设计院开展EPC总承包项目的设计管理研究

刘汉凯

(中铁第四勘察设计院集团有限公司，湖北 武汉 430063)

0 引言

随着经济的发展和社会的进步，传统的设计-招标-施工(Design-Bid-Build，DBB)管理模式因设计与施工分离导致工作效率低、建设周期长、投资效益差等诸多问题，已不能满足当前工程建设发展的需要。近年来，工程总承包模式，特别是以设计院为主体进行的设计-采购-施工(Engineering-Procurement-Construction，EPC)工程总承包模式，充分发挥了设计的主导作用，将设计、采购、施工成功进行深度融合，充分发挥了工程总承包模式的优点，引领了工程总承包的发展方向[1]，对丰富我国工程建设的组织实施模式，加快推进工程承包管理模式的升级和优化，在我国积极推广设计院开展EPC工程总承包具有重要的现实意义。

我国于20世纪80年代在工程建设领域开始推行工程总承包，经过30多年的实践和探索，在石化、冶金、电力等行业取得了一些成功经验。2016年5月，住房城乡建设部印发《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》(建市〔2016〕93号文)，明确了建设单位在选择建设项目组织实施方式时应优先采用工程总承包模式[2]。2017年初，《关于促进建筑业持续健康发展的意见》(国办发〔2017〕19号文)，进一步明确了要加快推行工程总承包。2017年5月，住房和城乡建设部发布国家标准《建设项目工程总承包管理规范》(GB/T 50358—2017)，自2018年1月1日起实施[3]，为规范工程总承包管理活动提供了基本依据。

1 EPC总承包项目特点

工程总承包是指总承包企业按照与发包单位签订的工程总承包合同，对承包的建设项目的设计、采购、施工和试运行实行若干阶段或全过程的承包，并对其项目的质量、安全、费用和进度等全面负责[2]。工程总承包一般采用设计-施工总承包(DB)或者设计-采购-施工总承包(EPC)模式。

在EPC工程总承包项目中，业主对项目只做概念性、功能性和原则性的要求，将设计、采购、施工和试运行等全部具体工作捆绑打包交给EPC总承包商完成。EPC工程总承包商需要对项目全过程全事务进行协调、整合和实施执行向业主负责，克服了传统的DBB模式设计、采购与施工相脱节导致缺乏有效融合、欠缺整体考虑的弊端。总承包商能将设计、采购和施工等全过程深度融合、整体考虑，充分利用其全过程管控优势及管理经验，为项目实施创造更多的效益和价值。

工程总承包市场具有丰富的实施拓展和利润空间，同时在实施过程中风险与利润并存。EPC合同几乎全部采用固定总价合同，合同结构相对简单，责任界面清晰，业主通过合同将项目大部分的管理风险转移给总承包商，管理跨度增大，总承包商既要承担合同报价风险，还要承担工程勘察设计、采购、施工和试运营等全过程的风险和责任，同时也拥有更多的获利空间。

EPC总承包有利于充分发挥设计的主导作用，充分实现设计意图，展现设计理念，提高工程质量，降低交易成本，缩短建设周期，优化项目组织机构和人力资源配置，提高沟通协调和指令传递、实施效率。

2 EPC总承包模式设计管理的意义

设计管理是针对设计过程和设计成果，同时兼顾任务分配、资源配置、进度推进、质量控制和技术把控的系统、科学、有效的管理工作。

设计向前拓展可配合前期规划、咨询服务，向后延伸可指导采购和施工。在项目实施过程中，设计工作贯穿EPC项目从开始到结束的全过程，设计管理贯穿于项目全过程从而具体体现设计意图和设计理念。EPC工程总承包作为项目管理模式，要保证运用成功和发挥其优势，很大程度上取决于对设计策划、过程和成果的管理能力和控制水平[4]，设计管理是EPC工程总承包项目管理中的关键。

设计管理是EPC工程总承包项目管理的重要组成部分[5]，在项目实施管理过程中起关键和基础作用[6]。设计管理的成果主要是设计文件，设计文件是材料设备采购、现场施工、项目试运行和竣工验收工作的基础和依据。设计管理的效果直接决定着整个项目的成本、进度和质量[7]。EPC总承包管理单位按照合同的约定，在满足合同规定功能、质量和进度要求的基础上，按业主要求及企业自身需要进行设计管理，组织开展设计工作，并将设计工作与采购、施工和试运行相结合，实现项目增值，提高项目经济效益和社会效益。

设计院开展EPC工程总承包项目，应立足设计，发挥设计的龙头作用，提升设计工作质量和设计管理水平。在项目全生命周期内重视设计管理，将设计、采购和施工深度融合，为业主也为自己创造更大的利益。加强对EPC总承包项目的设计管理，提高EPC总承包设计管理水平，从设计源头开始即实施对工程项目投资、进度、质量、技术、安全的全面有效的管控，降低EPC总承包项目的风险，减少项目成本，缩短项目建设工期。

3 设计院开展EPC总承包项目设计管理现状

由于我国建筑业长期以来受计划经济及传统设计-招标-施工模式的影响，设计和施工孤立为两个阶段，设计、施工平行发承包作为工程项目承包的主流模式，设计管理与施工管理主体、过程、结果均相互分离，设计师的设计意图和设计理念在施工中得不到充分的现场落实和贯彻实施，设计的龙头作用没有体现出来，导致设计影响总承包，同时主体又缺乏项目设计管理的理念和有效手段，造成盲目、低效的设计工作，浪费大量时间和人力资源，给企业带来不必要的负担。

传统设计理念的惯性仍在继续。EPC总承包项目普遍存在着设计跟不上总承包项目管理需求的情况，主要表现在：

(1)设计管理认识不足，设计管理理论落后，缺乏设计管理研究，设计管理意识薄弱。

(2)设计团队未能融入总承包项目管理，仍然按照传统设计模式行使设计任务。

(3)设计工作质量把控不到位，设计人员不能久居现场办公，把控不住现场情况及变数，导致设计的可实施性存在问题，出现设计修改或变更；设计出图进度、深度不能满足现场采购、施工进度的要求，设计人员在现场技术支撑不到位，以“交作业”出完图即完成任务的形式对待等。

(4)设计人员综合能力不够，设计过程中造价意识薄弱，不熟悉当地建材行情及定额，造成设计方案工程投资偏高，设计方案的可施工性、可操作性较差。

(5)缺乏设计奖惩机制，设计人员因没有激励机制，精细化设计需要付出额外的精力和时间，同时需要承担风险，不主动、不愿意进行优化设计。

基于以上问题，EPC总承包实施过程中不但没有发挥出设计的优势和龙头作用，反而出现了设计影响采购、施工乃至整个总承包效益的问题，造成工程造价、材料设备采购、施工管理控制较差的局面，增加了总承包的项目风险。

4 EPC模式下设计管理建议

设计院开展EPC总承包项目，要发挥设计的龙头作用，关键在于抓住龙头有针对性地进行设计管理。

4.1 转变传统设计观念，致力于项目全过程服务

设计人员受计划经济及传统设计-招标-施工模式的影响，还停留在把设计当成一个独立的工作过程，仅为设计费做设计的阶段。加上设计任务多，设计周期短，设计中习惯以安全性为本，提交设计文件，完成设计任务以获取固定的设计费，后期由设计人员根据合同和业主指令进行必要的施工巡场和配合。但是在EPC工程总承包模式下，总承包项目部下设设计部为常设机构，设计人员在设计部进行现场办公，是工程总承包项目部整体团队的一员，设计人员要改变传统设计观念，将设计人员的工作职责延伸到工程采购和施工阶段，直接参与工程采购和施工管理[8]，提高设计人员的造价意识和风险意识，在设计过程中考虑方案后期实施的可施工性、可操作性和经济性，在项目全局的角度致力于项目全过程设计和服务，对整个工程的设计、采购、施工和试运营负责。同时，设计师深入现场第一线，可以积累采购、施工经验，改进设计，促进设计相关的科研工作和技术创新，整合开发核心技术，增强核心竞争力。

4.2 完善设计管理制度，建立适合总承包模式的企业和项目组织机构

完善的设计管理制度是EPC发挥实效的重要保障。随着国家近年来出台相关政策大力推行工程总承包，越来越多的工程项目将会采取工程总承包模式，传统模式的设计管理制度已不适应，应随之转变设计管理体系，建立适应EPC总承包项目特点的企业和项目管理组织机构，根据项目需求和企业内部控制要求制定项目内部运营管理程序和设计管理制度。按照质量、环境、职业健康安全三合一的管理制度，制定EPC工程总承包项目管理体系，建立相应的设计管理制度，规范设计流程和沟通协调机制。

完善设计奖惩机制和薪酬考核，激发设计活力，服务工程总承包。近些年来，各类安全质量事故处理的结果也让设计人员人人自危，不愿承担额外责任，往往导致设计方案太过保守，设计冗余量很大。在EPC总承包模式下，应该鼓励优质的设计优化，奖励敢于有理有据优化的设计人员，让设计优化深入采购、施工各个环节，对于本来能够优化但没有优化的人员予以惩罚。只有建立这样的奖惩制度和量化指标体系，才能激发设计的活力。改变原有纯设计的薪酬考核机制，使工程设计人员的管理和考核逐步纳入EPC工程总承包项目管理中，接受EPC项目经理的总体协调和指挥。

4.3 加强设计人员全过程管理能力培养，提升设计人员的综合素质，培养复合型管理人才

EPC工程总承包项目要求设计人员具备更高更全面的知识、能力和思维，提升个人的综合素质，在提升设计水平的同时，加强合同商务谈判知识、造价知识、采购知识、施工知识的积累学习，培育风险意识、合同意识、造价意识，熟悉现场施工主要技术方案和措施，掌握现场施工相关经验[9]，明确现场建设程序，规避建设风险，成就复合型人才。

4.4 加强设计内容和过程质量控制

提升设计质量，加快设计进度以满足总承包项目的需求。针对不同设计阶段进行重点管理：项目前期咨询、投标阶段设计管理的重点是建立设计风险评价体系，做出正确的判断和决策，组织设计团队提交技术澄清，配合公司进行项目技术标书编制和项目工作范围、工程量的确认；中标后详细设计阶段设计管理的重点是依据项目工作分解结构WBS进行设计队伍的组织建设和人力配置，现场调研，明确设计输入和边界条件，做好设计进度、质量控制；施工、完工验收、交工试运阶段进行现场设计支持，加强HSE管理，同时做好设计收尾工作。

在全过程设计管理中，加强协调、处理好与业主、监理、设计分包商、施工分包商、采购部门及供货商等的关系至关重要。加强设备及材料采购、施工方案与设计方案的配合，在设计阶段统筹考虑设备定型与材料采购，以及相应的施工方案，使采购方案、施工方案与设计成果相融合，使设计周期、采购周期、施工周期深度交叉融合，缩短项目周期，降低造价，确保项目顺利有序地进行。改革传统的设计流程、设计管理体系，自主创新，开发自有技术。

5 佛山西站地下空间开发工程EPC项目设计管理实践

5.1 项目概况

佛山西站位于佛山市南海区狮山镇罗村社会管理处西北部，东邻罗村大道，南抵桂丹路，西接工业大道，北靠兴业路，为国内最大的下进下出式铁路站房。佛山西站总规模10站台23线，站房建筑面积6.8万m2，近期主要有贵(南)广铁路客运专线和广佛肇城际铁路引入，后期还有广佛环线和西部沿海铁路引入。

佛山西站枢纽地下空间开发位于佛山西站主体站房下方，南北延伸至佛山西站站前广场，总用地面积达9.32万m2。地下空间开发为地下2层结构，地下2层主要为公共交通3、4号线的站台层，地下1层为公共交通站厅层及物业开发。该地下空间项目标准段长度为475.35m，标准段总宽197.3m。地下1层基坑深度约为14.3～18.1m，地下2层深度约为19.1～25.4m。

地下空间项目位于国铁站房、桥梁正下方，与国铁部分普遍存在共柱共网和交叉预埋、预留问题。而且，由于投资主体、代建单位和施工单位均不同，工程界面和投资界面复杂，且工期紧张。国铁部分采用常规DBB模式(Design-Bid-Build，即设计-招标-建造)，设计和施工分开招标，铁四院承担设计，中铁十二局承担施工任务；地下空间开发项目采用EPC模式，铁四院作为EPC总承包单位，主要承担勘察设计，施工分包单位为中铁二十二局和中铁城建。

5.2 项目实施

5.2.1 整合组织机构

铁四院设置工程管理部作为行政职能部门归口管理工程总承包板块业务。为承担地下空间开发项目EPC工程任务，铁四院成立了EPC总承包项目部，受工程管理部的直接领导，同时院行政职能部门——安全质量部对总承包项目的安全、质量进行监督管控。院财务部、审计部对项目的财务状况、工程款结算监管，人力资源部对项目提供人力资源和培训支持。为承担设计任务，铁四院成立了贵广铁路、南广铁路、佛山西站、广佛肇城际铁路和佛山西站枢纽地下空间开发项目一共5个设计总体组，总体作为总承包项目部下设的设计部部长、副部长受总承包项目部垂直领导[10]。通过整合机构，统一流程，分工协作，提升了工作效率和工作质量。

5.2.2 融合管理过程和内容

工程总承包推行按综合单价招标，实物工作量结算的办法。分包招标时，由设计团队编制工程量清单和投标限价，总承包项目部进行审核，最后再由设计团队进行评标。项目对业主的计量工作由项目部计财部配合设计部完成，对分包单位的计量由设计人员配合项目部计财部完成，这样使得设计人员与总承包管理人员工作过程和内容深度融合，优势互补，降低了项目风险，提高了项目效益。

5.3 设计管理

总承包项目部由副经理兼总工程师负责设计协调与管理工作，项目部下设设计部，设计部部长由地下空间开发项目总体设计人员担任，其他总体设计人员担任副部长，配合EPC项目需要统筹推进设计工作。总承包项目部对设计人员拥有绝对的话语权和领导指示权，保证了对设计管理的直接、及时、有效管控。

设计前期，主要设计人员集中到现场办公，其他人员根据现场工作需要报院调度优先派遣到本项目；设计后期，一部分设计人员派驻到工程总承包现场，岗位由设计部转变为工程部，负责现场的实施管理，对项目进度、质量、安全负责，同时参与本项目施工组织设计方案和施工方案的审查工作，保证方案的可施工性、可操作性和可维修性。同时与计财部一起对验工计价负责，参与工程成本管理。

5.4 管理效果

通过佛山西站枢纽地下空间开发项目EPC工程有效的设计管理，完善了项目部设计管理体制和工作流程，提高了设计人员的全过程管理能力，使设计同采购及施工现场深度融合，强化了设计人员的责任意识和大局观，真正做到了设计与采购、施工的深度融合，有效地对项目进行了投资、进度、质量三控制，增进了项目建设功效，为业主和总承包商带来良好的经济效益和社会声誉。

6 结语

开展EPC总承包项目是今后国内及国际项目建设模式的必然趋势。当前，国内大多数大型设计院都在大力培育和拓展工程总承包业务。专业设计院只有加强设计管理，发挥自身设计的龙头优势，克服自身的不足，做到与采购、施工的深度融合，才能发挥工程总承包的最大效益。加强设计管理，强化设计主导作用意识，建立设计管理的体系构架，提升项目建设的投资效益，对促进我国建筑业的发展具有现实意义。

[1]李明方.设计院承建EPC工程合同注意事项[J].项目管理技术，2010，8(6)：75-77.

[2]汪红蕾.2016年中国建筑业十大事件[J].建筑，2017(1)：26-31.

[3]住房和城乡建设部.建设项目工程总承包管理规范：GB/T 50358—2017[S].北京：中国建筑工业出版社，2017.

[4]陈偲勤.EPC总承包模式中的设计管理研究[D].重庆：重庆大学，2010.

[5]许景媛.EPC管理模式中的设计管理[J].中国井矿盐，2011，42(5)：33-35.

[6]周宏成.基于EPC模式的项目设计管理[J].工程建设与设计，2012(21)：240-243.

[7]王进友.EPC总承包模式下的项目设计管理研究[D].天津：天津大学，2008.

[8]张楚恩.关于大型设计企业开展工程总承包项目管理的思考[J].工程建设与设计，2012(1)：171-175.

[9]张俊寒.EPC工程总承包模式下的设计管理研究[J].建筑技术开发，2017，44(22)：86-87.

[10]俞添，刘爱军，李鸣冲.发挥设计的龙头作用，做好总承包项目的管理工作[J].建设项目管理与工程总承包，2016(3)：19-22.