华东师大社：坚守一甲子，创新再出发

六十年前，华东师范大学出版社诞生在丽娃河畔，三十七年前，在大学社中率先复社，开启了全新的征程。如今，华东师范大学出版社（以下简称为“华东师大社”）怀着“给您一个智慧的人生”的愿景，带着“引领中国教育出版，建设国内一流国际知名的大学出版社”的目标，坚守出版理想和文化情怀，为读者提供了无数图书精品，为中国出版业增添了一抹鲜亮的颜色。

打造大教育出版品牌

“教育研究是华东师大的核心，大教育图书是华东师大社的核心。”华东师范大学出版社社长王焰对记者介绍说，依托华东师范大学的优质教育研究资源，华东师大社形成了以“大教育”为核心的综合性出版特色。

“我们把大教育图书分成三个层次。”王焰说。第一层是教育理论图书，主要包括高层次的理论思考和方向引导。目前华东师大社在国内教育学、心理学出版领域排名第一。同时，华东师大社与华东师大教育学部合作，即将开启“中国教育发展战略出版工程”。项目包含了“2030中国教育实证研究”“教育公平译丛”“教育现代化的中国之路——纪念教育改革开放40周年”等多个系列数十种图书。这项出版工程是对中国教育发展的全面展望，对华东师大社来说，更是其教育学出版地位的重要体现。虽然教育出版市场竞争激烈，但教育理论的山巅，对大多数出版社来说还是高不可攀的，“这是我们的优势，也是我们的底气”。

第二层是教师教育，以针对教师的教学实操方面的图书为主。华东师大社是中国“教师教育”图书出版的第一出版社，拥有全国领先的图书品牌“大夏书系”。目前，大夏书系已出版图书500余种，销售1900多万册，内容涉及教育理论、教师素养、教师专业技能、班主任工作、学校管理等等。

第三层是学生教材教辅。“这是出版社最集中、竞争最激烈的领域，也是出版问题最多的领域。”王焰认为，教辅虽然针对普通中小学生，内容编写上却需要极高的学术水准。以华东师大社的教辅品牌“一课一练”为例，其英文版权向海外输出时，华东师大社专门聘请了英国剑桥大学和美国芝加哥大学的教授学者来进行英文版的改编。用做学术图书的标准来做教辅，是其教辅图书能够脱颖而出的关键。

贯穿这三个不同层次教育图书的，是华东师大社品牌战略的经营理念。王焰认为：“品牌是企业的核心竞争力。”2011年和2014年，华东师大社的注册商标ECNUP连续两次被认定为“上海市著名商标”，2014年还被国家工商行政管理总局认定为“中国驰名商标”。“通过精品出版宣传华东师大社的品牌，以及社品牌下的子品牌，才能让出版社的路越走越宽，越走越好。”华东师大社拥有高教与职教、基教、教辅、教心、学前等多个教育出版分社、众多产品线，这些产品看起来分散，实则有序。通过子品牌来整合产品，不仅可以提高产品的辨识度，还能通过优秀产品来培养品牌。

王焰说：“多年的实践让我体会到，卖产品还是卖品牌，大有不同。像教辅，我们不仅有‘一课一练，还有‘百题大过关‘压轴题系列‘奥数丛书等，这些书的发行量也不少于‘一课一练，但是在影响力以及由此带来的社会效益上，还需要进一步提升。”2015年，《华东师大版一课一练·数学》版权输出到全球第二大教育出版集团哈珀·柯林斯，在社会上引起了巨大的波澜，也在国际上打响了华东师大出版社的招牌。

脚踏实地，坚守本心

“一课一练”版权的成功输出只是华东师大社国际化发展中的一个代表，在“走出去”方面，华东师大社输出引进比一度达到1：1.65。“最近我们的教师教育系列图书也得到了英国一家出版社的认可，准备进行相关的合作。”王焰表示，作为一家资金有限、资源有限的单体社，华东师大社无力在海外设立分社、编辑部，或者利用资金的优势，直接出口图书。“我们就是盡力将书做好做精，用优质的内容来赢得国际出版同行的认可，让版权走出国门，走进外国读者的书架。我们不仅要输出文化，更要赢得经济效益。”脚踏实地，精益求精，是华东师大社面对各种出版新浪潮的坚守。

在数字化转型上，华东师大社也从实际出发，不仅考虑到数字平台的建设，也考虑到与之相称的商业模式的建设问题。“我们在数字化方面的投入比较谨慎，都是从一个个小项目开始做起。如果项目产品可以带来相应的经济效益，我们再做进一步的投入开发。”该社推出国内第一套将二维码、微视频技术运用于纸书出版的《解题高手》系列，还打造了将权威的幼儿分级阅读内容与声音、图像和动画完美结合的“美慧树·幼儿园主题课程资源系统平台”。“通过这些新型技术手段的使用，可以帮助读者更好地理解内容，还能带动纸质图书的销售，提高销量，这是数字出版融合理论的好实践。”未来，华东师大社还将进一步探究“生产环节要素”“消费对象需求”“内容呈现方式”“与外部产业跨界”等四个维度的融合工作，探索融合发展的模式和路径。

除了国际化和数字化，出版业一直在追赶畅销书的浪潮。对此，王焰坦言“畅销书出版并非华东师大社的强项”。近年来，华东师大社也出版了一些大众类图书，如以“巴别塔诗典”“轻与重”文丛为代表的文艺类图书，以“私人辞典”系列为代表的生活类图书和以《突然就走到了西藏》为代表的市场型图书，得到了市场的良好反馈。但王焰表示“这些大众类图书的出版，主要是为了在一般读者的心中强化对华东师大出版社的认知。对于大众类图书，尤其是畅销书，传统出版社和图书公司相比，在市场运作上还是存在一定局限”。畅销书最重要的资源是作者，而传统出版社的运作模式比较僵化，很难通过书款预付等手段吸引作者。在后期的营销活动创新、发行渠道占领上，出版社的表现都不如完全市场化的图书公司。王焰说：“我们更希望将大众类图书打造成精品，而不是爆品。”畅销书虽然美昧，却不能久食，更不能以此为生。

王焰希望编辑们能够在躁动的文化浪潮中坚守本心，精心打造品质和品牌。“出版精品是我们永远不变的坚持。”对于经典好书，华东师大社义不容辞，投入了大量精力。“我们过去有《杜威全集》《中国学术编年》《中国近代经济地理》《近思录专辑》《中国文字发展史》，未来我们还将会有更多精品。”

勤于自省，管理求新

对精品的追求并没有阻碍经济效益的增长，事实证明，精品不仅能承受时间的考验，也能承受住市场的考验。在2016年，华东师大社年出版新书和重版书4000多种，回款码洋超过10亿元，稳步的增长，让不少同行侧目。随着出版社的发展，规模越来越大，组织架构也越来越稳定。“这既有好处，也有局限性。”王焰说，好处是有团队才能有力量办大事，强大的组织动员力才是攻坚克难的保证。不足之处是人员内部沟通成本提高，甚至部门间不经意设立壁垒，导致效率下降。怎样提高工作效率、突破现有模式束缚、带领出版社更进一步，是王焰目前面临的重要问题。

对于人才管理，王焰坚持三个原则：第一是将合适的人放在合适的岗位上，让他们在合适的岗位上实现自我发展。一切从实际工作出发，从岗位职能出发。第二是明晰岗位权责，尽量消除不同岗位问权责交叉重合的部分和无人管理的部分。这是避免工作推诿、利益纠纷的治本之法。第三是在明晰岗位边界的基础上，对员工充分授权，以发挥其主观能动性。这三点也正是企业管理中目标管理模式的关键。目标管理，就是“确定总体目标，分解成明确清晰的分目标。过程监控，事后奖罚，让每个人既有各自方向，又能够互相合作”。想要留住人才，不仅要靠管理，更要靠激励。随着外部环境的快速发展，原有内部体制开始暴露出一些局限。在华东师大社建社六十周年的纪念大会上，王焰提出，未来“将在学校的支持下，一定程度上探索尝试体制改革的可能性”。

站在一个甲子的里程碑旁，王焰以“要做仰望星空的人”激励员工，展望未来。“我们必须以充满理性的智慧规划战略，又要以充满感性的激情投入到充满挑战的具体工作中去。”王焰如是说。