落实质量强国战略推进质量强企建设

机械工业第六设计研究院有限公司围绕质量强国战略要求，通过强化战略管理，借助质量管理体系认证和升级认证试点的契机，构建适宜于质量管理的组织架构，加强企业标准化、信息化建设，提升企业的知识管理水平，建立过程和产品质量的监视、分析和评价机制，推进以结果为导向的过程和产品质量控制的企业质量管理目标落地，实现公司的质量战略。

国家建设质量强国的主要战略举措

近年来，党和国家领导人高度重视推动我国经济社会发展进入质量时代。习近平总书记在十九大报告中指出，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，正处在转变发展方式、优化经济结构、转换增长动力的攻关期，建设现代化经济体系是跨越关口的迫切要求，也是我国发展的战略目标。必须坚持质量第一、效益优先，以供给侧结构性改革为主线，推动经济发展质量变革、效率变革、动力变革，提高全要素生产率，着力加快建设实体经济、科技创新、现代金融、人力资源协同发展的产业体系，着力构建市场机制有效、微观主体有活力、宏观调控有度的经济体制，不断增强我国经济创新力和竞争力。

2014年9月15日，以“质量、创新、发展”为主题的首届中国质量（北京）大会在人民大会堂召开，国务院总理李克强发表重要讲话，他强调，要努力构建全社会质量共治机制，坚持标准引领、法制先行，树立中国质量新标杆。要加快相关法规建设，完善国家标准体系，推进强制性标准改革，提升标准和检测的有效性、先进性和适用性。公开产品和服务标准，确立中国质量对市场的硬承诺。

今年3月5日，李克强总理在国务院政府工作报告中指出，全面开展质量提升行动，推进与国际先进水平对标达标，弘扬工匠精神，来一场中国制造的品质革命。

为推动我国经济社会发展进入质量时代，政府层面出台了一系列政策措施。

2012年2月，国务院印发《质量发展纲要（2011-2020年）》，提出要强化企业质量的主体作用：一是严格企业质量主体责任。建立企业质量安全控制关键岗位责任制，明确企业法定代表人或主要负责人对质量安全负首要责任、企业质量主管人员对质量安全负直接责任。严格实施企业岗位质量规范与质量考核制度，实行质量安全“一票否决”。二是提高企业质量管理水平。大力推广先进技术手段和现代质量管理理念及方法，广泛开展质量改进、质量攻关、质量比对、质量风险分析、质量成本控制、质量管理小组等活动。三是加快企业质量技术创新。把技术创新作为企业提高质量的抓手，切实加大技术创新投入，加快科技成果转化，注重创新成果的标准化和专利化，扭转重制造轻研发、重引进轻消化、重模仿轻创新的状况。四是发挥优势企业引领作用。努力推动中央企业和行业骨干企业成为国际标准的主要参与者和国家标准、行业标准的实施主体，将质量管理的成功经验和先进方法向产业链两端延伸推广，带动提升整体质量水平。五是强化以确保质量安全、促进可持续发展为基本要求的企业社会责任理念，建立健全履行社会责任的机制，将履行社会责任融入企业经营管理决策。推动企业积极承担对员工、消费者、投资者、合作方、社区和环境等利益相关方的社会责任。

2015年3月，国务院印发《贯彻实施质量发展纲要2015年行动计划》，提出要高度重视推动社会共治，形成推动质量提升的合力。要大力推进企业质量技术创新、鼓励企业采用先进管理制度和先进标准、坚持以质量提升推动品牌建设。

2016年5月，质检总局印发《质量品牌提升行动计划（2016）》，在开展服务业质量提升专项行动中提出，要推动服务认证创新发展，与中医药局联合建立养生保健服务认证制度，促进养生保健服务业质量提升。

2017年3月，《国家认监委关于开展打造质量管理体系认证升级版试点工作的通知》发布，提出围绕行业、地方和企业发展需求，重点在体现行业特色的质量管理体系认证、质量管理体系分级认证、创新审核技术、增值服务、整合管理体系认证5个方面开展试点工作，旨在通过引导认证机构及相关方加强质量管理新理论、新方法研究，创新认证标准、认证技术、认证程序、监管模式及配套制度，推动认证向差异化、智能化、一体化方向发展，为企业提供更加精准和高效的服务，助推产品和服务质量提升。

2017年9月，《中共中央 国务院关于开展质量提升行动的指导意见》发布，意见提出要激发质量创新活力。建立质量分级制度，倡导优质优价，引导、保护企业质量创新和质量提升的积极性。开展新产业、新动能标准领航工程，促进新旧动能转换。完善第三方质量评价体系，开展高端品质认证，推动质量评价由追求“合格率”向追求“满意度”跃升。

综上所述，强化企业的质量主体责任和社会责任、推动社会共治、建立质量分级制度和完善第三方质量评价体系是推进质量强国战略的主要举措。

推进质量强企建设的主要工作

2014年以来，机械工业第六设计研究院有限公司全面贯彻党的十八大和历次全会以及十九大精神，牢固树立和贯彻落实新发展理念，以提高发展质量和效益为中心，将质量强企放在更加突出的位置，借助质量体系认证和升级认证试点，开展质量提升行动，全面提升质量水平，加快培育公司的质量竞争优势。

强化战略管理，保障战略落地

公司高度重视战略管理，2000年改为科技型企业后，开始制定了第一个五年规划，到2015年第三个五年规划即将实施完成。2014年公司启动了第四个五年规划的编制工作，在2014年、2015年两年时间里，借助对公司领导、中层干部和员工等不同层次人群开展访谈，发放调查问卷等收集企业发展规划所需的基础信息，通过召开战略启动会、研讨会以及总经理办公会、职代会和董事会等进行公司的战略规划研讨，充分研究公司内外部环境，借助PEST分析法，确定、评审与公司发展方向相关并影响其能力的内外部因素，采用SWOT分析法，对公司的优劣势、机遇与威胁进行分析，以此为基础确定了公司的战略定位，形成了《公司2016-2020年工作规划》，提出了“打造中国著名的国际化工程服务公司”的愿景，确立了 “强化以结果为导向的过程和产品质量控制”的质量管理目标。为了确保公司“十三五”规划中的公司发展目标和发展举措等内容切实落地，公司又相继组织编制了科技创新、信息化、人力资源和企业文化建设4个职能规划，工业、民用、市政业务、工程总承包和国际业务5个业务规划以及厦门分院和中兴监理公司2个子公司规划，进一步细化了公司未来5年的各项工作和举措。

为保障《公司2016-2020年工作规划》的实施过程与外部环境和各年的实际发展情况相适应，公司对规划实施动态管理，每年的1月份组织召开规划评估会议，重点对上年度发展规划目标完成情况（定量和定性目标）、主要发展举措落实情况 、环境变化情况等进行评估，发布年度规划评估报告。2017年，党的“十九大”召开，企业所处外部环境发生较大变化，在规划评估的基础上，公司重点调整了财务指标（主营业务收入和利润增幅）、业务发展目标（工业、民用和市政业务的营业收入占比目标），在战略评估报告《定量目标分析》表中增加了剩余规划期内折算后收入目标值一栏，统一了发展规划、工作计划和内部考核的统计口径（升级认证审核的建议），同时号召规划编制和实施部门要认真学习贯彻落实党的十九大会议精神，实时关注2018年两会最新动态，科学把握环境变化趋势，丰富完善、优化调整公司规划的环境分析章节的内容，确保公司始终沿着正确的方向发展。

借助管理体系认证，推动公司质量管理水平提升

1998年10月，公司发布质量管理体系文件，并于同年12月首次通过了质量管理体系的认证；2007 年公司整合《环境管理体系要求及使用指南》《职业健康安全管理体系要求》《质量管理体系要求》，形成了公司质量、环境、职业健康安全“三标一体化”管理体系，并于同年12月通过认证。开展质量管理体系认证工作20年来，对于提升企业管理水平，推动公司各项管理标准与国际接轨起到了不可替代的作用，质量管理体系认证证书已成为公司市场竞争力的具体体现，得到了广泛的应用。

公司充分利用“三标一体化”管理体系年度内部审核的机会，积极培养内审员队伍，目前内审员占公司工程设计人员的7%，内审员对公司的产品过程管理起到了很好的引领示范作用。公司把管理评审会议作为公司的重要管理提升活动，董事长（最高管理者）和总经理带头参加会议并要求各部门主要负责人非特殊情况不得缺席管理评审会议，管理评审每年一个主题，结合内、外部审核中发现的不合格项、合规性评价结果、内部环境变化的客观要求和持续改进的承诺、上次管理评审提出的改进意见和实施跟踪验证记录等进行发言、讨论，最后通过识别可以改进与创新的机会和内容，确定其优先次序，由最高管理者提出不超过5项的改进要求进行实施。公司自2008年以来通过管理评审提出需要改进的工作共47项，涉及制度建设、资源、管理和业务流程优化等，按要求完成了45项，由于条件限制或投入产出不匹配，经公司研究停止2项，有效促进了公司的管理水平持续提升。公司把北京中设认证服务有限公司（以下简称“中设认证”）每年一次的外部审核作为推动公司管理提升的重要外力，董事长带头参加首、末次会议，在公司的“三标一体化”管理体系中彰显了领导的带头作用，审核组每次和领导层交换意见，董事长都坚持到会聆听并要求在末次会议上尽量讲细、多提问题少说成绩，对于外部审核提出问题的整改情况、纠正措施的制定和开展针对性培训的情况，亲自过问，使外部审核真正起到第三方认证的目的。

严格管理体系要求，强化设计过程控制

为了强化员工质量管理体系标准的执行力和主动作为意识，强化设计过程的质量控制，公司制定发布了《工程项目设计质量奖惩办法》，规定提取公司设计项目收入的一定比例作为公司的质量奖励基金，采用正向激励为主的方式奖励日常质量过程控制好的专业技术人员，同时，也对过程质量控制不到位的部门主要负责人进行追责和降低薪酬的处罚。在设计项目管理方面，采用差异化原则，分级管理设计产品的形成过程，工程项目的设计输入文件，按照不同的设计阶段划分为研究纲要、设计要则、开工报告及专业统一技术决定三类进行管理；设计评审环节根据设计项目规模大小和重要性进行分级管理，重要项目组织开展公司级评审，一般项目进行工程院级评审。设计过程中涉及到的设计人员资格能力、通过协同设计平台的信息化系统进行管控，确保了资源和设计过程控制与项目规模和内容相匹配。

优化组织架构，实施质量生产统筹管理

为优化企业质量管理的工作环境，2014年，公司将原市场运行部的生产管理职能和技术质量部的质量管理职能等整合优化，成立了生产运行部，把质量、生产、科技创新、信息化、档案及安全生产等管理职能统一划归生产运行部，使原来经常出现矛盾的企业质量、生产、创新和安全工作实现了统筹化管理，同时也提升了信息化和标准化对产品质量实现的支撑作用，设计成品管理流程得到持续优化，实现了数字化设计和归档，取消了硫酸图，减少了环境污染，提升了工作效率，设计后服务管理和客户满意度也得到进一步提升。

借助信息化，促进管理体系融入业务流程

我们认为利用信息化手段将管理体系融入业务流程是解决贯标和设计过程质量管理两张皮的最佳解决方案之一。据此，公司主要领导对于企业的信息化建设高度重视，亲力亲为地推动设计协同平台的研发和建设工作。

在二维协同设计平台建设方面，2011年，公司初步完成了二维文件级协同平台的建设工作并开始试用；2014年，进一步优化完善了二维协同设计平台并建设了设计控制电子文件袋系统，停用了纸质设计控制文件袋，实现了设计过程资料的电子化，同时完成了统一竖向图签、直接打印TIF格式图纸、添加电子签名与注册章等工作；2015年，蓝图打印系统全公司上线运行，实现了设计成品数字化管理，提升了抽加晒效率；2015年，公司关闭了电子资料袋时间、内容非流程功能，同时大力推进过程记录标准化工作，编制设计控制电子文件袋中开工报告、专业统一技术决定等标准化模板，设计人员在平台调用后按模板提示填写相应内容，保障了过程资料的质量和对于设计工作的指导作用；2016年至今，公司持续对二维协同设计平台中的过程资料模板进行优化，对重要的过程资料明确装袋规则，同时，对设计全过程进行流程化管控，持续提升了生产过程资料的质量管控功能，并重新梳理成品归档流程，将成品归档流程中设计人员参与的5个节点简化至2个节点，进一步提升了归档效率。

在三维协同设计平台的建设方面，2006年，公司购置了欧特克的BIM软件；2009年，承接首个BIM全生命周期项目；2010年，成立BIM技术中心，搭建了仿真分析工具平台；2012年，购置达索尔软件，开展专用三维参数化设计工具研发；2014年，BIM设计平台V1.0上线运行；2015年，完成电气专项的研发并综合了设计资源，升级BIM设计生产平台至V2.0（管综设计）；2015年，公司BIM培训及项目孵化平台（200点）建设完成；2016年至今，开展了基础平台整合、优化升级等工作。公司拥有“三维模型综合交付系统”、“企业三维构件库管理系统”等113个国家计算机软件著作权。

加强标准化建设，提升知识管理水平

在产品标准化方面，2015年～2016年公司分别完成了民用住宅产品各专业标准化图库和普通钢结构厂房施工图设计文件标准化的研发工作，普通钢结构厂房施工图设计标准文件包括施工图设计输出文件中各环节知识要点、设计说明、设计图纸和相关参考资料等，涵盖建筑、结构和总图等7个专业。在流程标准化方面，二维协同设计平台已预置好各设计节点的标准模板及标准流程，设计人员在设计过程中，调用相关流程文件并按照提示完成相应的工作。在知识管理方面，公司结合《项目完工报告管理办法》，开发了项目完工报告信息化系统，将公司的项目分为三大类三级目录归集项目参数和设计经验教训，期望通过该系统建立公司设计项目的大数据库，为公司的项目经营、合同评审、成果申报和技术评价等工作提供数据支持。

加强检查和分析，针对性持续改进

加强公司对于过程和结果的监视、测量、分析和评价。年初制定监视计划，每年公司组织开展施工图复抽查约30次，检查设计控制电子文件袋资料质量约190项，每月收集汇总施工图审查机构审图意见，检查专业计算书的归档情况。生产运行部针对检查情况，进行统计分析，提出改进措施并形成书面报告，在公司运营分析月例会上进行通报并对具体单位提出具体的改进建议。每年6月和12月对以上检查内容进行汇总分析和总结，为管理评审输入和公司领导决策提供量化依据。对于设计产品交付后的施工图会审、验槽、施工配合和竣工验收等活动，工作完成后专业技术人员均需填写《服务记录》交至生产运行部备案，作为设计人员年终考核和评价的重要依据。公司建立了有效的顾客满意度调查渠道和投诉机制，每月通过质量服务专线电话和现场质量服务回访等方式，分别对客户、审图机构和施工单位进行回访，收集顾客对产品的意见和建议，整理和分析回访结果并形成报告，在公司运营分析月例会上进行通报，持续提升了顾客满意度。

质量体系升级认证，助推质量强企建设

标准创新引领升级认证

中设认证2017年组织编制的《工程勘察设计行业质量管理体系要求》，充分体现了勘察设计行业的特点，用词接地气，让行业专业技术人员感到亲切。《工程勘察设计行业质量管理体系分级认证标准》充分融入了《追求组织的持续成功 质量管理方法》和《卓越绩效评价准则》的相关要求，广泛吸纳了行业优秀管理企业的管理经验，涵盖了企业运营的各方面，代表了行业的卓越管理要求。《整合文件编制指南》对企业的内控、全面风险管理如何与质量管理体系整合提出了指导性意见，对于企业整合体系具有极强的指导作用，为升级认证奠定了坚实的基础。

标准升级催生审核组织模式创新

先进的标准推动了审核组织模式的创新，中设认证为了确保现场认证精准有效，首次采用体系审核专家和行业管理专家联合的审核组织模式，使受审核企业得到了审核和诊断的增值服务，审核成果在原有问题清单的基础上增加建议清单，使受审核单位在采取纠正和预防措施的时候针对性更强、起点更高。

管理体系升级审核助推质量强企建设

升级认证涉及组织环境、领导作用、策划、支持、运行、绩效评价和改进等企业管理的方方面面，既要审核过程、又要检查结果，对企业是一次全面的体检，助推了企业梳理管理、补强短板。为迎接升级认证，公司在2017年的4月～8月期间开展了以下质量提升活动。

1. 积极申报试点，参与升级版认证相关标准的编制交流活动

2017年4月17日，公司组织编制完成了《打造质量管理体系认证升级版试点项目申请书》并报送至中设认证，5月26日，由中设认证牵头、中国勘察设计协会和9家设计院联合申报的升级认证项目获批入围试点，同年6月参加了由中设认证组织的《工程勘察设计行业质量管理体系分级认证标准》的编制工作会议2次。

2. 针对公司部分管理短板，开展了专项的培训

针对管理和专业知识的短板，公司积极组织开展专项培训，满足管理体系分级认证的要求。2017年5月～8月期间，公司先后开展了知识管理视频培训2次，邀请知识管理专家到公司开展培训1次，开展风险管理视频培训2次，开展2016版《质量管理体系 要求》《环境管理体系要求及使用指南》培训2次。5月和6月组织开展公司新版“三标一体化”管理体系文件编制策划会议2次，组织50人参与公司管理体系文件的编制工作。通过专项培训和组织编制公司新版管理体系文件，公司员工对于新版标准的理解更加深入，在工作中使用新标准的能力普遍得到提升。

3. 借助升级认证，推动公司管理工作的系统梳理

作为具有60多年历史的国有综合甲级设计院，公司经历了20年的贯标和多次的管理提升活动，已经形成了一套较为完整的企业管理体系，但是，这套管理体系和分级认证标准的要求在系统性方面存在差异，公司的许多管理（战略、风险管理和内控等）工作已经开展多年但未进行过归纳和梳理，如何在现场认证审核中充分展示企业的个性管理特点，同时又便于审核人员按照分级标准的要求取证审核，需要对管理工作进行梳理。公司认证专项工作小组为此召开了2次工作会议，研讨布置公司管理体系的梳理工作，要求各职能部门按照组织环境、领导作用和运行等7个方面梳理各自职责内管理工作的实证材料，实事求是地展示公司的管理工作，通过准备升级认证，进一步提升了公司管理工作的系统化和标准化水平。

4. 开展质量管理体系内部审核

为了检验公司质量管理满足升级版认证标准的情况，2017年8月17日～26日，公司开展了年度“三标一体化”管理体系内部审核，针对7个职能管理部门、5个工程中心及22个工程院的管理工作进行了审核。本次审核涉及36个设计项目及3个工程总承包项目现场，实现了所有部门全覆盖。按照审核建议，各职能管理部门修订了《公司知识产权管理办法》《公司外部标准编制管理办法》《公司全面风险管理办法》《内训师管理办法》《岗位价值评估实施手册》等6个管理文件。相关部门对于审核中发现的不合格项进行了关闭，对于观察项举一反三地采取了纠正措施并制定了预防措施。

升级认证试点给企业带来的变化

升级版认证标准的管理理念与公司的发展战略契合度高，通过参加升级版认证试点工作，进一步推动了公司战略的落地。主要体现在：一是升级认证标准的内容借助升级认证审核的实践活动，使得卓越绩效、风险管理和知识管理等管理理念和方法在公司各层级中得到了广泛的传播和宣贯，员工追求卓越、质量优先的意识得到进一步加强；二是企业管理体系和制度借助管理体系升级认证，系统化程度进一步提升，促进了管理效率的提升；三是由于行业专家参与审核、采用分级制，激发了员工的企业荣誉感，提升了员工的主动作为意识，促进了管理由“你要管理”向“我要管理”的意识转变；四是借助升级认证审核的过程，在公司培养了一批熟知升级标准的质量管理骨干，他们将成为公司质量管理体系持续提升的中坚力量。

在当前背景下，推动设计院深化功能性改革已是大势所趋，升级认证助推了设计院的质量强企建设，为功能性改革提供了支撑，为转型升级奠定了基础。