如家快捷酒店战略成本管理的实效研究

兰潇

摘 要：传统的成本管理方法由于缺乏战略全局观等问题，已经不适应激烈市场竞争下的经济型酒店，而战略成本管理的战略高度很好地弥补了这些缺陷，能够帮助经济型酒店在激烈的竞争环境下长期生存和发展。通过如家酒店的案例分析论证了战略成本管理在经济型酒店的可行性，阐述了战略成本管理方法更加适应经济型酒店变化迅速的市场环境，以如家快捷酒店为例说明了战略成本管理在经济型酒店应该如何应用，并针对如家快捷酒店在战略成本管理的过程中存在的不足提出了相应的完善建议。

关键词：如家快捷酒店 经济型酒店 战略成本管理

中图分类号：F275.3 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2017）11-091-03

我国经济型酒店的开端始于上海锦江之星的建立。在这之后的20年中，中国的经济型酒店从无到有迅速发展壮大，目前已经形成了如家、锦江、七天、汉庭四大巨头。随着几个连锁酒店巨头以及众多独立经济型酒店的扩张，经济型酒店市场供大于求，经济型酒店市场竞争趋于白热化，激烈的竞争要求经济型酒店必须加强自身的管理，尤其是加强对自身成本的管理。如家快捷酒店多年行業领先的成就得益于如家快捷酒店坚持不懈的战略成本管理，得益于如家快捷酒店对手难以模仿的标准化复制能力与如家快捷酒店精心培养的优秀人才队伍。

一、如家快捷酒店发展现状

（一）如家快捷酒店发展历程

2002年如家快捷酒店集团成立，2006年如家快捷酒店在美国上市。如家快捷酒店旗下主要有四个品牌，分别是占据集团主要组成部分的如家快捷酒店、并购的竞争对手莫泰酒店、如家快捷酒店开发的中端酒店和颐酒店和云上四季酒店。2014年，如家快捷酒店以4.2亿美元的品牌价值入选中国品牌100强，居酒店行业之首。2015年，首旅集团收购如家快捷酒店在美股的所有流通股，将如家快捷酒店变成自己的全资子公司。随着首旅集团与如家快捷酒店资源整合的完成，如家快捷酒店拥有了超过8000万会员，成为会员数量最多的连锁酒店。2015年如家快捷酒店拥有2135间门店，到2017年更是在全国拥有超过3000个分店，遍布于全国300多个城市，始终保持行业龙头地位。

（二）如家快捷酒店SWOT分析

1.如家快捷酒店的优势。如家快捷酒店的优势主要有两部分，一部分是如家快捷酒店的成本优势以及成本优势带来的价格优势；另一部分就是如家快捷酒店庞大的会员资源所带来的客源优势。如家快捷酒店的前期投入成本价低，并且物业面积较小，营运费用较低，因而成本较低。如家快捷酒店把住宿作为核心业务来经营，因而如家快捷酒店只需要装修客房，免去了会议室、保龄球馆、健身房、洗浴中心等等一系列的大型设施，成本大大降低。如家快捷酒店的低成本使其保本点相对低很多，如家快捷酒店能够将价格降到比星级酒店低很多的水平而仍然能够保持获利。

2.如家快捷酒店的劣势。由于经济型酒店的产品同质化严重，以及经济型酒店的供大于求，经济型酒店行业已经成为买方市场。经济型酒店已经进入微利经营。各大酒店巨头的盈利都在逐年下降，这是经济型酒店整个行业的危机，也是如家快捷酒店的危机。

3.如家快捷酒店的机会。我国旅游消费的广阔市场与巨大的消费增长潜力是旅游行业的巨大历史机遇，也是经济型酒店的历史机遇。

4.如家快捷酒店面临的威胁。近年来，主要经济型酒店的入住率逐年下降，如家快捷酒店的酒店入住率下降幅度较大。这一方面是因为市场供给饱和，整个经济型酒店行业受到波及；一方面是因为如家快捷酒店的规模太大，因而受到的冲击也最严重。此外，人工成本与房屋租金正在成为经济型酒店的两大威胁。由于处于买方市场，经济型酒店的价格难以上调，而随着城市地价与房价的节节攀升，房屋租金也随之水涨船高，这也是如家快捷酒店的严重威胁。

通过对如家快捷酒店市场竞争环境的分析，笔者认为如家快捷酒店选择大众消费市场作为目标市场是明智的。大众消费市场前景广阔，选择大众消费市场作为目标市场是正确的战略选择。

二、如家快捷酒店战略成本管理实施效果

为了在激烈的市场竞争中取得一席之地，如家快捷酒店在建立初期就对经济型酒店的目标市场进行了精准的分析，并对如家快捷酒店的顾客群体进行了精准定位，针对目标群体制定了战略，并且在经济型酒店的价值链管理与成本动因管理方面采取了一系列措施来降低成本，使得如家快捷酒店的成本连年下降，能够以更低的成本提供产品与服务，具有极强的市场竞争力，然而在实施过程中也存在一些问题。

（一）战略定位成功的同时会成为企业自身负担

国内大众消费需求的旺盛与高端消费市场的低迷决定了如家快捷酒店定位在大众消费市场是正确的。如家快捷酒店的优势主要是如家快捷酒店的成本优势以及成本优势带来的价格优势。而目前国内经济型酒店产品同质化严重，以及经济型酒店的供大于求，决定了采用成本领先战略是明智的。

如家快捷酒店的成本领先战略与规模化的复制能力的确帮助如家快捷酒店取得了行业龙头的地位，如家快捷酒店的战略总体上是成功的。但是如家快捷酒店的规模与低价也带来了酒店入住率低、利润率低的问题。如果如家快捷酒店不能解决入住率低的问题，那么如家快捷酒店的规模反而会成为自己的负担。

（二）价值链管理并不具备竞争优势

外包非核心业务的方式是如家快捷酒店相比高星级酒店取得了巨大的成本优势，但是如家快捷酒店的主要竞争对手也采取了同样的方式外包非核心业务和集团统一采购的措施，因此这些措施并没有给如家快捷酒店带来额外的竞争优势。

如家快捷酒店的标准化基础设施建设保证了如家快捷酒店在扩张的过程中产品质量与服务质量不下降，同时使得如家快捷酒店能够以行业最快的速度在全国扩张，取得领先地位。但是如家快捷酒店的标准化建设在成本控制方面仍然不够完美。endprint

（三）营销模式缺乏创新性

如家快捷酒店通过采用加盟店模式實现了轻资产运行，减轻了集团的资金压力与管理压力，而且加盟店的管理模式减少了集团的管理层级，大大减少了集团的管理人员与管理成本，然而加盟店这种营销模式对于任何一家经济型酒店都可以采用，如家快捷酒店的主要竞争对手也同样采用了加盟店的模式，他们也在不断完善探索适合自身发展的营销模式，因此加盟店这种营销模式给如家快捷酒店带来的竞争优势越来越不明显。

总体来说，如家快捷酒店战略成本管理的实施使得如家快捷酒店成功成为国内连锁酒店业龙头，如家快捷酒店的人力资源建设、标准化复制能力以及加盟店模式的轻资产运营方式使得如家快捷酒店能够以行业内最快的速度占领市场，在如家快捷酒店的崛起过程中这三个因素起到了决定性作用。但是如家快捷酒店在雄踞榜首的同时也面临入住率下降、装修成本较高、利润率下降的一系列问题。如果如家快捷酒店能够抓住市场消费升级的机遇，控制成本，并且解决入住率不足的问题，那么如家快捷酒店还可以再上一层楼。反之，如果如家快捷酒店无法解决上述问题，那么如家快捷酒店的规模反而会成为如家快捷酒店的负担，如家快捷酒店的成功也将难以长久。

三、如家快捷酒店战略成本管理完善建议

（一）如家快捷酒店战略定位

1.加快布局中端酒店。如家快捷酒店对于自己的中高端酒店品牌和颐酒店要加强重视。虽然和颐酒店目前在整个品牌的利润贡献远远不及经济型酒店品牌如家快捷酒店，但是中高端消费市场是一个不断增长的市场，并且消费潜力巨大，如家快捷酒店应该抓住这个机遇，加快布局中端酒店市场。

2.中端酒店实行差异化战略，提升消费者体验。为了满足消费者需求，中端酒店要实行差异化经营，要整合艺术界、餐饮界以及其他行业的资源，打造自身的特点，并且针对不同的消费市场进行细分，实行差异化经营战略。

（二）如家快捷酒店内部价值链管理

1.成立集团财务公司，提高资金使用效率。如家快捷酒店应该成立统一的财务管理公司，并且建立集团内部资本市场。建立统一财务管理公司，减少集团内部多个户头的情况，一方面提高集团资金使用效率，减少资金的闲置浪费与无谓的贷款利息损失；另一方面便于管理，减少财务管理人工成本。建立集团内部资本市场能够使资金不足企业在集团内部同业拆借时依然保持适当的压力，集团内部按照市场利率还本付息能够激励借款企业认真经营，具有激励与促进作用。

2.加强存货管理，降低库存商品成本。如家快捷酒店应当加强与供应商的合作，共同预测如家快捷酒店库存商品的使用需求。由于如家快捷酒店的采购商品主要是矿泉水、简单的牙具、毛巾、纸巾等物品，保质期长容易存放。因此如家快捷酒店完全可以通过存货管理降低库存数量，这样不仅可以降低流动资金的压力，而且可以降低仓库管理成本。

3.加强人力资源管理，进一步外包非核心业（下转第114页）endprint