国有企业集团工程建设项目前期管理研究

2018-03-03 03:04杨亚东
项目管理技术 2018年2期
关键词:项目前期项目管理国有企业

杨亚东

(中国运载火箭技术研究院,北京 100076)

0 引言

国有企业是国民经济发展的骨干和基石。在新的历史条件下,国有企业集团在国家经济改革转型过程中扮演着越来越重要的角色。它们改革发展得好,很大程度上就代表国家经济建设取得了成功。目前,科技进步日新月异,国有企业集团在改革中需要提前谋划,系统布局企业发展领域。可现实中对企业核心能力提升基础工作的基本建设研究往往未能做到系统化。工程建设项目是“百年工程”,占用资源多,一旦建成后将担负相当长的历史使命。如何更好地把工程建设项目做好,项目的前期管理工作是根本。因此如何更好地完成这个根本工作,是值得国有企业集团深入分析研究的。

1 工程建设项目的特点

工程建设项目具有建设周期长、一次性、复杂性、投资大以及占用资源多等特点。目前,国家提出了加快建设资源节约型、环境友好型的社会。装配式建筑、绿色建筑、地下空间的开发与利用等政府管理要求都给工程建设领域的管理带来了新的挑战。

从工程建设项目的角度来看,国有企业集团一般有以下特点:一是有相对集中的成片建设用地;二是集团内部按照行政管理划分有明显的层级关系,而从法律角度来看各单位基本是独立的法人;三是国有企业工程建设项目立项一般需要层层审批,一般都有部分国家财政资金支持。

2 国有企业集团工程建设项目前期管理现状与存在的问题

国有企业集团一般经济规模较大,具有众多下属独立法人单位,人员较多,涉及产业领域较广等特点。国有企业集团总部有工程建设项目管理部门,负责项目建议书、可行性研究、初步设计等阶段工作的审批,组织对项目验收等工作。由于国有企业集团的特点,工程建设项目管理对于多数企业集团来说是在履行审批的管理职责,而很少有对工程建设项目前期工作组织系统进行研究与论证的。通过对多家企业集团的了解,发现在工程建设项目前期管理上它们存在诸多共同之处。

2.1 资源开发利用水平不高

现阶段,国有企业集团的土地开发利用一般是由下属单位发起的,建设规模小,土地资源利用效率低。大多数国有企业集团内部项目建设前期管理的基本情况采取这样一种模式:一个单位从自身产品或服务发展的角度提出项目建议,在通过单位内部论证后正式提交项目建议书报上级审批。上级部门在收到下属单位上报的项目建议书后,组织开展审批程序。这个审批程序通常是上级邀请第三方咨询机构进行论证,征求同级相关业务部门的意见,初步达成一致意见后提交决策机构审批。上级审批通过,下发正式批准文件。根据项目的不同情况,有的项目可能还要向更高一级的行政机关报批。前期工作基本流程见图1。

从图1可以看出,需求是项目存在的前提。没有需求,就无从谈起项目,而没有项目就不会有工程建设。而这种由一个单位提出的项目需求,大多数情况下,工程建设规模是不会太大的。但由于工程建设本身的重要性或迫切性,不得不实施较小规模的项目,这样就导致一些小项目的产生,占用了大量的土地资源。由于单个项目规模需求较小,根本谈不上对地下空间资源的需求,只是为了满足项目建设需要或相关法律法规的要求才迫不得已建设很小部分的地下空间,而由于建设的地下空间面积小、难以利用,就造成了地下空间资源浪费严重的现象。

2.2 项目内部审批流程多,管理效率低

国有企业集团一般都有两级以上的组织管理,各级都有明确的管理要求。在项目建设上也不例外。一般是集团层面和下属单位在项目上有对应的管理部门,如上级有基建计划处,下级一般会设置连名称都几乎一样的处室。在这种项目管理模式下,优点是职能对口管理比较明确,上级的要求较为容易落实。缺点也是明显的,就是管理效率相对较低。从图1可以看出项目前期是每一级的决策通过后,再报上一级审批。如果有三级决策,这个周期就会很长。在决策完成时,相应的外部形势、内部形势都可能已经改变,由于效率低,易造成决策失误。

2.3 职能化组织架构,项目管理水平不高

企业集团组织庞大,一般采用的都是职能化组织架构,这样导致工程建设项目管理的系统性和整体性不够,整体项目管理水平不高,项目目标的实现程度低。一般会出现,项目前期的发起部门和管理部门对后期的工程建设项目管理相关要求缺乏必要的了解,这种情况导致对项目的整体策划缺乏系统考虑,对于整个项目建设目标的实现造成严重障碍。举例来说,工业项目需求基本是产品研发部门或工艺部门提出的,这些部门一般是针对产品直接需要的空间、设备等有相对明确的意见,而对于工程配套的需求不是很清

图1 项目前期工作流程

楚,提不出管理要求。而这个前期阶段,其他部门一般是不参与的。在这种情况下,项目建议书可能就会逐级上报并完成审批。在履行政府部门审批程序时,可能就会造成相关建设内容不符合审批要求,致使项目难以推进。比如:中央在京企业遇到最多的问题就是项目配套建设人防问题。中央在京企业与北京市关于人防的要求是有一定差别的,如果项目立项审批通过的人防建设不符合管理要求,人防规划审核将无法通过,这将导致整体项目无法按计划推进。只能重新修改项目建设方案,上报立项调整请示。由此带来的项目进度拖延和经费超支是显而易见的。

3 工程建设项目前期管理改进措施研究

工程建设项目前期工作对于项目目标的实现很关键。如何解决国有企业集团在项目管理中存在的不足,更科学更高效地实施项目建设,值得深入研究。特别是在企业管理要求规范、不动产权管理带来新变化以及充分利用地下空间资源管理要求的大背景下,项目前期管理工作应该成为一项非常重要的基础性工作。

3.1 优化工程建设项目管理模式,实现项目全流程管理

国有企业集团由于组织庞大,组织架构一般以强职能式为主,不同部门之间的联系不是很紧密,存在信息不对称的问题。而工程建设项目管理是一项时间跨度长、投资大、复杂的系统工程。在工程建设项目管理中如果采用强职能式,将给项目目标的实现带来极大的障碍,甚至无法实现项目目标。

结合国有企业集团的管控要求,在工程建设领域选择项目制管理模式更有利于项目目标的实现。从项目需求论证阶段开始,成立项目管理小组,由需求提出部门担任组长,开展相关方案论证工作,相关业务领域人员针对需求提出方案建议,最终形成有共识的需求论证报告。项目建议书阶段、可行性研究报告阶段均可以按照此模式开展项目管理。在可行性研究报告批复后,项目管理的组长部门应调整到工程建设项目管理部门,在各项报批工作中以及后续施工阶段的变更洽商管理工作中,其他相关部门共同研究确定相关事项。这种管理模式需要特殊强调的是要明确项目管理目标的责任是整个项目小组的,而绝不是组长部门自己的责任。另一个就是各部门参加项目小组的人员要保持稳定性,禁止出现频繁的人员调整。在项目制管理模式下,可以实现信息的共享和管理效率的提高,进而有效促成项目目标的实现。

3.2 集成项目需求,实现土地资源的综合开发利用

单一项目需求,难以支撑工程建设项目的规模,造成资源浪费。如能统筹项目需求,就可实现土地资源的集约化利用,更可以发挥地下空间资源的效能。国有企业集团产品众多、需求广泛等特点决定了其具备集约化利用土地资源的优势,再加上集团内部行政管理的特点也容易实现多项目的集成建设。

国家实行不动产登记政策以来,工程建设项目管理规范程度不断加强,只有登记的土地使用权人才能对土地资源行使权利,而其他单位和个人是不能对此地块组织开展土地规划建设利用的。企业集团所拥有的土地使用权人大多数为登记在集团名下,下属单位则没有登记在本单位名下的土地使用权证(不动产权证)。在这种情况下会造成:如果下属单位作为建设单位申报项目建设手续会使得土地使用权人与建设单位不符,出现无法办理的问题。集团作为建设单位组织项目集成化建设是解决政府审批问题的一条途径。国有企业集团集成式建设的另一个优势是可以较少些内部审批流程,提高决策效率。在网络时代,共享经济已经来临,效率已逐渐成为一个企业成败的关键因素,减少审批环节无疑是非常重要的方式之一。

通过对项目前期管理现状的分析,结合工程建设领域的相关管理趋势研究,国有企业集团在项目前期工作中实行集团化管理、多项目集成开发具有明显的优势,更有利于项目建设目标的实现和资源的集约高效利用。基本管理模型见图2。

图2 优化后项目前期工作流程

从图1、图2的对比可以看出,集团为主的工程建设项目前期工作至少压减了一级审批流程,项目开发主体由各单位调整为国有企业集团。为此国有企业集团需对工程项目建设管理模式进行系统调整,以及流程再造。

4 结语

工程建设项目前期管理是项目的关键阶段,关系着项目目标的实现程度。在项目前期管理中,最重要的是项目的可行性分析与论证。国有企业在项目前期的可行性论证方面也存在论证不够深入、客观性有待提高等不足。国有企业集团通过体制机制的变革,优化业务工作流程,可以整体提升工程建设项目前期管理绩效水平,进而更高质量地实现项目目标。

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