大型工程项目集成化管理研究综述

姜军 孙优宁

[提要] 大型工程项目的复杂性引起了管理问题，集成化管理成为解决复杂工程中矛盾的重要手段，PMC是集成化管理的体现。近年来，PMC得到了发展，但是也略有不足。本文通过综述PMC在国内外研究现状，指出进一步研究的方向。

关键词：大型工程项目；集成化管理；PMC

中图分类号：F27 文献标识码：A

收录日期：2017年12月22日

一、PMC模式国内外研究現状

工程项目管理模式总体上经历了从传统的业主自行管理模式、总承包商（EPC）管理模式到工程管理承包商（PMC）管理模式的转变。PMC管理模式为项目管理承包商管理模式，是业主聘用管理承包商作为业主代表或业主的延伸，对项目进行集成化管理。

（一）概念的界定及与代建合同关系的对比。李世蓉教授在《业主工程项目采购模式与代建制制度创新的研究》中阐述了服务采购模式，并对代建制和项目管理承包（PMC）的区别做了阐述，具体如下：

1、工程采购模式。工程采购模式，在我国一般称为工程承发包模式，或工程发包模式。发达国家业主工程采购模式具有多样性，除传统DBB模式（设计—招标—施工模式）和在DBB模式基础上的平行承发包模式外，还包括工程总承包模式、管理承包模式。其中，工程总承包模式包括DB模式（设计—施工模式）、EPC模式（设计—采购—施工总承包模式）、EPC/Turn Key模式（交钥匙总承包模式）。在DB模式的基础上，又出现了两种承包模式：Bridging DB模式和 Novation DB模式。管理承包模式，是指最早产生于美国20世纪60年代中后期的CM模式，它可分为CM/非代理模式（或CMat risk模式）和CM/代理模式。CM模式在美国产生后传入英国，英国一般将CM/非代理模式（或CMat risk模式）称为MC，而将CM/代理模式称为CM。

2、服务采购模式。发达国家业主服务采购模式主要包括美国CM/代理模式、英国CM管理咨询模式、PM 模式、PMC模式，以及专业性工程咨询服务模式。美国 CM/代理模式，也称为PCM。CMer，即业主委托的工程建设管理方，他作为业主的“代理人”，在工程建设项目的整个建设过程中把项目的规划、设计、施工阶段看作一体的工程，而且不同项目中CMer的职能是不一样的；英国CM管理咨询模式，是指由CM公司为业主提供的项目管理咨询服务；PM模式（项目管理服务）、PMC模式（项目管理承包）都是受业主的委托，为业主提供项目管理咨询服务，但两者的区别是：PMC模式除了完成PM模式中项目管理服务的全部内容外，还将负责协助或完成项目融资、风险管理等原本由业主自行完成的职责，实现对工程项目的全部管理；其他专业性服务采购模式，如业主委托工程咨询公司提供的某一（些）阶段或某一（些）部分的咨询服务，如项目可行研究报告、项目评估、项目后评价等；或业主委托专业人士提供融资咨询、技术咨询、管理咨询等。

（二）代建制和PMC模式合同关系对比。政府委托人、代建单位和各参与方之间的合同关系如图1所示。（图1）

业主、业主委托项目管理公司和各参与方的合同关系如图2所示。（图2）

（三）利益相关者博弈分析。高核教授在《PMC项目管理模式下的博弈分析——以广东南海乙烯工程为例》中称有学者通过建立博弈模型来解释业主、PMC和承包商三者之间的决策过程，进而剖析这些参与者在利益相关情况下是如何博弈的，如图3所示。（图3）

通过如下四种假设并建立模型分析参与者的利益关系：（1）PMC和承包商的收益都与他们的工作绩效挂钩；（2）PMC和承包商的收益都不与他们的工作绩效挂钩（双不挂）；（3）对应于PMC与业主所签的是建立了有效激励机制的浮动预期收益合同，而承包商与PMC所签的是没有建立有效激励机制的浮动预期收益合同；（4）PMC的收益与工作绩效不挂钩而承包商的收益与工作绩效挂钩。并得出如下结论：（1）在PMC和承包商的收益与工作绩效都挂钩的情形下，PMC和承包商都对各自的委托人努力工作，业主的收益最高；（2）从双不挂状态到双挂状态是一种帕雷托改进，从制度设计的角度，我们完全可以做到，规避逆向选择和道德风险，在实现自己利益的过程中，也实现了自己委托方/代理方的利益最大化；（3）在这几种博弈中，最劣的均衡状态产生于只把承包商的收益与其工作绩效挂钩，而不把PMC的收益与它们工作绩效挂钩；（4）博弈的核心其实就是基于信息不对称的基础上，占用有用信息更多的一方对占用信息不利方的剥夺。

从图2可以看出，业主委托项目管理单位对勘察、设计、施工、供应商等单位的活动进行监督管理，按照我国《建筑法》的规定，达到一定规模和投资额的项目一定要实行监理。那么，对于大型复杂工程肯定要实行工程监理，建设工程监理单位是建筑市场的主体之一，它是一种高智能的有偿技术服务，我国的工程监理属于业主方项目管理的范畴。

二、PMC项目管理模式应用案例

集成管理思想要真正的解决大型复杂项目管理中存在的问题，必须与工程管理相关理论以及工程实践结合起来，才能使其具有可操作性，并发挥应有的作用。创新工程管理系统实现对项目复杂情况的驾驭，是有效解决工程项目管理问题的基本途径之一。目前，对于工程项目集成管理的研究多集中于某一单个案例的描述，在国内大型工程中应用比较成功，比如香港科学园二期工程和广东南海依稀工程。刘成光院士在《香港科学园第二期工程项目管理模式及赢值法的应用》一文中介绍了香港科学园成功采用PMC管理的经验。香港科学园二期工程管理模式：香港科学园是由香港科技园公司负责发展和管理（业主），选择工程项目管理承包商代表业主管理工程项目，即采用PMC模式，实例证明该模式比较成功，管理模式如图4所示。南海石化项目也运用PMC模式，PMC将质量管理和控制这部分职能全部委托给了毕派克监理公司，PMC作为业主代表，只是对质量进行宏观管理和协调，进行程序性的审计及关键控制点的参与把关。（图4）

三、PMC项目管理模式存在的不足

综上所述，目前的PMC模式虽然理论研究方面有了很大的进步，但也存在不足，主要表现在：第一，通过文献搜集可以发现，国内PMC模式文献比较少，大部分主要集中在PMC和其他模式比较，如和代建制、EPC模式的比较，没有很详细深入地单独去分析该种模式的。原因是每一种模式的成功和理论的发展都是在实践的基础上建立起来的，由于PMC主要应用于大型复杂项目，项目范围受限，实践检验不足，相比于其他的理论建设，这种新型工程项目管理模式理论的发展无疑受到影响；第二，文献中强调PM公司的作用，没有结合我国实际情况来分析如何运用PMC。

研究方向：（1）我国专业复合型人才的缺乏限制了PMC模式在我国的发展。我国国内大型项目虽然大部分采用集成化管理，但是运用PMC模式的并不多，过程集成集成程度最高的就是采用最多的EPC模式，原因是我国还缺乏这样具有超高专业技术水平的项目管理公司；（2）相关建设监管制度不完善。基于我国的实际情况，大型复杂项目按照《建筑法》的规定必须实行监理，监理服务同样是受业主委托的，代表业主进行的監督管理，这在一定程度上和PMC的任务有所重叠。借鉴前面两个成功案例的管理模式，应该有相关制度出台对实行PMC模式的项目准许其不采取监理措施或者有其他监管措施来避免职能重叠，这样不仅可以减少业主的成本投入，还可以提高大型项目的业主运用PMC的积极性。比如，在推行PMC模式时可以考虑引进监理公司的参与，既利用PMC在设计、融资、风险管理、总体策划等项目统筹管理的特长，又能发挥监理公司熟悉国内标准规范、法律法规、施工习惯及人工成本低等优势，相互补充，给业主提供一个更加优化和合理的项目管理服务，同时对监理公司不断提高管理水平及拓展业务范围也提供了更广阔的天地。

主要参考文献：

[1]高核，刘小波.PMC项目管理模式下的博弈分析——以广东南海乙烯工程为例[J].经济问题探索，2006.10.

[2]兰定筠，李世蓉，何万钟.业主工程概念项目采购模式与代建制制度创新的研究[J].土木工程学报，2008.47.7.

[3]丁士昭.建设工程项目管理一级建造师考试用书[M].北京：中国建筑工业出版社，2016.

[4]惠宁，周晓唯.大型气田开发工程项目集成管理——以中国石油苏南国际合作项目为例[J].科技进步与对策，2016.33.16.

[5]刘正光.香港科学园第二期工程项目管理模式及赢值法的应用[J].科技进步与对策，2008.25.10.