“一带一路”背景下企业人力资源管理的风险研究

路鹏鹤

摘 要：中国秉承开放的区域合作精神，顺应世界多极化的趋势，提出共同建设“一带一路”倡议。许多中国企业基于“一带一路”政策的支持，纷纷“走出去”进行国际化经营。然而，如何适应当地文化，有效开发当地市场和人力资源，并对多元化员工进行有效管理和激励，成为影响中国企业“走出去”经营战略实施效果的因素呢？面对这一现实问题，中国企业应准确把握好“走出去”过程中各种人力资源风险，及时采取有效应对措施，从而规避风险，推进中国企业的国际化进程。

关键词：“一带一路”;“ 走出去”;人力资源风险

“一带一路”背景下中国企业“走出去”面临的机遇和挑战

国家主席习近平总书记在2013年出访中亚和东南亚国家时提出共建“丝绸之路经济带”和“21世纪海上丝绸之路”的倡议。在此之后，我国企业积极推进“一带一路”沿线国家的合作投资，同时，持续优化投资行业结构。在2018年1～8月期间，我国企业对“一带一路”沿线的55个国家都新增了投资，合计95.8亿美元，同比增长12%。而“一带一路”作为中国企业“走出去”的指向针，也将为中国企业带来新的机遇和挑战。

首先，在机遇方面，“一带一路”为中国企业扩大了海外市场，其沿线65个国家的总人数达到44亿，经济总量非常巨大，约有21万亿美元，有着巨大的经济发展潜力，足以拓展更广阔的空间。同时，“一带一路”足以引导产业转型升级，中国企业在“走出去”的过程中能够转移优质产业中的过剩产能。通过加大企业研发技术的投入以及品牌建设的投入，引导我国产业转型升级。最重要的是，在“一带一路”倡议下，中国企业的创新能力将不断提升，在适应不同市场的过程中学习优秀外资企业的成功经验，推动企业管理模式改革创新。

其次，在挑战方面。一是配套金融服务支持方面。部分地区的金融环境并不完善，商业银行运作条件受限，甚至不具备运作能力，对中国企业的支持有限;二是海外市场的有效需求方面。“一带一路”沿线国大多为新兴经济体和发展中国家，有的市场看似空间巨大，实则有效需求不足，盲目进入将带来高风险;三是企业自身管理能力方面。海外国家的政治、经济、社会环境复杂多变，商业规则、法律体系、行业标准等与国内截然不同，对企业的适应能力和管理水平提出了更高的要求。因此，在面对挑战时，就会对企业中的人力资源管理的要求更高、更复杂。企业需要认真分析在面对世界市场时面临的人力资源风险，利用行之有效的组织结构和管理制度实现人力资源的规范化管理和运营，形成强效有力的企业保障，加强人力资源管理的正确认识，正确分析人力资源所面临的风险，并形成防范机制，使企业无论身处何时、何地都能适应海外发展的需要和国际竞争环境。

分析“一带一路”背景下中国企业“走出去”面临的人力资源风险

人力资源整合不完善

企业在依托“一带一路”不断发展壮大的过程中会出现企业并购，在经济全球化的时代下，企业进行跨国并购能够获取国外企业先进的生产技术、销售资源，以此快速提升企業的综合实力。但在企业进行跨国并购的同时，最重要的是做好人力资源整合。

两个企业在进行人力资源整合的过程中，首先需要结合多种因素来考虑人员规划问题。面对并购后的海外公司，我国企业需要对人力资源管理制度进行重新规划设计。如何避免因为文化差异、管理制度、企业发展规划等因素造成的人员流失，也将是我国企业在人力资源整合中面临的重要问题。而且，并购后，员工对未来不确定性的恐惧会极大地增加中国企业跨国并购的人力资源整合风险。并购后的员工态度直接决定了企业人员配置的稳定性和企业的有序运作，因此，员工对并购后企业各项规章制度的满意程度是评判中国企业跨国并购时人力资源整合成功与否的重要标准。

人力资源甄选难度增大

基于人力资源整合的企业要做的是，利用战略性人力资源规划系统来解决企业在“走出去”时需要什么样的资源以及如何构建符合企业发展战略的人力资源架构的问题。在此基础上，对人力资源进行获取与再配置。

在“一带一路”背景下，企业获取的人力资源将不再仅仅局限于中国公民，将会有很多海外当地的公民（我们称为东道国公民）以及除东道国公民的第三国公民。由于各国之间文化的差异性，企业所需的各类人员的招聘标准的不同将会造成企业在进行人员甄选的过程中与国内存在很大的差异，有差异就必然会导致风险。

选派中国公民出境工作

无论是作为管理者还是普通职员，中国公民出境工作都面临着工作环境的突然改变，这种改变带来的不适以及工作成本的增加都将造成员工拒绝出境工作的比率不断增高。另一方面，对于外派的员工，企业把国内的管理模式照搬到东道国家之后，势必会因为文化以及政策法律的不同造成一些冲突。

甄选东道国公民作为员工

虽说选择东道国公民作为员工存在减少培训支出、缓解在沟通上的障碍以及有利于适应文化差异等优势，但也避免不了因为国家与国家之间政治、文化、法律等问题带来的冲突以及复杂的入职手续与不能很好地接受企业文化的弊端。同时，在企业里进行人力资源的再分配时，这些弊端将更加明显，也更容易被放大。

甄选第三国公民作为员工

在对第三国公民进行甄选的过程中，势必会花费较大的费用以及时间，同时会受到多个国家法律以及当地政策的制约，在进行人力资源再分配时会造成一定的人员流失，企业的损失较大。在后续的人员培训过程中，对培训课程的要求也会更加复杂，加大了成本支出。

企业进行人力资源培训与开发时较为复杂

中国企业“走出去”后，进行人力资源培训与开发是很有必要的。中国企业通过海外并购来就近招聘东道国公民以及第三国公民，加大了企业员工之间的差异性。如何通过培训来提高企业员工之间的默契度和生产水平，是培训的重中之重，这种默契度需要员工之间相互认可，不仅仅是在工作中，也需要在生活以及交流中达到求同存异。这就要求企业培训人员采取不同的方式，根据不同国籍的员工进行不同的培训，加大了企业人力资源培训与开发的复杂度，并且对培训有了更高的要求。

首先，需要通过培训来增加企业员工对于公司文化、公司价值的认可度;其次，如何利用境外环境来制定行之有效的培训系统、如何让不同类型的员工可以通过容易接受的方式来接受培训，并且改善培训效果，这些问题都给企业带来了挑战;最后，在培训过程中，基本的语言沟通以及文化的传播方式都将会使企业增加支付金额。

企业进行绩效考核时受到更多的限制

在企业“走出去”的过程中，企业的绩效考核也应随着环境的变化做出适时的改变，但面对企业中不同国籍的员工带来的文化背景差异，企业在考核指标的设置上将会更加复杂，代表着在制定指导原则的过程中会产生原则不够明朗的风险，最后，对于到底如何设置会各有各的要求，也就会在绩效考核过程中出现更多的限制性因素。

在进行绩效计划、绩效评估、绩效反馈时，需要被管理者对雇员的期望值达成一致，而跨国企业因为国际市场的变动，在对期望值进行预测这方面存在很大的差别。另一方面，中国企业在“走出去”之后，“一带一路”沿途国家为其带来更多机遇的同时，也伴随着纷繁复杂的国际环境，企业在海外经营的过程中遇到的国际市场考核标准的限制会使公司在目标及战略方面做出调整，如果只是子公司在境外经营，很容易造成子公司的经营目标与总公司的经营目标不一致，导致考核标准的制定中也会存在很多限制。

企业进行薪酬设计与管理时成本加大

“一带一路”背景下，中国企业“走出去”不仅仅面对市场的瞬息万变，还要面对各国文化的差异以及社会风气的差异，同时还要面对国际法律以及各国的法律制度。而企业在进行薪酬设计与管理的过程中应该充分考虑这些差异性，不能仅仅照搬国内的薪酬体系。面对在企业中不同国籍的员工，企业需要设计符合企业实际情况的激励政策，这就决定了薪酬管理者在制定薪酬时的复杂性，一定程度上将会造成薪酬成本的加大。

基于绩效考核的标准进行薪酬设计时需要公平、公正，如何有效处理绩效考核成绩、规避绩效考核的限制，将是企业进行薪酬设计的难题，在解决这些难题的过程中势必会投入大量的时间、金钱与精力，这也将不断加大企业的薪酬设计成本以及管理成本。

“一带一路”背景下中国企业“走出去”人力资源风险的防范策略

基于需求进行人力资源规划

中国企业应基于需求尽早做好人力资源管理战略规划。首先，根据企业的发展战略进行人力资源的需求预测。在企业做出公司发展规划和年度预算时，企业管理层就应该有人力资源的战略性储备意识，为了应对将来国际市场上的瞬息万变，应做出员工数量和质量的预测，从而确定企业人员补充的计划方案和有必要的教育培训的方案。在对企业人力资源需求进行预测时应持动态的思想，反对形而上学的唯物主义，应该全面考虑到预测期内劳动力的生产效率、企业人员工作方法的改进以及企业硬件设施下的工作效率等变化因素。

其次，根据企业员工的多样性，中国企业需要对公司人力资源管理制度进行重新设计，力求既能保持在对海外员工的规划上的合理性，又能使海外员工在企业文化方面与中国企业实現较好的融合。

因地制宜进行人力资源的获取与再分配

中国外派员工的甄选

应更加重视有海外工作经验以及跨国经营管理经验的人才，在选派出境员工时应加大年轻员工比重。同时，企业应做好选派出境员工的家庭工作等相关福利安排，解决他们的后顾之忧，降低拒绝出境的比率。在进行人力资源再分配时，将海外工作经验作为考量范围。在最终选择外派出国的人员上应考虑企业所需的专业性人才，以更好地规避突发情况。

东道国员工的优势互补

之所以选择东道国员工，是因为企业需要东道国员工来加快中国企业融入当地市场，了解当地的风土人情、消费者的需求等。但相对本国公民作为员工，其劣势在于，在甄选过程中要更加注重他们的工作能力、经验以及沟通协调能力，还要考虑东道国员工接受企业文化的程度;另一方面，还要考虑当地的文化，选择合适的甄选方法。

第三国公民的甄选标准

与中国公民的出境工作相比，第三国公民的甄选有一定的相似度，需要考虑年轻员工所占的比重，还需要考虑任职时间、文化的冲突是否严重以及与东道国的企业进行工作交流时所需的基本能力等。在甄选第三国公民作为员工时，需要考虑员工的流动性，第三国公民比东道国员工的流动性强，过多的员工流动势必会加大企业的人力资源成本。

根据文化差异进行人力资源培训与开发

企业进行人力资源培训和开发是向员工提供必需的知识与技能的过程。“一带一路”背景下，中国企业对员工的培训应注意以下几方面：首先，进行跨文化的培训。不仅需要在外籍员工中展开跨文化培训，对于企业组织内的本国公民，同样需要进行一些必要的跨文化培训，以此来促进企业内员工更好地了解企业发展进程。企业进行跨文化培训时不能简单地走过场，而要提高跨文化培训的重视，其中主要的培训课程可以包括不同国家文化的介绍、文化背景下生活习惯的形成等。

在进行培训的过程中，企业培训人员需要实现一体化的培训，即从开始的录用、选拔到后期的管理，培训需要自上而下地进行，从基层岗位做起，从选拔开始，加强企业员工的参与感，促进员工稳定发展。管理层要认识到培训不是简单的一次培训，要系统、不间断地学习。此外，培训方式要有多种形式，为适应企业内不同类型的员工，可以因地制宜采用不同的培训方式。培训的目的不仅仅是改变员工的技术知识，更重要的是为了挖掘员工的潜能，以更有利于员工职业生涯的发展。

构建多元化的绩效管理体系

企业管理者应充分认识到国际人力资源管理在绩效考核上会区别于国内市场，具有一定的特殊性。而管理者需要根据实际情况制定适合企业发展的绩效考核，在此基础上，企业管理层需要根据不同国籍员工所处的岗位采取适合的考核方式。

对于跨国公司来说，绩效考核已经不单单与薪酬和员工晋升有关系。在国际市场上的中国企业应该明白，绩效考核的结果必须成为把关各个方面的一个关键点，企业需要在工作要求与员工的个人兴趣、能力和员工岗位的工作重点中寻找最佳的契合点进行考核。因此，这就凸显出构建多元化绩效管理体系的重要性。

一般企业在进行绩效考核时只注重业绩，而在企业“走出去”面向国际市场去发展时，企业的绩效考核更多地反映出在万变的市场环境中自身处于什么样的地位，所以企业应更注重战略和业绩的双重结合，采用多元化的绩效管理体系，规避绩效考核过程中遇到的限制，使得绩效考核更加公正，为薪酬设计做好准备。

采用梯度式的薪酬设计与管理方式

根据多元化的绩效管理体系，可以采取梯度式的薪酬设计，规避企业在国际化经营中存在的薪酬风险。在进行薪酬管理时要体现一定的阶梯性，对于本国公民、东道国公民与第三国公民之间的薪酬，要根据岗位、文化的不同，在补助上展现出些许差异性。

在保留一定差异性的同时，要更加完善薪酬的组成结构，比如为外派人员提供一些满足其国家文化的补助等，以此来体现人文关怀。另一方面，根據绩效考核的多元化，在薪酬设计上采用梯度结构，避免因为考核方式的不同而过度拉大薪酬差距。

当然，所有的薪酬设计都应在国际法律规定的范围内进行，而采用梯度式的薪酬设计可以在一定程度上避免一些国家在劳动关系法律上的雷区，降低企业薪酬管理的成本。另一方面，在制定激励政策时应考虑货币的实际购买力。

结语

自中国提出“一带一路”倡议以来，中国的对外开放预示着打开了一个新的格局，预示着以中国为主导的经济全球化正在展开。然而，在这次难得一遇的历史机遇面前，并不是所有企业都懂得如何防范人力资源风险，并通过合理利用人力资源来提高企业的核心竞争力。

中国企业“走出去”的同时，还应进行战略性人力资源规划、合理的人力资源获取与再分配、人力资源的多元化绩效考核、合理的薪酬设计、针对性的企业员工培训与开发，并根据市场外部环境的变化及时做出调整。中国企业不仅要时刻注意市场上外部环境带来的挑战，还要考虑企业内部不同类型的员工带来的文化差异等要素的挑战。中国企业需要克服困难、迎接挑战，形成有效的人力资源防范机制，在不同的文化背景下达到最合理的人力资源配置，进而实现企业的最大化收益。

【参考文献】

[1] 徐念沙.“一带一路”建设中中国企业走出去的思考[J]. 中国中小企业， 2016 （09）.

[2] 杨荣珍.中国对“一带一路”沿线国家直接投资研究[J].价格理论与实践， 2018（04）

[3] 李苗苗.“一带一路”背景下“走出去”企业财务风险研究[J].商场现代化 2017（09）.