预算滚动调整在神马集团的应用

范舒宁 谷健维 张新悦

(1.辽宁大学商学院 110036；2.辽宁大学新华国际商学院 110136；3.鞍山师范学院商学院 114016)

预算管理在企业生产经营中具有指导性、战略性地位，预算制定工作已被越来越多的企业所认可与推行，但随着预算管理工作的推行，传统全面预算管理的缺乏灵活性、诱导极小化、与战略脱节等弊端逐渐暴露，已不适用于经济全球化背景下快速发展的各企业。神马集团自采用了预算滚动调整法后，很好地避免了预算目标偏离实际现象的发生，获得了显著成效，2017年总资产净利润率为1.32%，与2015年相比增长了55%。

一、案例分析

神马集团预算管理工作考核方案有以下几个特点：

（一）全面预算实行滚动调整，每季度定期修正一次

从每月10日前会计主管编制、修改预算执行情况分析，到每季度第二个月20日各部门经理编制滚动预算调整，再到每季度第三个月25日下达滚动调整预算，神马集团实行的预算滚动调整避免了传统全面预算的滞后性、缺乏灵活性的缺点。以季度为周期的预算修改能够使集团紧跟市场步伐，制定符合自身能力特点的预算，即使遇有国家宏观政策变化、经济大幅波动等影响企业发展的重大事项，集团可立即采取预算滚动调整以应对突发状况。

各部门协同制定预算，发挥业务部门贴近市场的优势，利于促进业务部门所代表的市场价值最大化与职能部门代表的管理成本最小化的博弈，达到企业利益最大化，增强预算管理的贴合性、准确性。而预算编制准确性越高，说明企业对行业市场把控的越精准，反映了企业的整体实力与行业话语权。

（二）预算的执行情况纳入部门绩效考核

预算的有关数据是关键业绩考核指标计算的数据来源，预算的执行情况纳入部门绩效考核，审批后的滚动调整预算同时抄送人力资源部。神马集团将预算的完成情况与部门绩效考核、个人职位晋升等挂钩，能够充分发挥预算的激励作用，将个人利益与部门利益、集团整体利益结合，调动员工工作积极性。

（三）将预算管理真正贯彻到日常经营管理中

不论是各部门在每月15日的经营会议上对预算执行情况进行说明，还是每周五各部门经理在部门内进行情况汇报会，每周一各副总召集所管辖部门经理进行情况汇报会。神马集团的做法体现出预算管理的可控性，保证企业内部的生产经营在集团的严密管控下，在预算的可控范围内。预算不是被束之高阁的一套数据，而是成为规范企业经营生产的准绳。而预算执行情况分析和各部门对预算执行情况的具体说明，需每月全套抄送战略管理部的做法,保证了预算的战略性地位。传统的预算管理，通常与短期财务目标相联系，往往可能演化为上一年度经营数据的翻版，与战略规划中的长期目标缺乏衔接，同时也忽视客户、内部流程以及无形资产的战略价值。

二、案例启示

通过对神马集团预算滚动调整的案例分析，我们可以得出以下启示∶

首先，根据行业特点，基于年初预算的基础上，制定符合企业状况的预算调整方案，包括预算调整周期、预算调整审批流程等内容。预算调整周期的确定要依据行业特点与企业自身能力，预算调整周期过长，会导致企业经营决策不能跟上市场环境变化，被同行业竞争对手落下，预算调整也失去滚动的意义；而过短的调整周期，会增大员工在预算制定方面的工作，进而耽误本身的业务开展。另外，预算调整审批流程不得过长，复杂冗长的审批流程会降低预算滚动调整的作用，导致工作效率低下。

日常经营生产中发挥预算的管控作用。增强预算的管控作用，有利于促进各部门对自身业务开展情况的日常梳理，在预算准确性较高的假设前提下，通过将预算与实际完成情况比对分析，有助于发现经营生产中存在的问题。对预算执行情况的周期性分析有助于部门管理人员以一个长远稳定的视野来分析当下的情况，保证分析的客观性、长远性，助于正确决策。

将预算管理的制定与执行情况纳入到绩效考核中。将考核结果与薪酬绩效挂钩，根据激励理论，工资待遇的提高会影响员工的工作态度，以此来提高工作效率，促进企业经营发展。预算管理的考核内容，不应是简单的财务报表数据，还要结合国家的宏观政策、行业平均水平、行业特点与企业发展阶段等因素，制定具有企业特色的考核内容。预算的考核也不可只包括执行情况，还要将预算制定的准确性等情况纳入考核范围，否则预算制定人员会压低年初预算指标，以达到高完成率的假象。