但要重视传统的财务指标，还要选择具有代表性与运营有指导意义的非财务指标。同时还必须协调好指标之间的平衡性。然后定期进行预算考核，不建议采用年度考核，而采取月度或季度考核。一方面，对经营情况月度、季度定期做出总结分析，如有异常及时财务预警。有利于在事前和事中进行控制，而不是等到年度终结考核时的事后分析；另一方面，及时考评，兑现奖惩，更有利于调动员工的积极性，促进员工间的配合和协作，使企业各层级的员工可以全身心投入到工作中，创造出最大价值，为完成企业的战略目标而努力。奖励措施可以采取现金奖励，也可以采用非现金激励，如带薪休假，公费旅游，股权激励等形式。

五、结论

全面预算管理是有效的企业管理手段，企业应该进一步加强预算管理，利用合理有效的工具，提高企业经营管理的控制力，进而增强企业竞争力。本文分析了目前预算管理中许多企业存在的问题，认为首先应该从制定严格的预算管理制度着手，设立完善的组织体系。同时提高包括管理层在内的全体员工的思想意识，也通过培训学习等各种手段提高员工素质，增强预算管理的能力。企業不但要提高软件环境，在硬件建设上也应加大力度。相信针对以上方面，采取有效措施，全面预算管理定能取得成效。

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