对电力企业人力资源管理体系建设的思考

张玲

（国家电网公司人才交流服务中心，北京 100761）

人力资源管理作为企业管理中不可或缺的再生产性要素，是保障企业持续、稳定发展的重要基石，只有建设健全人力资源管理体系，才能不断提高企业自身的发展实力。

1 简述现代人力资源管理体系的具体含义

人力资源管理体系是为了切实有效地应用人力资源而建立的体系。其管理活动如下：制定人力资源管理计划和战略目标，并基于此，合理配置人员、评定业绩、激励员工、实施培训管理、制定报酬以及明确劳资关系等。传统的人事管理体系是根据企业生产任务或政府分配计划，开展人员的录用、报酬、定岗、调动及退休等工作，忽略了员工工作积极性、创造性以及系统化管理，其工作内容粗放且简单，仅在形式上实施了绩效考评。相较于传统人事管理，现代人力资源管理体系更加深入、丰富、细致、全面和系统，管理更加注重员工工作的创造性与积极性，更加关注管理体系的科学性和效率。

2 电力企业的人力资源管理现状

2.1 相关部门未给予足够的重视

在现代经济中，人力资源具有重要的作用和地位，人力资源已经代替物质资源成为了推动经济发展的主要因素。现阶段，一些企业缺乏相关的先进观念，忽视了人力资源的重要性，有关管理人员甚至不是专业人才，不熟悉相关专业知识，仍然沿用传统的人力资源管理模式，缺乏长远的发展眼光。

2.2 招聘模式简单、岗位设置不合理

目前，一部分电力企业都忽视员工招聘的统筹规划，仍在沿用陈旧的招聘制度，招聘模式较为简单。同时，岗位设置也不合理，未将岗位与能力匹配。缺乏员工职业发展通道，当值员工不能获得较好的发展，造成一些不具备相关专业知识的人员担任着企业的重要岗位，而具有相关能力的人才却无法发挥出自己真正的实力。这样的问题造成了大量人才的损失，也导致了企业无法长足发展。

2.3 思想陈旧、制度执行的力度不够

现代人力资源管理将“以人为本”作为核心管理思想，一些企业虽然将部门名称改为了“人力资源部”，但称谓的改变并没有真正改变其人力资源管理思想，管理上仍然沿用传统的老方法，以事或以物为中心，简单地管理员工管理，限制了电力企业的自身发展。

3 电力企业建设人力资源管理体系的相关策略

3.1 在制度上实现员工和企业同时进步

电力企业在人力资源管理制度建设上，应有机融合现代人力资源管理的核心理念，充分考虑员工的进步与企业的发展，在制定人力资源管理制度时必须考虑以下问题：①电力企业的特点和改革重点，通常表现在工资分配与用人的制度上；②以人为本的现代人力资源管理思想；③以现代人力资源管理的核心技术以及制度为载体，坚持“以人为本”的原则。

基于此，电力企业创建人力资源管理制度时，应有机融合3P系统，即岗位分析系统、目标绩效系统以及酬薪分配系统。3P系统不单独强调资历，只重视具体工作表现，充分结合定性分析和定量评价，工资待遇和业绩考核，认真执行奖惩制度，参照考核来确定待遇和奖惩，利用绩效及时发现员工工作中的不足，并针对性地培养员工。

3.2 制度体系建设融入企业文化

人力资源的管理已从基础管理以及绩效管理逐渐向文化管理过渡，为此，建议在人力资源制度体系建设中融入企业文化，具体措施如下。

（1）和企业文化理念一致。契合制度与企业文化理念具体需从以下方面展开：①以企业文化理念来指导管理制度建立，在执行管理制度时充分体现企业内部的文化理念；②根据现有企业行为准则及企业文化理念，对现行制度进行检查，确保没有违背企业文化理念的内容，加强融合企业文化理念的制度的实行，废弃或修正与企业文化无法相容的相关制度；③基于企业文化理念，定期检查管理制度，以便跟上理念的提高与变化。借助管理和组织手段，预防刚性的管理体系侵蚀文化理念；④通过合理控制企业的人力资源管理体系，使企业在文化建设过程中，充分明确并把握发展趋势，及时纠偏，促进文化理念的持续发展和更新。

（2）使管理制度体系和文化理念相符。一是使员工充分认识在制度体系建设中各自的角色要求；二是持续交流和发布信息。企业应及时向员工通报针对文化变革所进行的管理体系改革举措；三是充分利用文化理念指导制度改革。

3.3 外聘专家、建设完善的制度体系

参考和借鉴绩优企业人力资源管理体系的建设经验，并不断进行学习。电力企业在参考应用外部管理经验时，需全面考虑以下内容：企业所处历史阶段的特点、社会与经济的政策背景以及人员综合素质与管理人员水平等。绩优企业成功的经验以及先进的理论可能并不适合企业自身实际情况。因此，应结合企业实际建立符合企业特点的“个性化”人力资源管理体系，不能照搬硬套、直接使用。

3.4 从战略与技术上，开发设计管理制度体系

（1）在人力资源管理体系中，必须精密结合战略观念与技术事务，应用战略观念正确引导技术事务，同时，通过应用技术事务来充分展现战略观念。设计人力资源制度的人员必须基于对企业战略目标的了解，在体系中的各个模块中切实贯穿实施这一目标。在建设过程中，还需要从制度性质出发，通过分层分析制度，找出战略型与技术事务型制度间的联系。

第一层：制度的纲领性，包括企业的发展路径、方向以及目标等。提出企业未来发展的核心，把握推进企业管理体系的重点。

第二层：制度的机制性，指企业的核心性制度。企业在实施和推进发展战略、实现发展目标过程中，这种制度具有核心和关键的作用，包括企业的培训制度等。在企业的纲领性制度中，机制性制度应发挥延伸和拓展作用。

第三层：制度的管理性，是指在管理生产经营的过程中，企业推进和实现各部门、事业块以及职能单元的运行、所遵循的原则、思路与方法以及所达到的目标与效果等，比如工作职责等，它强调推进与引导而不是控制与约束。

第四层：操作业务的规程，包括运行和操作每件事以及每项业务的方法与程序等。对于各层制度，既延伸和拓展了上一层制度，又支撑了下一层制度。制度不是一种约束或规定，更不能用于禁止、反对或处罚，而应注重工作的内容和方法，即充分发挥战略型和技术型体系的导向与引领作用。

（2）应从“建设”的角度，来编写制度规程。制度与规程的建立是制度建设的根本，但是“建立”的层面却较窄。在初步构建部门规程与制度的过程中，针对制度规程的建立内容，往往缺乏清晰认识，分析其原因发现是由于人们通常只是在进行“建立”，没有将其提升到“建设”层面上，将主要精力都投入到了推敲细节和用语用词上，使投入和收效不相符。基于此，在建立完善的人力资源管理体系时，应从“建设”入手来进行思考。

（3）建立管理体系时，应高度重视“建设”性。一般情况下，人们会提到“建设”性意见或建议，在建设管理体系时，也应充分考虑建立过程中的“建设”性。“建设”是指将事物本质抓住，并围绕建设的核心，充分体现建设的具体含义。制度体系的建设并不要求标新立异，而应重新审视、分析以及研究普通的本职工作，采取好的运行方式，针对存在的漏洞与问题，实施精细化编写。规程制度体系的建设应联系实际，高度重视可操作性和指导性，不能因盲目求全而致使系统性不强、重点无法突出，进而造成制度体系缺乏可执行性。

（4）制度体系的建设重点为机制“建设”。制度体系运行后才能转化为机制，如果只形成了文本，那么即使制度编写得再好，建设目的也将无法实现。所以，电力企业的人力资源管理制度体系建设，必须将制度最终“建设”为机制。

4 结语

总之，电力企业必须加强人力资源管理，借助建设一套健全的现代科学人力资源管理体系，推进电力企业发展。