农业银行员工忠诚度管理思路

□ 王 婷

一、员工忠诚度的含义与意义

（一）员工忠诚度的含义。所谓员工忠诚度，是指员工对于企业所表现出的行为指向和心理归属，即为员工对所服务企业尽心竭力的程度。其表现形态有三：一是态度忠诚，即员工对企业怀有深厚感情，愿意与企业同甘共苦，对工作态度积极、责任心强；二是行为忠诚，即员工对工作全心全意、甘于奉献、始终如一；三是态度与行为忠诚合二为一，即员工对企业愿景、目标能做到心动、行动并持之以恒。

（二）培育员工忠诚度的意义。员工忠诚度是衡量银行人力资源管理水平的重要标尺，事关农行事业兴衰成败。其意义体现在：一是高效率。一个企业员工队伍如果整体上具备相当的忠诚度，将极大激发团队凝聚力和创造力为企业的愿景目标服务。忠诚即为效率，企业通过成就员工所培育出来的忠诚度，将会有效激发员工去自发培育客户的忠诚度，进而推动农行事业不断地向前发展。二是高替换成本。提高员工忠诚度可以尽可能减少员工人才的流失，从而减少银行的置换成本。当员工忠诚度降低时，会引起部分甚至整个团队人心涣散，甚至会主动辞职而引发人才或人员流失；稳定和提高员工忠诚度可以为银行降低招聘、培训的人力物力成本，充分利用好银行的人力资源价值，顺畅地为农行事业服务。三是高回报。人心都是肉长的，只有员工能真正感受企业的重视和关爱，就会心怀感恩，进而会更好地用行动和绩效来回报农行，增强“双赢”合作关系。

二、农行员工忠诚度培育存在的主要问题

随着众多中外资股份制银行的抢滩登陆、异军突起，促使农行无论在工作条件、收入水平还是深造升迁机会等方面均处于劣势，加上农行自身经营管理等诸多方面还存在不尽完善的方面，因而导致现有员工主动离职跳槽现象越来越多，员工忠诚度出现不同程度的滑坡。其主要表现在：

（一）“干事创业”的激情有所下降。目前农行管理层员工沟通往往习惯于会议贯彻会议、以文件传达文件形式，互动交流、交心明显不够，一旦遇到经营“困境”、管理“瓶颈”往往拿“钱”说事，致使不少员工仅关注与本人经济收入直接相关的事情，本位主义、拜金主义思潮有所抬头，向上向好之心日渐削弱。同时，新常态下的农行员工收入水平大幅下降，而工作压力却越来越大，“白＋黑”、“5＋2”超负荷连轴转，外加繁重繁琐的制度执行、外拓营销、岗位培训等任务，致使广大员工心力交瘁、怨气倍增，有的干脆选择远离农行。

（二）绩效考核制度有待完善。目前农行绩效考核总体推行“以业绩论英雄，以绩效计报酬”的分配原则，并把分配资源倾斜基层一线，但现实情况是，还有相当的管理者对现代化绩效管理理念缺乏足够的认识，经营指标自上而下、层层加码，没有根据基层实际的客观情况来制定合理的绩效考核标准，过高的考核标准往往使大部分员工无所适从。同时，绩效管理涉及人员较广，尤其是不同地区、不同岗位实际情况差异较大，导致统一化的考核标准蕴含着不合理现象，奖“业绩”却成了变相奖“资源”。此外，机关干部、客户经理与一线柜员的薪酬水平差距较大，付出与收入不相匹配，系统职务系数分割化造成了薪酬发放和考核结果相脱节，直接影响到薪酬分配的公正性，挫伤了广大员工的积极性。

（三）企业文化建设有待深化。尽管农行企业文化建设由来已久，但运作浮浅、流于形式现象十分普遍。尤其表现在企业文化深植更多的定位于强势推进业绩提升，热衷于喊口号、鼓干劲层面，而对企业文化构建中“人本”理念未能引起足够的重视，所谓对员工的关心关爱也仅仅停留在搞搞趣味活动、发发节日慰问品等层次，从而导致企业文化建设缺乏应有的凝聚力和向心力。

（四）人才培养和使用机制有待完善。尽管农行在人才管理方面已倾注了大量精力，也在不同层面建立了梯次结构的“人才库”，但任人唯亲、长官意志现象仍较为突出，致使许多德才兼备的员工无法进入人才库，从而导致不少员工对前途深感迷茫，心理难以平衡。

三、提高农行员工忠诚度的对策

农行员工忠诚度是检验其管理水平高低的标志之一，关乎农行能否可持续发展大计。面对当下持续升温的员工忠诚度下降态势，必须及早审时度势、理性应对，积极采取各项有效措施。

（一）激励员工士气、凝聚发展共识。纵观中外成功企业，无一例外是所辖员工始终保持饱满抖擞的精气神。

一是培养健康氛围，明确企业之“精”。作为农行管理者，首先要放下架子、沉下心来，真真切切地把践行“成就员工”使命摆上首要位置，让每一位员工能深切体会到“企业的生命兴衰即员工的生存之道，企业的发展方向即员工的价值体现所在”的道理，只有让员工真正体味到企业生存之目的、奋斗之目标、发展之信心，才能让员工找准点、摸清位、用足力，全身心投入其中。因此，当下要多渠道地激发每一位员工的内在动力，让积极向上的正能量无限放大、形成气候。如可以部门或网点为单位，以系统网站、企业文化墙、工作简报、学习园地为载体，通过选树和宣讲先进典型，宏扬阳光心态，进而不断培养和提升员工的“主人翁”意识。

二是强化团队建设、提升队伍之“气”。创建一个有底气、有朝气、有勇气、有士气、有锐气的员工队伍是企业员工是否具有忠诚度显著标志，作为农行管理者，要在身先士卒、率先垂范的前提下，通过心理疏导、讲座培训、文化沙龙、素质拓展等方式加强干群互动、磨炼员工意志，并通过各类创优争先活动让每一位员工具有过硬的底气、蓬勃的朝气、克难的勇气、高昂的士气和永不言败的锐气。

三是提升企业形象、锻造企业之“神”。企业形象是企业的生命，是企业内外交融的一种品质，而这种品质要依靠每一位员工去领悟、锻造和升华，作为农行的管理者要具备深邃的战略眼光，多开展各类提高员工综合素质的培训和活动，而不是只局限于业务技能等培训方式，如可深化礼仪培训，让员工都拥有端庄得体仪容仪表；组织品鉴教育，让员工明白内在美与外在美的和谐统一；开展“客户体验”教育，让员工懂得“换位思考”进而增强“双赢”合作；开展公益活动，让员工懂得回馈社会并拥有大爱之心等，从而最终陶冶员工情操、提升员工品质，增强团队凝聚力和向心力。

（二）强化“三公”原则，完善绩效考核。绩效考核制度是农行激励约束机制的重要组成部分，只有努力营造积极向上、充分信任、有效沟通、相互协作的管理氛围，才能促使员工与农行整体绩效同步发展。

一是更新管理理念。要引进绩效管理的先进理念，将农行的整体战略目标与所在单位员工的绩效考核有机结合起来，坚决摒弃为考核而考核、为任务而任务的简单粗暴做法，促使绩效考核更接“地气”，更趋合理性和公正性。

二是营造工作氛围。要加大绩效考核的宣传力度，加强管理者与员工的相互交流，让每位员工真正领会绩效考核的实质内涵，使绩效考核具有广泛的群众基础。

三是精准落实指标。首先要将考核单位战略目标通过目标责任体系和组织结构体系分解到各个岗位考核节点，与相关责任人对应挂钩；其次要根据业务流程明确部门协作关系和相应责任；第三要组织相关人员广泛征询意见，反复研究探讨，更好地增强绩效考核的针对性和可操作性。

四是强化正向激励。要把奖励先进和惩治后进有机结合起来，多用正激励，少用负激励，不用零激励，通过多形式的扶正袪邪激励措施，促使整个团队行为导向更积极、更富有朝气。

五是加强有效沟通。绩效考核很难做到尽善尽美，各行管理者必须专门制定和落实绩效考核反馈机制，与员工进行及时有效的沟通，消除和避免在绩效考核中产生的阻力和误解，让更多的员工更加心情舒畅并忠诚于自己的工作。

（三）强化文化建设，营造“家园”氛围。

一是完善民主环境。要健全职代会制度，凡涉及员工切身利益的规章制度或者重大事项都要经职工代表大会或全体员工讨论决定，高度重视职代会代表提出的各项提案，确保件件落到实处，充分尊重和维护员工的知情权、话语权和民主决策权。

二是完善职业设计。要把农行愿景目标与员工个人进步紧密结合，突破目前主要通过职务升迁的单一模式，进一步完善岗位、专业技术职务等多种员工成长通道，更好地为员工成长成才搭建施展平台。

三是构建温馨家园。要进一步落实“职工之家”建设，做好员工小食堂建设，组织开展“优秀职工之家”评定和网点小食堂满意度测评；要落实“谈心交流”和“心理疏导”两个平台建设，完善和落实谈心、家访、接访、信息沟通、基层联系点、联席会议、青年员工座谈会等制度，架起沟通“连心桥”，化解员工思想“疙瘩”，帮助员工塑造“阳光心态”；要落实文化体验、素质提升、权益保障三项计划，经常性组织开展员工喜闻乐见的各类文体娱乐活动，调剂和舒缓日常紧张的工作节奏，运作好乒乓球、羽毛球、健走、瑜珈等各类俱乐部，提升员工参与率；要充分依托“文明单位”、“文明窗口”、“创建学习型银行，争做知识型员工”、“青年文明号”、“岗位能手”、“业务标兵”、业务知识竞赛和劳动竞赛等载体，在员工中广泛开展“创优争先”活动，促进员工队伍建设，提高员工队伍整体素质；要大力宣传先进模范事迹，激励广大员工在农行改革发展中建功立业，从而引导全体员工成为一支爱岗敬业、乐于奉献、开拓进取、诚实守信、团结和谐的团队。

（四）深化“人本”理念，完善人才机制。要继续秉承以人为本的理念，大力营造吸引人才、培育人才、使用人才、储备人才的良好环境。

一是强化入职培训。要通过对农行业务及其发展战略、奋斗目标、企业文化、员工行为守则、服务礼仪等全方位的系统培训，促使员工全面了解农行的规章制度、产品知识和业务流程，更好地增强市场营销能力和风险管理能力。

二是完善岗位培养。首先要坚持择优定岗，做到人岗适配，并注意发现和培养综合素质高、柜面实习表现好、发展潜质大的员工；其次要建立定期评价监测制度，通过开好座谈会沟通交流、定期考核评价等方式，确定培养位次，调整员工职业生涯开发的目标和方式，实行有层次、差别化的梯队管理；第三要大力实施个性化动态培养，鼓励员工积极参加业余学习，有计划有选择地开展岗位交流和岗位轮换，不断为员工提供富有挑战性的工作任务，激发工作热情，提高综合素质和能力；第四要积极实施助理岗位成长计划，加强定向培养，落实能上能下管理机制。

三是拓宽发展通道。首先要优化管理、专业序列晋升双通道，不断落实专业岗位序列人才选拔培养制度，促使更多的员工成为各业务领域高层次核心人才和专业领军人才，要公开选拔、竞聘专业岗位，全面推行特殊岗位津贴，实现以事业发展留人、以福利待遇留人；其次要加大重要岗位人才选拔使用力度，将一些年轻高学历优秀员工选拔到基层网点担任行长助理，建立分支行本部空缺岗位内部公开招聘选拔制度，将政治坚定、业务精通、作风过硬、组织领导能力强的高学历优秀年轻干部提拔到基层“一把手”岗位。

四是强化组织领导。首先要牢固树立“人才资源是第一资源”的理念，把悉心培养高学历年轻员工、促进其尽快成才、挖掘人力资源潜力作为义不容辞又迫在眉睫的工作职责，形成党委统一领导、“一把手”总负责，组织人力资源部门具体实施、综合协调，各单位相互配合、齐抓共管的工作格局；其次要结合人才理念落地深植工作，加大优秀员工培养使用工作的宣传力度，通过学习文件、召开会议、座谈交流等方式，营造优秀成长成才的良好氛围，让更多的员工切实感受到组织的关怀，增强对农行的忠诚度和归属感；第三要进一步加强对优秀员工的关心爱护，及时鼓励和表彰他们做出的成绩，增强他们的荣誉感、成就感，营造拴心留人的环境和氛围，并要经常检查指导他们的工作，帮助他们总结经验、扬长避短，促其心系农行、勇创佳绩。