顺丰FSSC：做个智慧+的四有青年

文/本刊记者 郑伟

2017年，来自“一带一路”沿线的20国青年评选出了中国的“新四大发明”：高铁、扫码支付、共享单车和网购。其中，网购的井喷式发展为中国快递行业带来了持续性增长的动力。数据显示，全球产生的快递中，有近一半在中国发生。目前，我国快递公司总数超过800家，单从业务角度说，顺丰控股依托强大的物流和仓储资源，早已成为我国快递行业的速度担当，并且一直在提速。顺丰控股在全国有数百家分子公司、一万多个营业网点，业务覆盖国内334个地级市，大陆主要城市均可提供顺丰即日及次晨服务。

传统快递业曾属于典型的劳动密集型行业，但很显然，分拣依靠人工，配送采用人海战术必然无法支撑起顺丰这样的速度。事实上，顺丰控股早已经在技术革新和组织变革方面走了很远，并且以最先进的设备实现了部分中转场的全自动分拣、提高了速度，减少人为操作可能带来的失误，努力实现将看似传统的业务与互联网和高科技发展的联动。

作为国内大型综合物流服务提供商，顺丰控股一直是中国智慧物流的推动者。在无人机物流领域，已初步建立物流专用无人机研发和业务运营应用体系，拥有目前国内首家获得军方批复的物流无人机示范运行区，真正走到了国内无人机物流行业前线。2016年报显示，顺丰控股研发投入5.6亿元，主要开发各类营运管理系统、SAP财务系统、以及各项决策支持系统。这一投资比例较上一年增长了32.00%，高科技和大数据将是顺丰未来长期的发力方向，投入比例还将进一步扩大。顺丰控股董事长王卫曾公开表示，所有传统行业发展的速度都比不上互联网迭代的速度，顺丰未来面对的竞争对手绝对不是同行快递公司和物流公司，而是真正具有高科技含量的公司。

摄影／田茂永

顺丰控股财务共享中心负责人、高级总监李菊花在接受《首席财务官·共享服务》专访中表示，顺丰是一家注重科技投入的创新公司，研发人员超过2000名，并且公司对于创新科技高投入的文化理念已经渗透到整个财务体系中。

在国内快递领域声名显赫的顺丰早已不是一家单纯的快递公司，其内部业务板块和组织分为快递、重货、冷运、医药、国际、和仓储等。在建立财务共享中心之前，顺丰控股在全国的财务团队规模较为庞大，公司承受着巨大的人员压力和挑战。同时，日常经营中全国数百家公司管理的银行账户近2000个，并且散落在全国各地，甚至是偏远地区。另一方面，在2013年，顺丰速运首次引入外部投资，此时公司意识到，未来要实现加速发展，组织繁冗、资金存放分散都意味着风险的激增，迫切需要在管理模式上进行创新。

时任顺丰会计总监、税务总监的李菊花被指定负责财务共享中心的筹建。她深切感受到，“在共享中心筹建之前，全网分散作业，各地流程执行不完全统一、导致整体工作效率低，风险不完全可控，数据质量无法有效保障。虽然有统一的会计政策和会计准则和流程，但无法及时有效地监控各地执行是否遵循标准和流程，财务报告数据存在一定的质量问题。”

从2014年下半年开始，SAP上线的同时开始规划财务共享的筹建。SAP系统建设对于彼时的顺丰财务线来说无异于一场最为关键的变革，不仅解决了财务系统问题，搭建了员工报销影像系统，同时还打通了前端的业务系统，对运力、车辆等人、财、物管理体系全部进行了改造。在完成上述铺垫工作之后，2014年底，顺丰财务共享在华北地区开始试点。

有态度：重新定义财务

2015年，在财务共享筹建过程中，顺丰对基础财务工作进行流程优化，并最终将顺丰共享中心选址武汉。同年7月开始，顺丰仅用了11个月的时间顺利将会计、应付、支付、报表等基础财务工作上收至武汉财务共享，把当时全网数百个财务账套一次性上收完成。财务共享服务中心使得财务流程更加标准化和信息化，对于企业战略和企业管理发挥着重要的支持作用。“在共享业务单量过去两年年均增长36%、累计增长85%的情况下，过去两年财务共享人员减编25%，即在只用75%的人做了原先185%的工作量，单位效率提升了145%。而且质量也取得了显著提升。”因此，李菊花认为，财务共享模式非常符合顺丰当前的发展阶段。据李菊花介绍，尽管各地区依然还有财务人员，但他们主要从事预算和分析等业务财务工作，而且银企直连的实现使出纳人员数量大幅减少，保留的出纳人员也不单纯从事操作性工作，而是更多参与风险防控、例外处理甚至资金计划及其他管理性工作。

除了人员减少、成本降低之外，第二个更重要的成果是对会计质量和内部控制能力的提升。在会计质量提升方面，无论是总部CFO、地区财务负责人还是来自业务部门的人员，运用的财务基础数据均来自于财务共享中心。而且，针对各个层面的报表，都有专门的团队站在内部客户的角度，运用专业工具检查共享中心的账务，确保数据的质量和可靠性。顺丰财务共享中心在每年年初会与内部客户签订SLA（服务等级协议），指标涵盖质量、效率、风险、客户满意度。其中，会计质量是最为重要的指标，占比权重也最大。每月实施检查，对指标异常波动进行分析，按月出具检查结果，财务共享中心成立后两年，会计质量提升幅度翻倍。

在财务内控提升方面，财务共享对合同、票据有非常严格的审核标准，因此能够在很大程度上发挥风险拦截的作用，有效规避重复提单、业务舞弊等潜在风险，强化内部控制。

除了风险拦截，财务共享未来还将在价值创造方面存在很大的提升空间。2016年，顺丰财务共享中心借助数据分析为集团提供数项增值服务。“共享中心在效率方面的压力已经逐步释放，质量方面也日渐提升。往价值创造的更高层次看，全国数据的集中能够帮助决策层分析业务背后的原因，并在此基础上开始研究背后管理的问题，怎么样去从共享的角度输出一些有用的价值信息到业务，这才是真正提升共享价值的方向。”李菊花感慨，虽然共享最开始的诞生还是在传统财务的定义下开始，但是今天的共享已经重新定义了财务。

有技术：把握红利后发先至

技术不仅改变着企业的财务管理理念，事实证明，顺丰在以科技推动业务发展的方面也已经做到了无出其右。李菊花强烈认同这句话：“技术红利把一切不可能变成了可能。”从顺丰财务共享建设实践来看，除了多年打造的系统优势和超强的执行力之外，紧跟外部技术革新才是成功的关键。对此，李菊花强调说，“顺丰的共享建设起步晚，但是牢牢把握了两方面优势。一是技术红利期的到来，OCR、影像识别、机器人、智能客服等技术的逐渐成熟为共享中心的成立搭建了牢固的底盘。二是公司的理念是要成为科技集团，因此重视在科技和共享中心方面的投入，不仅为了提高效率，更重要的是夯实底盘和质量，严格把控风险，未来才能受益无穷。”

在智能化建设方面，顺丰财务共享中心在流程科技创新方面进行了大量投入，包括流程数字化的升级和专利申请的增加。据李菊花介绍，2017年顺丰投资近数百万元开发了财务共享作业平台、移动报销APP以及员工往来管理平台等智能化系统平台工具，有效提升了基础财务的工作效率、质量和客满，同时控制了风险。

数字化究竟对企业的业务能带来怎样的改变？相信不同的行业会有不同的答案。李菊花谈到，从顺丰的角度看，数字化带来的影响主要体现在业务层面感受到的变化和运营能力端的改变。“数字化对运营模式的改变最直接的体现就是寄快件时的手工填单变成了顺丰自有APP及微信下单，减少人工输入，减少输单人员，提高工作效率。”

在运营能力端的改变方面，顺丰业务并不复杂，但网点多、人员多是公司管理的主要难点。李菊花坦言，“对于这么大的公司规模，管理难度其实非常大，只有靠科技的力量才能实现最低成本、最高效管理。过去对几万台车辆和飞机及线路的管理主要依靠人通过经验搭建工具层层分解来实现。现在，根据已披露的半年报，顺丰已实现了通过车联网系统实现人、车、货的全程可视化运输和智能化管理。例如通过GPS监控到每辆车当前的位置和车辆状态，根据每辆车的行驶里程和油耗计算出来单位成本，与公司的目标成本相匹配，提升油耗管控，降低燃油消耗。”

再以快递行业常见的理赔为例，目前，顺丰控股的理赔率是行业最低的，但是每年七、八月份的水果季，冷链运输业务量翻倍增长，也不可避免地存在一定理赔数量。“在提供理赔付款过程中，当客服部门接到客户理赔需求的时候，前端业务部门就能够针对理赔的原因制定两个‘化’的规范，也就是标准化和结构化。这样，财务部门在付款的时候，结构化的原因可以生成在财务分析里面，我们就知道在这个月或者这个水果季，理赔的主要原因有哪些。财务结合前端业务渠道的数据为业务部门提供有价值的分析，这是更有意义的增值服务。我们认为数字化对财务价值的创造有很大的潜力。”

在消费升级驱动下，聚焦于中高端消费群体的顺丰控股也接收到积极信号。李菊花谈到，“虽然文件类快递业务的增长率有所下降，但宏观经济的稳定增长，以及居民购买力提升、消费升级带来的包裹量激增，特别是冷链业务增长速度很快，而且还将保持持续增长。”对此，顺丰在整体战略方面继续聚焦综合物流，用科技提升业务运营应用体系，并通过深度智能化解决物流上的痛点。

有变革：焦点是数据和速度

顺丰在快递领域的业务体量巨大、效率要求超高。但随之而来的是，作为财务工作的重要核心内容，财务票据管理工作量大，耗费大量的时间和人力，而且纸票、电票数量多且无法与实物直观对应,在对票据进行统计分析时，数据提取非常不便。对此，顺丰财务用技术覆盖了信息处理的整个生命周期，从数据收集、加工、存储直到数据输出。

顺丰建立了业务端到财务端信息处理的流程，通过标准化流程不仅提高了信息收集的效率，而且避免了人员干预导致的信息不统一和不必要的沟通成本。在信息加工环节，顺丰内部通过将合同结构化和标准化，通过合同条款结算信息自动控制付款信息与合同的一致性。此外，目前顺丰内部90%以上的会计凭证已实现了系统自动生成。

从数据输出来看，顺丰内部有专门的APP供管理层看报告，实现了报告无纸化，而且可以把关键的数据放在管理驾驶舱平台去呈现，信息输出实现了信息化。“针对发票的审核，我们现在正在开发电子发票的系统平台，未来将直接关联到国家税务局系统，发票的真伪、购货方、销货方、金额信息、税率信息都能够实现自动比对，直接反馈结果，大大提高了付款审核的效率。”李菊花充满期待地说，“以上项目全部实现了以后，我们财务共享中心人员能够再进一步减少。”

除此之外，据李菊花介绍，从财务的基础模块，到业务财务和战略财务，顺丰在机器人和人工智能的应用方面也实现了一定突破。“无论是从组织规模还是人员数量维度看，我们每天都在见证着改变。顺丰的业务发展非常快，虽然顺丰财务共享历史也还很短，但是从2015年上收开始到现在，仅仅两年时间，通过共享变革，实实在在提升了基础财务的工作质量和效率，降低了财务风险，内外部客户的感知也越来越好。所以，无论在客户层面，还是财务后端的管理层面，我们都感受到了变革的渗透力。对财务工作来说，这种渗透力更有价值，同时也为公司运营创造了更多机会。”

李菊花强调，“决定财务进步的手段已经不在财务部门的范围内，而是取决于技术的进步，所以在财务内部占据最好位置的人，就是与技术结合最紧密的财务人。共享一定要是以信息技术为基础，否则智慧财务的未来是不可能实现的。”

有空间：外延更多可能性

财务共享中心的上线不仅使财务管理的效率获得了巨大提升，组织结构也在经历重大变化。反过来，企业对管理、组织、流程和技术变革的重视也为共享服务的有效运营创造了更为有利的环境。顺丰的共享建设目前已经在财务、人力资源两大部门实现，除此之外，还建成了采购供应链中心承担顺丰全国集中采购的一部分。

未来，共享服务的边界扩展将见证更多可能性。“我们目前最希望看到的是使所有的操作性业务全部实现机器化和自动化，甚至运用智能化手段有效、智能地获取数据，并辅助决策的制定。”李菊花解释说，从决策制定流程来看，很多企业在进行数据分析时，仅数据的获取和整理环节就占用很多时间，而且只要是人控的东西都是不可控的。“只有自动产生、自动控制的数据才具有最大的真实性和准确性。顺丰目前不断进行系统优化升级，希望通过共享自身拥有的数据，使数据充分标准化；并且无论是从业务的角度，还是财务的角度，都能拿到定制化的数据，获得更高维度的匹配结果，直接运用数据分析制定决策。”

“可以说，顺丰的共享建设把顺丰多年在管理、科技和组织上的创新，与共享能力进行了结合，使得共享这个武器发挥得更好。有了组织内部之前的积累，共享的潜力得到了集中释放。”李菊花建议，所有从事共享服务的人，而不仅仅是部门的负责人，都要拥有开放心态，保持对前沿技术的高度关注和学习的主动性，清楚企业内部的发展，了解各个系统、业务及财务人员的需求和痛点，增进沟通和了解，针对他们的痛点，结合自身的能力、资源和可能性满足他们的需求。“如果能站在客户的角度想问题，改变一味低头关注具体交易的低价值模式，才能真正拓宽自己的职能定位，掌握更大的主动性。”