供给侧改革下煤炭行业人力资源管理

陈彦芳

随着我国经济的发展，社会的进步，涌现出越来越多的新型能源，而且为了满足绿色环保发展需求，社会对于煤炭需求量逐年降低，煤炭价格也长期处于低位徘徊，使得煤炭供给能力一直处于过剩状态，最终导致供应关系出现失衡。此外，随着行业的进一步发展，供给侧问题也逐渐浮出水面，煤炭企业经济效益每况愈下。所以，为了使煤炭行业实现可持续发展战略，需要实施供给侧结构性改革，为煤炭行业注入新活力，帮助煤炭企业提高经济收益。

一、供给侧改革概念叙述

供给侧改革本质上为优化供给侧结构体系，以经济学角度来看，供和求是截然相反的两种力量，对需求进行扩大，能够带动供给，反之也是如此。需求侧包含了出口、消费投资等要素，供给侧则有文化精神、管理、生产资本、劳动力等要素。对于加速发展的经济来说，出口增长并不顯著，消费同样如此，但投资速度却持续升高，因此货币M2就会出现较大增幅。增加的产能会出现在以技术见长的企业中，还会在低技术、低效益的行业内发生，这就是落后产能。随着经济全球化的进程不断加快，我国提出了“一带一路”战略构想，利用产能输出，拉动国内经济快速增长，为可持续发展战略提供平台。但仅仅是产能输出并不能满足实际需求，“一带一路”沿线的国家与地区，如果无法消化产能，就需要在供给侧结构方面找到解决途经。换句话说，就是利用提高供给质量，对经济结构进行全面调整，根据制定的流程与步骤过滤出低附加值、低效的产能，将劳动力、土地、资本等拉向中高端产业，进而在激烈的国际市场中获得更多份额。市场能够实现供给侧改革，也就是在市场竞争中淘汰无需求产能，从而实现降低成本的目的。

二、供给侧结构改革下煤炭行业人力资源管理存在的问题

1.企业的管理理念落后。首先，在目前的煤炭企业中，管理观念比较老旧，不能满足新时代发展需求，而且还没有形成健全的管理框架，在管理环节中依然采取传统的管理方法，管理理念十分滞后，不利于煤炭企业的战略实施；其次，煤炭企业在岗位设计与岗位分析方面的工作还有待提高，即便有的企业已经开展了相关工作，执行力度也不够大，不利于人力资源管理工作的有效进行；再其次，在煤炭企业人力资源规划发展方面还不完善，所制定的战略方针与企业实际发展情况不符，导致企业中资源与人力资本不能实现有效结合，无法将人力资本的作用完全发挥出来，还不利于企业的供给侧改革；最后，在进行人力资源管理时，企业对于工作人员主观能动性不够重视，没能帮助工作人员实现自我价值。

2.缺乏高素质的管理人员和技术人员。在煤炭企业健康发展的过程中，一线员工发挥了重要作用，是不可或缺的组成部分。但是由于煤炭行业工作环境较为艰苦，而且人才引进机制不完善，导致企业难以引进高素质技术人才，基层员工在技术与综合素质方面还有待提升。在此大环境下，虽然煤炭企业已经着手加大人才引进力度，但在培训工作方面开展的并不顺利，造成煤炭企业技术人员与管理人员虽然能够胜任岗位，但是还不够优秀，对于工作中遇到的难题不能第一时间进行解决，在某种程度上限制了煤炭企业的正常运行，不利于煤炭企业的全面、健康发展。

3.人力资源过剩。目前，煤炭行业正处于发展瓶颈期，现有的经营模式无法满足新时期煤炭企业对于发展的需求。此外，煤炭企业人力资源对于企业效益与工作效益间的关系不够重视，造成二者间的矛盾越来越大，给企业带来了巨大的负担。特别是一些大型煤炭企业有着明显的垄断趋势，依然有着国有性质，人力资源复杂，部门层级臃肿，对于煤炭企业的创新求变、加快改革进程等非常不利。不仅如此，在煤炭企业中拥有大量员工，一些身兼要职的人员并没有对企业的经济效益与产值产生积极的推动作用，但也将其纳入到人力成本之中，造成人力资源严重过剩。

三、基于供给侧改革的煤炭行业人力资源管理策略

1.加法。在供给侧改革中，要对目前的人力资源进行优化整合，对人力资源进行更加合理的配置，对组织结构进行完善，提升管理效能，这样能够最大限度减少人工成本。对组织结构进行完善能够压缩管理层级，合并或撤销一些过剩机构，通过精简机构的方法使工作效率得到提升。此外，还要优化组织整体结构，对系统进行改组，尽量降低组织机构数量，合理消减组织层级，降低管理幅度，合并或撤销冗余部门，进而能够对强化内部管理有积极的促进作用，为成本高、效率低、效益差、人员多的问题找到解决办法。在目前大环境下，要与实际需求相结合，对部门设置进行压缩，在管理部门中开展“一长负责制”，使用业务主管制度，取消科级层级，压缩矿业层。这样做能够帮助煤炭企业面对日益复杂的发展局面，整合资源，制定出有效措施。在落实制度的过程中，要提高人力资源整合力度，以调整组织结构为切入点。将原本的三班制度变成四班制度，三个班组负责生产，一个班组负责检修，根据实际情况调整生产班组与检修班组的工作时长。通过改变作业制度，能够防止出现安全隐患，避免工作人员出现违规操作，在减少管理成本方面具有显著成效。

2.减法。在煤炭企业对人力资源进行管理的过程中，要重点关注减人提效，提升工作人员生产效率，对人力资源进行全面管控。站在供给侧人力资源角度来看，目前最有效的方法就是减人提效。现如今，煤炭企业通过全面落实双控机制，形成了劳务派遣只退不补、只进不出的局面，难以对用工总量进行合理控制。要想在煤炭企业中全面做好“减法”，第一，就是要强化企业红线感。通过调查显示，我国的煤炭企业自去年在用工总量方面处于下降趋势，严格管控用工总量已经成为人力资源管理中的一条红线。第二，应该对新增项目用工量开展内部调剂，或对其开展劳动输入，要以用工总量不变原则为先决条件。第三，在减少科级超编制现象来说，企业要制定灵活的职位退出机制，可根据企业实际情况放宽退休年龄。第四，企业可制定工资激励制度，发挥激励制度的杠杆作用，对工作人员的工资增减实施恒定政策。实施过程中可鼓励单位开展工程承包，奖励技术人员，发挥技术人员的主观能动性，进而使其主动完成项目任务，减少外包，进而实现减少费用的目的，这样能够对用工总量进行严格管控。

3.乘法。首先，要对企业人才开展培训工作，加大管理力度，特别是要将技能人才与技术人才的培养与教育工作放在首要位置。一方面，可对目前煤炭企业中的技术人才实施择优选拔策略，部门管理者或企业领导可实施传帮带方法，对企业人才进行重点培养；另一方面，要在管理人员建设方面实施年轻化培养，为企业建立一支高素质、新形象的工作队伍。单位领导、管理层人员要改变传统观念，解放思想，勇于承担。不仅如此，生产车间应根据实际情况对重点岗位实施轮换制度，开展技术比拼、知识竞赛等活动，加强人才培养工作。其次，对管理人员与技术人员岗位任职采取聘任制，明确专业技术岗位的工作职责、人员数量、资格评价等，在企业内部推行技术岗位与管理岗位的竞聘机制。要遵照岗位实际需求选择任职条件，对工作岗位进行人员筛选，选择最佳人选。但有一点需要注意，那就是要对岗位任期进行考核管理，建立有效的激励制度。再其次，对人力资源管理机制和运行机制进行优化，根据过往的工作人员考核评价，完善现有的人力资源运行机制，调整人力资源结构，这样能够提高工作人员与工作岗位的匹配度，进而实现按劳取酬、效率优先的进一步深化。当然，煤炭企业在进行管理制度与生产经营的改革过程中，要以工作人员为核心，并以此为基础，选择最佳的人力资源管理措施，调整人力资源管理结构，为煤炭企业的健康发展提供必要支持，使我国的煤炭行业能够获得更广阔的发展空间。

（作者单位：山西晋城煤业集团成庄矿）