对在华日资企业的绩效管理优势分析——以佳能（中国）公司为例

王冠琳

（河海大学，江苏南京 210098）

1 引言

1.1 研究背景

随着经济全球化的不断发展，跨国公司的设立帮助企业的资本和生产走向国际市场。各国企业也都逐渐树立起全球化经营意识，在发展战略、生产方式、管理模式、营销手段等方面发生重大变化。作为劳动力丰富和经济稳步发展的中国，在近年来也吸引了众多跨国公司投资，据统计，全国跨国公司500强中的绝大多数都在中国进行了投资。其中，日本企业连续多年居在华投资前三之位，中国也已经成为日本第一大的贸易伙伴。

因而，在管理的角度上看，日本企业步入了跨国经营的阶段，就意味着其要临着跨文化管理的挑战。拥有高绩效是企业获得生存发展的机会和在国际市场上取得竞争优势的必要条件，绩效管理作为达成企业发展目标、提升企业竞争力的必要管理手段，也得到了在华日资企业的广泛应用。由于中日两国的政治、经济、文化等方面背景不同，在华日资企业在实施绩效管理时，需要考虑多种因素，将两国文化完美融合，使得企业绩效管理模式适应企业自身发展要求，为整合人力资源打下良好的基础，推动企业在中国发展的利益最大化。

1.2 研究目的及意义

对于在华日资企业来说，绩效管理所面临的挑战重大，若有一套完整良好的绩效管理机制，对内可以有效激励与约束员工，提高员工的工作积极性与对企业的忠诚度，这也符合日本的以集体为重的文化特点，对外则能吸引更多优秀的人才为企业创造利益，保持企业长久不衰的竞争优势。通过本文的研究，从文化差异等多角度看佳能（中国）公司的绩效管理模式，对在华日资企业在我国的发展既具有理论意义，又具有现实需求。

1.3 研究方法

1.3.1 案例研究法

本文结合中日两国人力资源管理及跨文化管理理论，以佳能(中国)公司的绩效管理战略为案例，通过分析该企业的绩效管理在中国的差异性与可行性，提出其在绩效管理中值得借鉴之处。

1.3.2 文献回顾法

本文将认真回顾关于绩效管理、跨文化管理及有关案例研究的相关文献，找到理论与实践依据，取其精华，以此展开本文的研究。

2 理论基础及文献回顾

2.1 绩效及绩效管理

2.1.1 绩效的内涵

绩效就是员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是工作的结果，工作能力和工作态度是指工作中的行为。根据绩效的内容不同，可把绩效分为任务绩效和关系绩效，按照绩效实施主体的不同，可把绩效分为组织绩效、部门或团队绩效和个人绩效。

绩效的特点具体表现为多因性，即绩效的水平受多种主、客观因素的影响，内因包括激励与技能，外因包括机会与环境等；多维性，即员工的工作绩效表现为多个方面，需沿多个维度分析和考评；动态性，即员工的工作绩效是会变化的，随时间的推移，绩效差的可能进而转好，绩效好的也可能退步变差，因此，主管人员不可以僵化的观点看待员工的工作绩效。

2.1.2 绩效管理的内涵

绩效管理是指组织及其管理者在组织的使命、核心价值观的指引下，为达成愿景和战略目标而进行的绩效计划、绩效监控、绩效评价以及绩效反馈的循环过程，其目的是为了确保组织成员的工作行为和工作结果与组织期望的目标保持一致，通过持续提升个人、部门以及组织绩效以实现组织目标的管理手段。

绩效管理是一个完整的系统，它包括绩效计划、绩效监控、绩效考核、绩效反馈四部分。

2.2 跨文化管理

跨文化管理，即在全球化经营中，对子公司所在国的文化采取包容的管理方法，在跨文化条件下克服任何异质文化的冲突，并据以创造出企业独特的文化，从而形成卓有成效的管理过程。其目的在于在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制，在管理过程中寻找超越文化冲突的企业目标，以维系具有不同文化背景的员工共同的行为准则，从而最大限度地控制和利用企业的潜力与价值。全球化经营企业只有进行了成功的跨文化管理，才能使企业的经营得以顺利运转，竞争力得以增强。日本在20世纪60年代末和70年代初企业管理的成功是导致跨文化管理研究兴起的重要原因。

2.3 文献回顾

国内从企业文化角度研究绩效管理模式的学者不占少数，其中陈智勤和郭艳在《浅谈企业文化与绩效管理的匹配》中指出绩效管理与企业文化是相互联系、相互影响、相互制约的关系，企业应明确核心价值观，针对自己特定的企业文化，匹配相应的绩效管理模式，并非生搬硬套；跨国公司即要将其绩效管理与跨文化背景和企业文化同时匹配，何木凤在《跨文化背景下在华日企的人力资源管理策略分析》中提出指出提高人力资源本土化程度是日本在华企业最优的应对策略，实行本土化的策略有利于减少因文化差异所造成的经营管理上的矛盾和低效率，因而本土员工是为在华日资企业创造高绩效的主力军，应对本土员工的绩效激励，尤其是薪酬激励予以重视。

与本文所研究的在华日企资企业佳能（中国）公司绩效管理相同，朱文博在《瑞穗银行（中国）人员绩效管理问题及对策研究》一文中，针对解决瑞穗银行绩效管理问题的方法时，提到其绩效管理的实施具有很大的随意性和主观性，没有使绩效管理真正起到改善行员绩效和组织绩效的作用，制度建设中包括明确考核对象、重视绩效管理过程中面谈的重要性等，提出包括设计绩效面谈表等具体措施，从文化角度提出面对跨文化绩效管理产生的冲突应该建设一种高绩效的组织文化，让员工了解企业的战略目标。

此外，我国一些知名企业的绩效管理模式对在华日资企业也具有一定的指导意义。与朱文博相同，魏禹尧在《团队绩效管理——联想集团绩效管理案例分析》中也提到关键参与者即员工要参与绩效考评的设计，强调绩效考核指标制定的过程中与员工进行双向沟通的重要性。蒋石梅等在《知识型员工管理模式——华为案例研究》中指出知识型员工的绩效管理存在的问题，详细解读了华为绩效管理框架，利用知识型员工自我激励的特性，华为采取了任职资格管理体系，使员工可以自我攀爬。华为绩效管理案例对在华日企以及其它跨国公司针对不同层次的员工进行区别绩效管理和高尖端知识型人才的绩效管理有启示作用。

局限性：除朱文博对瑞穗银行（中国）人员绩效管理问题的研究以外，参考的其余案例研究型文献都采用单案例研究，不便于对比说明，有一定局限性。

3 案例分析：佳能（中国）公司的绩效管理

3.1 公司简介

1997年3月，佳能（中国）有限公司成立，全面负责佳能在中国市场销售的各项工作。经过多年努力，目前已经基本建成6大区域总部。佳能（中国）将深深植根于中国市场，致力于成为一家被中国人民信赖、尊敬的企业。佳能的企业理念是“共生”。佳能通过共生的实践，致力于消除失衡现象。作为一家真正的全球化企业，不仅同顾客、当地社会，还要与各个国家、地区，以及地球自然环境建立良好的关系，同时担负社会责任。佳能以“促进世界繁荣和实现人类幸福”为目标，正在不断努力。在人才培养上，要在严峻的经济形势下实现持续发展，企业就必须拥有强有力的“个人和组织”，使每名员工保持高度的工作热情，并最大限度地发挥他们的潜力。作为恒久不变的企业DNA，佳能始终秉承“以人为本”、“技术至上”、“顽强进取”以及作为集团行动指针的“三自精神”，大力推动人才培养，积极实现结合个人实际情况的多样化就业形态，努力构建公正公平的人事考核制度。

3.2 绩效管理优势分析

3.2.1 绩效管理特点

佳能公司作为全球五百强的知名企业，具有一套较强的绩效管理体系，但对佳能（中国）公司来说，绩效管理体系还处在不断发展和更新的阶段，在保持稳定和灵活的绩效管理的基础上推行一套相对有效而完善的绩效管理体系制度，是一个长期的任务。

3.2.2 绩效管理核心方法——目标管理

佳能（中国）公司同总公司一样，实行“目标管理制度”，该制度用于进行公司绩效计划于员工组织贡献绩效评价。目标管理制度是对根据组织贡献责任所设定的个人目标完成程度进行评价的体系。

不同于其他在华日资企业，佳能（中国）公司的绩效管理时间段是在每年的1月1日到12月31日内展开。目的是为了建立透明、公开的绩效体系。

佳能（中国）公司目标管理的流程具体为：

1.目标设定：发送目标管理—设定目标—沟通—最终确认；

2.组织贡献管理：自身问题—上司回顾—沟通—最终确认；

3.组织贡献评价：自我评价—沟通—上司评价—最终确认；

4.反馈：沟通—能力开发—日后努力方向—发送目标管理。

因为日本文化中适中贯穿着一种服从的理念，所以大部分的日资在华企业都保持着对权力的高度推崇，在进行目标管理的过程之中很少听取员工的建议，给员工制定的绩效目标员工只需服从，很少能提出自己的建议。而佳能（中国）公司额外注重引导员工进行个人的目标设定，由部门领导指引和辅导员工按SMART原则制定与公司发展战略与计划相匹配的个人绩效目标。将员工的绩效目标同公司战略结合，公司的战略从上而下层层分解，从全球的战略目标，区域目标、分公司目标、部门目标、科室目标，最后到个人目标，使得员工个人目标与公司战略相互关联。

通过目标管理的优点在于员工可以随时发现自己的问题在哪，因为信息是公开、透明的，公司与员工可以双方共享，此外还可以使员工始终保持工作的激情，无论业绩完成的好坏，都知道公司在时时了解、关注着他们。

3.2.3 跨文化背景下的独特绩效文化形成

基于跨国公司的跨文化背景经营，佳能（中国）公司的绩效管理无法完全复制佳能总公司的管理模式。

在跨文化背景下，文化差异会给企业内部带来冲突，针对文化冲突，佳能（中国）公司形成了独有的绩效文化，公司秉承着评价与尊重的理念，将佳能企业文化与中国本土文化融合，坚持以人为本。企业领导对部门员工的工作绩效作出正确的判断，让工作的每一个人在工作中能有一种满足感，佳能（中国）非常看重公司的热情与士气，中国本土化在一步步实施，但惟一不能变的是这种积极进取的热情与士气。佳能（中国）公司总裁小泽秀树上任后，把周一定为公司内部的“激情日”，这一天员工都要穿红色衣服，以提醒自己应该精神饱满地开始一周的工作。许多员工也相继进行自我调动，在这种独一无二的绩效文化带动下，员工的工作热情空前高涨，这既符合日本文化中的“集体”意识，又能让员工发挥主观能动性。

与这种独特的绩效文化相匹配，公司在绩效管理体系中还植入了定量和定性两种考核指标，达到“软硬兼施”。“硬”指的是工作结果，即实实在在的目标；“软”指的是员工的基本素养，基于对员工职业素养、品质道德层面的评价。由此可见佳能（中国）公司在绩效考核方面注重的是员工软硬实力的结合，定量与定性考核指标的设定也推动了公司绩效管理体系的进一步完善和发展，从而激励员工创造高绩效。

3.2.4 绩效沟通的全面贯彻

与大多数在华日资企业将绩效沟通流于形式不同，佳能（中国）花了很多的时间和精力去做沟通方面的事情，制度制定后，如何推行到员工个人，是件很难的但非常重要的环节，在日本文化中，日本的上司大多是少“言传”多“意会”的沟通方式。佳能（中国）的绩效管理体系强调“沟通”与“尊重”，即管理层与员工之间顺畅的沟通以及和谐的雇佣关系；同时强调“成果主义”和“不劳无获”的绩效文化，而不再是从前传统意义上的长期雇佣和年功序列制度。公司有经理、部长、科长等不同层级的员工，那么战略形成后如何落实到个人身上，是需要沟通去完成的。

如上司为下属提出一个建议目标，在此之前需要双方不断地去沟通目标的可行性，期间允许员工提出各种不同意见。最后的绩效目标一定是在双方沟通下产生的，目标确定后，每半年有一个跟踪反馈，每年的年中要做一次针对目标跟踪，以人力资源主管为主导的交流，但这个交流并非简单的流于形式而是强制性的，公司规定各部门领导和员工的交流不得少于半小时，并有详细的面谈评价表，提供了员工与管理层之间沟通的有效平台和机会，员工的意见和想法可以得到公司提供的及时援助，根据交流反馈可以做目标的调整，从而达到绩效管理的目的。在这方面佳能（中国）公司更强调过程，注重如何管理绩效，并合理的利用绩效沟通。

绩效沟通贯彻于佳能（中国）公司的整个绩效管理过程中，从绩效计划到绩效反馈，最大化地发挥了绩效沟通的作用，完善了公司的绩效管理体系。

4 结论

作为提升企业竞争力的重要手段，绩效管理取得了在华日企的普遍重视，基于跨文化背景下的绩效管理模式的完善是一个不容回避的问题，在华日资企业必须要充分日本文化与中国本土文化的差异，重视日本文化对企业绩效管理的影响，结合中国管理环境改变完善企业的绩效管理模式。

作为在华日企高绩效的代表佳能（中国）公司，通过形成独一无二的企业绩效文化，为企业绩效管理提供良好文化环境，建立定性和定量的考核指标，在中国本土的施行效果显著，通过贯穿绩效管理全过程的有效的沟通、针对性的培训、完整具体的目标管理来建设企业的高绩效环境，对其他包括在华日资企业以内的跨国公司的绩效管理具有指导意义。

[1]陈智勤，郭艳.浅谈企业文化与绩效管理的匹配[J].商业时代,2006,(2):91.

[2]何木凤.跨文化背景下在华日企的人力资源管理策略分析 [J].湖北广播电视大学学报,2013,(3):97-98.

[3]蒋石梅，孟静，张玉瑶，等.知识型员工管理模式——华为案例研究[J].技术经济,2017,(5):43-50.

[4]魏禹尧.团队绩效管理——联想集团绩效管理案例分析[J].进出口经理人,2016,(3):71.

[5]朱文博.瑞穗银行（中国）人员绩效管理问题及对策研究[D].上海外国语大学,2015.