DQ油田工程建设公司战略人才规划需求分析

张彧滔　于忠莲　于鋆

摘 要：本文探讨了DQ油田工程建设公司的整体战略规划，分析研究了工程建设公司人才规划需求，及工程建设公司重点人才建设需求。

关键词：DQ油田；工程建设公司；人才规划

中图分类号：F426.22 文献标识码：A 文章编号：1671-2064（2018）03-0236-01

1 工程建设公司的整体战略规划

“十一五”期间，全国大多数油气田产量均呈现出大幅下降的趋势。其中，DQ油田的原油产量由2005年的4495.1万吨降至2010年的4000.03万吨。主力油田的产量已经进入中后期阶段，在原油供应方面的缺口呈现进一步扩大的趋势，实现原油稳产的目标变得更加艰难，估计到几十年后将会进入产量递减阶段。作为典型的能源资源型城市，已向“油竭而衰”的趋势发展，存在开发殆尽的堪忧，导致工程建设公司的项目萎缩比较严重。按照DQ油田公司“十三五”总体规划，油田基建工作量呈下行趋势。目前，工程建设公司要实现可持续发展，必须突破社会市场，在其他地区和相关领域扩展业务。

从国内形势看，中国经济发展进入新常态，对油气需求增量放缓，汽柴油、天然气供大于求。面对新形势，DQ油田公司大幅压减投资，国内外石油石化建设总量较“十二五”大幅减少，油气建设领域将面对艰难的发展局面。但工业化、城镇化、能源产业、综合交通体系建设等领域仍然是建设的侧重点，加上“能源发展战略”的全面启动，“一带一路”、“京津冀协同发展”与“长江经济带”的逐步落实，工程建设公司仍处于难得的历史机遇期。

从国际形势看，由于国际油价持续低位运行，世界经济复苏缓慢，国际大石油公司、资源国石油公司以及独立石油公司都已大幅缩减资本支出规模，降幅明显，投资不确定性很大。但是，在油气储量前20位的国家中，中石油在其中9个市场形成了一定规模，且在有望成为下一个世界油气出口中心的东非制定了油气开发计划，把握住了一定的市场机会。按照中石油集团公司统一部署，工程建设公司需抓住这一历史机遇，践行“走出去”战略，启动外部市场的油气勘探开发工作。在此基础上，工程建设公司确立了把握国际化发展方向，做好产业、市场、管理、技术、人才和文化六篇文章，抓“练内功、拓市场、创效益”主线，实现“国内领先、国际先进的工程建设总承包商”目标的整体发展思路，将工程建设公司定位于“做强设计、做专油建、做优管建、做特化建、跟进路建、配套发展建材产品、工程检测、行业培训等相关业务，优化简化后勤业务，实现协调发展”。

2 工程建设公司人才规划需求分析

工程建设行业是一个典型的以项目为基础的行业，项目的成败对企业的成长与发展至关重要。而与一般项目相比，建设工程项目具有内在的独特性与复杂性：其投资高、规模大，持续时间相对较长；任务的完成需要诸多具有异质甚至对立目标的组织进行临时性合作；项目的执行过程受到外部自然和社会环境的很大影響。组织的复杂性和环境的不确定性给建设工程项目的管理工作带来很大的挑战，需要项目的管理者对快速变化的项目状况进行灵活响应。作为建设工程项目这个临时性组织中的核心人物，项目经理对外负责与建设单位、监理单位、分包单位等利益相关方的沟通、协调工作，对内需要领导项目团队，促进成员间的精诚合作，其胜任力水平的高低极大地影响着项目的绩效。

为保障工程建设公司战略规划的有效实施，必须从市场开发、技术进步、管理提升、人力资源开发和培养等各方面加强，提高企业市场竞争力。现代企业竞争其实是人才的竞争，所以人才规划显得尤为重要。为此，工程建设公司在“十三五”人力资源专项规划中确定了以下项目经理队伍培养目标：“十三五”末项目经理总数达到900人，其中具有一级建造师执业资格400人、二级建造师执业资格500人；每年培养30名后备项目经理，为重大项目和海外项目储备项目管理人才；海外项目经理达到120人。

2017年的生产经营建设规划确立了以下几点人力资源保障措施：

（1）加强高层次特殊人才引进。摸清急缺特殊人才需求，拓宽人才引进渠道，解决在科技创新、市场开发、海外业务和重点工程方面的高层次人才需求。（2）持续推进项目管理人才培养。抓好项目经理后备人才培养，不断完善项目经理能力素质模型和培训需求矩阵，提升项目经理后备人才选拔质量和培训水平，选派优秀人才参加高层次海外人才培训；加大海外项目管理人才储备力度。（3）为技术人员建立独立、畅通、稳定的职业发展通道。（4）总结推广组建标准化班组经验和做法。（5）实行收入与绩效挂钩管理机制。（6）规范海外薪酬管理。（7）修订完善劳动定员标准。

3 工程建设公司重点人才建设需求

3.1 EPC模式是未来工程建设大势所趋，亟需优秀的EPC项目经理

EPC（Engineering， Procurement and Construction）项目是指总承包商按照与业主签订的合同，承担整个工程设计、采购、施工直至交付使用全过程工作，并对工程质量、安全、工期和造价全面负责的建设模式。这种模式将工程各阶段紧密结合，有利于项目综合效益的提升；同时，简化了合同组织关系，便于业主进行管理。目前EPC已成为国际通行的工程建设模式，很多大型或超大型工程都已或正在采用该模式。就我国而言，一方面，大量企业“走出去”参与国际竞争，以EPC总承包商身份承接相关涉外工程；另一方面，随着国民经济的飞速发展，我国近年很多大型工程已开始引入该模式，且有逐渐取代传统建设模式的趋势。

工程建设公司是大庆油田为了打造国内第一、国际一流的石油化工EPC总承包工程建设企业，在2010年将原大庆油田建设集团和大庆油田建设设计研究院（大庆油田设计院、大庆油田工程有限公司）重组合并而成的。相比一般工程项目，EPC项目中总承包商风险明显加大，承担了几乎所有的经济风险、技术风险、管理风险和大部分的政治风险、自然风险等，对项目经理的能力提出了更高的要求。工程建设公司中标的EPC项目基本采取“设计院负责设计、采办部负责采购、施工单位负责施工”，所以EPC模式浮于表面，项目经理并未真正深入设计和采购环节，仍是施工项目经理。现有项目经理中既懂设计又懂采购的复合型人才少，亟需一批精通EPC项目各环节的综合性项目经理。

3.2 “走出去”任务艰巨，亟需优秀的国际项目经理

2015年DQ油田实现收入1378643万元，其中国内中石油内部项目收入占86.4%，国内中石油外部项目收入占4.4%，国外项目收入占9.2%。数据表明，工程建设公司对中石油内部市场过分依赖，中石油外部市场和海外市场规模较小，竞争力相对较低。目前，国际项目管理人才短缺，懂专业、会外语、具有海外项目管理经历的人员严重不足，与国内同行业单位相比无论在数量和质量上都相差甚远。在大庆油田市场基建工作量逐步减少的趋势下，“走出去”的任务艰巨。