漫谈“监理企业制度文化”

熊广忠（江苏华宁工程咨询监理有限公司， 江苏 南京 210018）

企业文化包括企业物质文化、企业行为文化、企业制度文化以及企业精神文化等。这些文化内容对企业来讲是缺一不可的。当前提出“依法治国”，国家要“依法治理”，而公司是要以“制度”来治理。企业制度文化虽是企业文化的中间层次，但它却是现代企业管理的核心。作为企业制度，它界定了企业人员的职责、权利与地位，同时对企业全员的行为具有约束性与强制性，是企业文化的重要部分，也是实现企业价值观与物质文化的保证。笔者结合多年的监理企业管理经验，谈谈如何培育监理企业制度文化，以及监理企业制度文化在塑造企业精神和搞好企业管理中的重要性。

1 企业治理要有科学发展理念与创新思维

最近对监理制度的深化改革，以及对监理企业转型的一个重要思路就是要以市场为导向，因此市场需求应成为企业转型的导航坐标。企业管理层应以科学的发展理念和科学的态度与方法，用创新发展的思维去建设一个以市场为导向并适合本企业特点的管理机构与制度。以制度来治理企业，是现代企业管理的核心内容之一。企业管理没有固定模式。由于各企业从成立起其定位不同，市场环境不同，管理人员的认知也不同，因此一个企业管理的模式不可复制，但衡量企业管理的好坏却有两个标准：一是要适合自己，二是要经得起市场检验。

1.1 要有“市场为导向”的创新思维

以制度管理企业，就是不管你是什么样的企业价值观和经营宗旨，都必须根据市场需求来决定企业的业务方向和服务内容。建设监理制度推行了近30年，反思这近30年中的利弊，今日产生的转型思维就是以市场为导向。因此，对企业的经营文化、服务方向和内容也应有新的认识，那就是要建立适应今天市场需求的定位，以适应新的市场环境；要建立完善的以市场为导向的企业机制，在市场竞争中去发展企业，靠市场去做大做强企业。行业中有些企业现已先行，只要方向对，经过努力，它们必然会成为新时期行业中第一方阵中的强者。现代咨询企业要面对市场的变化，必须用创新发展的思维去建设适合本企业定位的管理机制，以此来治理企业，促进企业健康发展。

1.2 现代企业的机构与制度要将解决管理层与企业职工定位作为首要任务

不管是国企还是改制的民企，不管设立何种模式的管理机构或制定何种制度，均应以人为本，符合社会主义民主制度的要求。要解决好制度由谁来制定、谁来执行、制度制定是为了谁，其核心问题要解决好管理层与企业职工的定位。首先要解决的是从制度层面上明确“如何使企业职工成为企业的主人”。这是社会主义制度的要求。无论是何种社会制度下的企业，为了吸引人才，也要提升企业的吸引力与凝聚力，解决企业员工的归属感问题。否则企业就没有竞争力。我们今天提倡“依法治国”，其目的是屏蔽离开制度的决策机制。“法”的核心是要贯彻社会主义民主，保障人民的权利，保证在社会主义制度下真正实现人民当家做主。背离这个方向都是错误的。“将权力关进制度的笼子”，这笼子就是“法”。所有人都享有法律赋予的权力。企业不同岗位有不同的职责，也有不同的权利。解决好企业职工定位的核心，是要在企业架构上解决好企业的决策机制和从制度上解决企业人员定位的两个问题。首先要明确职工是企业的主人（职工有权参与制度及重大问题决策，使职工有主人公意识、归属感），其次就是要明确行政管理团队仅是依制度管理公司的执行机构。因此行政管理团队有两个不能，即：行政团队的权力不能凌驾在制度之上；行政团队的权力不能凌驾于职工大会或股东大会的权力之上。

1.3 企业科学的架构与制度是企业创新和发展的主要动力之一

科学合理的架构与制度使企业有清晰的决策机制和明确的职责分工。职（责)、权、利明确，可以依制度办事，使各岗位人员循规蹈矩。现代企业制度的作用就在于以制度来规范企业全员的行为；各级人员在制度范围内各尽其责；内部分工精细明确，避免责权交叉，以制度来维护员工的合法权益；同时，保证企业规范运转，以促进企业实现既定的目标。

2 关于企业制度和以制度文化管理企业的理念

2.1 基本思路

以制度治理公司与国家依法治国在理念上是一致的，只是国大，公司小。因此，作为依制度管理企业的现代企业制度的制定、贯彻和执行应有三个架构：一是要有制定公司规章制度的人与权力机构；二是要有执行公司规章制度的行企业管理机构；三是要有监督各级权力的机构，来监督企业制度的执行。

上述就是企业的三权分立的制度。行政团队作为执行机构是依制度行政，它的权力是需要监督的。

作为企业制度文化，大致应有下列内容：一是企业的领导体制，即企业的决策机制；二是企业的组织机制，即企业内科学、合理分工的组织架构；三是企业的管理制度。

这些体制、机构及制度构成企业和管理体系，反映在公司章程与各项制度与管理办法之中，是企业具有强制性的规定与条例。其目的就是维护企业的最大利益，而使国家、企业、职工三者为最大的受益者。

2.2 现代企业架构（领导体制与组织机构等）

按上述三权分立的原则，可将现代企业架构分为三类。

一是企业最高权力机构和决策机构。对改制或未改制的企业可分为两种类型：改制的为股东大会—常设的为董事会；未改制的为职工大会—办公会。

二是企业的管理工作的执行机构—公司的行政管理团队。

三是监督与监察机构—企业的监事会和纪检机构。

另外，企业中的党组织和工会组织虽不属企业管理机构，但对企业管理而言是不可或缺的。

2.3 关于企业的规章制度

企业的规章制度一般有三个层次，即：企业章程、企业基本制度、企业的各项管理规定和办法（操作层面的制度）。公司的制度和所有办法要全覆盖公司所有岗位、职能部门、各项业务，使公司每件事情的办理均有章可循、有法可依。

2.4 公司人员要遵守制度，按制度治理公司

一个公司要有完善的制度，每个人应是制度制定的参与者和执行者。领导层带领公司制定制度，用制度约束职工的同时也约束领导。领导的职责权力正如今天提出的要关进“制度的笼子里”；公司各岗位人员按职责权力，应各尽其责、各行其是。这样责、权、利均容易界定。

公司各级领导人应模范遵守制度，做好执行制度的表率，这样讲话才响，才有人听，才有号召力。公司的各项规定都是办事的规矩，各项规定都是纪律的红线和底线。犯规就要依规处理。

2.5 公司制度是公司凝聚力与成功的基础

一个公司要想成功，最少具备这四条：有先进的企业管理理念与企业文化；有好的机制；有好的管理团队和职工队伍；有不断创新的进取精神。

而企业的制度文化就是凝聚职工为企业目标奋斗的保证。企业的发展应以市场为导向，在市场中要有竞争力，也需要靠企业管理团队及全体职工的积极性和奋发进取精神。因此，企业的制度也必须是一个关爱人的制度，要亲近大家，贴近大家的利益，使职工从体制中受益。只有这样，公司就会有凝聚力。

企业的凝聚力来自四个方向。一是来自领导人的号召力。领导人的号召力又来自领导人的能力、自身的表率作用和关心职工，以及亲和力。二是来自企业和谐。企业的和谐来自企业宽松的环境，可以自由表达意见以及同事之间的友情与关爱。三是来自企业给职工的实际利益。企业有良好的效益，职工有很好的收入、福利与社会保障。四是来自企业不断的发展，以及与职工有关的美好发展前途和企业前景。有了这四条，企业就有吸引力，也就有凝聚力，职工才有归属感。

3 关于企业制度建立的责、权、利匹配的原则

以上讲了以企业制度治理企业的理念。作为企业文化中间层次的是制度文化，向上涉及企业的价值观、企业精神，向下涉及企业团体意识、企业精神与企业形象。企业的这一切全是需要以制度的形式来体现和反映，并使其成为企业行为的准则和运行的规范。企业制度的重要性也由此可见。

现代企业制度的治理机制，首先要有以人为本的理念，提高职工参与管理的意识。企业法人治理机制要在以下四方面得到体现：一是要有制定制度的民主程序；二是要有经章程规定程序组织的执行规章制度的行政团队；三是要有符合企业制度的决策机制；四是要有以民主的程序建立监督制度执行的人和机构。

关于制度制定的规则。规则的核心是制定制度的民主程序。由谁制定、怎么能成为公司的“法规”，这必须根据各公司自己的决策机制和程序去办理。但不管什么程序，其制定的制度办法必须符合责、权、利匹配的原则。因为企业职工责、权、利匹配的原则是建立现代企业制度的基础。

3.1 责、权、利的关系

所谓“责”，就是在企业的岗位，应有什么职责。也就是什么是该说的，什么是该做的。

所谓“权”，就是为履行职责，必须赋予其相应的权限，只能根据权限范围去做职责范围的事；超出权限，就应报告上级，或协调其他部门共同办理。在权限范围里的事，可自作主张，无须事事请示汇报。

所谓“利”，是履行了职责，要根据努力程度及效果给予恰当评价，并与荣誉和经济利益挂钩。

3.2 责、权、利匹配的原则

责、权、利匹配通常有三项原则。

一是责任要与权限相匹配。有多大的责任就应有相应的权限。

二是权限要与责任相匹配。因为权限是履行职责的必要支撑，有多大权限就有多大责任，既不能有权不作为，也不能乱作为；权限是有范围的，且不可越权。

三是责、权与利益相匹配。有责就有利，俗话讲有权就“有钱”，关键这钱要取之有道。这“道”就是考核制度、分配制度和奖惩制度。只有权、责与利挂钩，分配才能说得上公正、公平、公开。不恰当地拉开分配档次、分配不透明、奖罚不明的，都是不公。

3.3 对责、权、利的理解与处理

3.3.1 关于“责”

一个企业的责应建立在科学合理的组织机构的基础上，企业职能部门分工合理，各部门各岗位人员分工合理，岗位职责明确。分工不是分家，因此，在既有分工的同时又有协作；同时各职能部门、各岗位人员职责又不能有交叉，而且这机构要运行有效。

3.3.2 关于“权”

权可理解为责任人依规依制根据其职责有多少自主的决定权。

因此，首先，要权、责对应，有多大的权限就有多大的责任，这是合理的决策机制的一部分。其次，就是拥有权限的人必须要有能力去担当。我们应该把责、权交给能力担当的人，这就是合理的用人机制。因此用好权的核心问题是合理的决策机制和合理的用人机制。

3.3.3 关于“利”的处理

企业在服务社会的同时要能盈利。市场经济条件下“利”是企业的生命，企业无利不能生存，会被淘汰。企业得利要做好三件事：一是国家要得利，这利即税，该交的要交；二是分配给职工的利，要让职工受益；三是积累，企业要发展，要保证企业发展的后劲，不能分光。因此，要处理好国家、企业和个人的三者关系。

对于企业职工来说，“利”就是企业职工的待遇和分配，关键是分配要公平，要合理。“利”的物质层面是实实在在的物质利益，但其应有另一个层面，就是精神层面，即企业奖励与表彰。企业的英雄、模范、先进，是企业重要的精神力量。

对“利”的处理有以下两条原则。一是效益界定。所谓效益界定就是对企业人员履行职责的考核。因此必须结合企业的各项制度、办法、规定，对某岗位人员一年履职的成效给予科学的界定。这就是“科学的考核办法”。二是利益挂钩，也就是企业的“合理的激励机制”。所谓合理就是考核结果要与利益挂钩，这里面的关键是要有合理的差距及奖惩的恰当公正。

效益界定的方法，即企业员工的年终考核办法。这考核应建立在一年的工作目标、岗位、完成任务好坏的量化上。只要考核的工作目标是明确的，岗位职责也是明确，以此就可判断工作的绩效。

企业年终考核可从“德”、“勤”、“业”、“人际”四方面界定。

“德”即品行、操行。遵纪守法，有良好的公德意识，品行端正，维护公司声誉，服从领导。

“勤”即遵守公司作息。出勤天数多的人考核分高，出勤天数少的人考核分低；制定严格的考勤办法，多劳者多得。

“业”有两方面的内容。一是工作的业绩，就是完成本职工作目标的好坏及一年内受表彰、处罚的情况，可以列条量化，使界定有客观标准。二是考核按制度办事的情况：是否依制度治理公司，样样都要循规蹈矩；有没有越权，有没有不作为，有没有不依规办事。

“人际”讲的是搞好团结及在公司中的口碑。这里面包括公司内部、外部、各方面的评价，不能融入集体的人是很难做好工作的。

所谓的科学考核办法是考核内容要具体化。要制定考核指标，量化考核结果；要具有可比性。这样才能服众。以往我们分配将利益与岗位挂钩，与出勤挂钩，与年终考核挂钩，条条有规定，每个人均可对号入座。岗、勤、绩清晰，方法民主，办事透明、民主、公正。这样考核可使职工放心，考核成为职工一年展现自我的平台。

利益挂钩即合理的激励机制。最后的挂钩要根据监理企业特点从以下三方面着手。

一是利应与岗位责任挂钩，在分配制度中规定不同岗位的合理分数，另外野外人员还应有不同的野外岗位的津贴。

二是利应与出勤天数挂钩。要制定科学、严格的考勤制度，机关与现场人员出勤天数不同，鼓励人员多下工地。

三是利应与业绩挂钩，即与年终考评结果挂钩，给不同考评结果以不同分数。

责、职、利是以制度来规范的。作为现代企业管理，要在法人治理机制的基础上建立完善的公司管理制度，以制度规范企业管理。这也是现代企业管理文化的核心。公司制度是企业文化核心，要以此来增强企业凝聚力，以使制度成为企业发展的动力。

4 从企业制度文化说到企业精神

一个企业在长期的经营和生产活动中形成了具有自身特点的企业文化。这文化及内容就是企业精神。

企业精神是根据企业性质、任务、宗旨、时代要求发展方向，经长期的培育形成的企业群体的一种精神面貌。企业精神是企业文化的提升与精炼，是支撑企业巩固发展、不断完善的必不可少的利器，是企业发展创新的动力，也是企业生存发展的基础。企业精神可激发企业员工的使命感、归属感、责任感与荣誉感，而且从企业精神也可以看出一个企业的价值取向与追求。如江苏华宁工程咨询监理有限公司提出的“自信、敬业、团结、进取”作为企业精神，充分反映了公司全员努力向上的精神面貌，体现了打造“一流的监理，一流的队伍，一流的质量”的目标。所以，企业精神可用富于哲理、简洁、明快的语言，提炼出企业文化的内涵，以此作为企业对外的精神形象。

综上所述，监理企业制度文化是企业文化之一，是现代监理企业管理的核心。企业的制度文化是凝聚职工为企业目标奋斗的保证，也是实现企业价值观、体现企业精神、提升服务质量、提高监理水平的保证。