跨界CFO的价值创造

文/本刊记者 田君

钱自严主张分享创造价值，强调CFO必须重视公司团队培养的无形领导力。

>> 钱自严：价值的创造与管理也必须同资本的眼光重组企业价值要素。

与大多数只专注于财务的CFO不同，时任苏州维信电子有限公司（以下简称：维信电子）CFO的钱自严，无论从谈吐，还是思维的缜密度，似乎看起来更像是一名学者。从美国高科技电子上市集团全球CFO，到浙江大学商学院MBA客座教授，钱自严颇为丰富的海外履历和对专业的苛求态度，都让他身上有着“非主流”般财务人的特质。

以销售业务员起家的钱自严，凭借长期从事电子制造业，获得的对成本控制和绩效管理经验，从以精益管理著称的德国企业，到以财务驱动企业变革的美国模式，再到一切以实战绩效为本的民企风格，从这些跨文化、跨行业实践中，融合了各家之长，围绕“财务如何为企业创造价值”，开发了一套独特而行之有效的管理方法。

更像“回到创业平台”

“资本市场决定游戏规则，价值的创造与管理也必须同资本的眼光重组企业价值要素。我们以价值创造为核心，有点像‘回到创业平台’的感觉。”回到国内后，钱自严对于公司形态和财务战略及结构的转变如此定义。

手机已成为当下人们生活中最IN的智能设备，而柔性线路板则是实现智能最重要的配套组件。维信电子就是主攻这一领域，是一家集设计、制造、组装柔性线路板的专业企业，也是曾经为全美最大、世界第二的柔性线路板生产及组装制造商MFLX在苏州吴中经济开发区投资的独资企业，投资总额为上亿美元，在苏州等地区的工厂规模很大，产品广泛用于电子、医疗、汽车、航空及军事工业领域。

不过，2016年7月，随着国内A股上市的苏州东山精密制造股份有限公司对美国纳斯达克上市的MFLX公司进行100%股权的合并收购，这也意味着MFLX公司将从美国资本市场退市，维信电子的身份也从外资企业摇身变为民营企业。

“这是制造业的大势所趋。中国已经是资本净输出国。企业向外扩张，像外企出来的职业经理人可以说既是挑战也是机会。资本市场的切换，首先带来的是理念上的变化。体现在两套不同的财务体系规范上，比如报表周期，美国是季报制，国内是年报制。季报制可以有效地将资本需求与企业业绩挂钩，但过于频繁的短期考核反而会迷失大局。民营资本的一个好处就是敢于布局、勇于进取。”

民企的特点不会受整体框架的影响，也可以说“ 怎么实用怎么来”，比如对客户的关怀。同时保持一种对市场的饥饿感，这样整个团队的狼性，或者说是战斗力也就出来了。

在钱自严看来，回归后，企业在独立运作上还是与以往有很大差异。一是要尊重行业的发展规律，二是要博得更强的进取空间。这是收购后所带来最大的变化，既尊重了你的专业度，又激活了原来停滞不前的步伐。

“民企的风格与我的理念是相契合的，决策与执行力更快。”公司被收购前，母公司大股东受制于其现行的投资组合，有点小富即安的保守心理，销售业绩没有跟上需求的变化。现在公司比较强调产品技术的可持续发展能力。原来中国市场打开的并不多，现在到民营企业集团下面就非常强调市场、发展客户，更加追求品牌扩张后的市场穿透。“制定指标不再是按10-20%的提升，而是50%甚至是100%去增长。虽然我们是toB的业务，但在国内行业里也有很多toC的概念，这是一个思维转换的过程。”

“民企的特点不会受整体框架的影响，也可以说‘怎么实用怎么来’，比如对客户的关怀。同时保持一种对市场的饥饿感，这样整个团队的狼性，或者说是战斗力也就出来了。”钱自严进而解释道，这个好处是说，原来在一个框架里面做完总觉得是对的、是好的，但是到了新的环境就有了一个全新的认知，比如一味地厚待员工有时反而助长了员工的惰性。这个对财务管理各方面的侧重点带来了新的挑战，在接受挑战过程中为公司创造价值，重新定位，比如严格地执行客户第一，生产有限的经营法则。

钱自严强调，财务人员特别是在外企文化中会相对循规蹈矩，尤其是引领业务、主动处理业财融合的能力要比民企弱一些。过去，业务都在美国生成，合并报表也在美国完成；回归之后要全部负责很多财务数据的分析，比如哪个产品当月发生量最多、哪个产品退货最多。要做到给市场和销售一个很好的参考，这是在财务上做出的一个很大变化。“市场在往前冲，财务后面也要跟上。市场驱动的这种战略更强了，财务支持也更加突出。”

价值创造下的财务双引擎

在回归前，钱自严担任美国上市公司维信电子亚洲区CFO，主要进行成本控制、资金筹措等标准上市公司体系下的财务管理工作。财务的核心工作更多是配合集团在美国资本市场上对接市场需求和绩效管理。而被收购后，随着财务体系结构的变化，财务工作也更加偏重价值创造，具体而言是内部的协调与数据支持。

在跨部门协调上，CFO往往处于弱势。在钱自严看来，“缺乏的不是权利，而是对项目的管控能力。”CFO领导力一个要有组织串联能力；另一个要有沟通管理能力。“光靠财务是推不动的，要综合运用大型项目的管理经验。”钱自严认为，达成这样的共识，必须做好两件事，一是把大家的能量定在共同的目标上实现；二是要实现财务驱动的价值要素。

“推动后台运营管控部门、前台作业部门及一线部门能够联动，使得公司运营中各部门起到良好的化学反应。并不存在谁去管理谁的概念，财务有财务的手段、生产有生产的视角、供应链有供应链的专长，最佳配置后使得公司的整体运营效率得到提升，如果这样驱动的话，任何一家公司高层就会支持这个项目。以前谈财务管理过于强调从财务视角出发，并不能达到性能最优的驱动力。”

财务信息贯穿于公司的所有流程中，一张盈亏表便详细记录了一个企业从研发到采购，再从生产到销售的完整价值链。钱自严坚持以财务数据为指标与支点，充分发挥财务的指导作用，并在节流增收等方面发挥财务的巨大推动力。通过季度指标将日常经营与集团的对外指标紧密挂钩，用数据管理让管理层专注于公司的核心问题以提升营运执行力，财务的影响力与领导力逐渐成为公司的核心竞争力。

在当前的资本结构和全新的战略定位之下，得到这样一个重新出发的机会，对于钱自严而言，舞台更大了，掌控的资源也更多了。目前，维信电子的财务底牌基础还是不错的，财务团队在苏州有40多人，支撑业务量级达10亿美元左右。通过财务信息整合打穿部门上下的合作壁垒，通过资源集中来解决企业中最具战略意义的核心问题。

构建有效的知识型团队

柔性电路板讲求工艺，做财务同样如此。集新加坡注册会计师及英国CIMA注册管理会计师于一身的钱自严，有着20余年商务与财务管理经验。在维信电子之前，其曾在原西门子集团内存事业部担任中国区CFO职务。作为斯蒂文·科维“高效能人士7个习惯”授证助导师，澳大利亚教练协会授证的高管教练和德鲁克管理学院项目导师，钱自严在财务团队建设上有许多独到的管理经验。

“做一个非主流的财务人，分享创造价值。”成为钱自严在CFO职场树立的价值观。自2001年起开始了从“数字管理”到“人才管理”的职责转型，以知识管理激励部署，特别是在“学习型组织”来激励与吸引专业人才，以及塑造“财务表达力”等方面，编写了诸多应用性很强的企业实战案例。

在钱自严看来，CFO重视公司团队的培养，也应担任起“首席培训官”的角色，这也是无形的领导力，从财务总监到经理，都须经过系统培训。“作为财务团队管理者，第一是激励，第二是支持。用形象的话说就是打开一扇窗户，让财务人看到前景，同时要架起一把梯子，让人才找到上行的抓手与台阶。”

财务工作的知识性非常强，建立学习型财务团队必须要从知识的管理入手，具体表现在以下三点：一是建立知识手册，小到每个案例的要素，大到整个手册的框架、体系设计，这样才能确保知识手册的规范性和易用性；二是对错误的归结，在团队范围内开展持续的错误归结工作，错误的归结越到位，出错的可能性就越小；三是在团队开展分享交流，每周一次的学习会和每季一次的研习会成为员工职业技能提升的一个稳定平台。

在分享知识的同时，分享者不仅掌握了通盘考虑的全局观，而且通过对零散知识点的有机整理，分享者可以培养严谨缜密的逻辑思维。对数据的敏感度、抓住问题重点的能力、批判性分析能力等财务人的职业判断能力都是通过不断积累形成的。对于知识点的提炼，钱自严建议财务人员“尽量用图形来整理与记录复杂的思维过程，因为个性的画图是知识内化的最佳途径。”

钱自严说自己是个不太安分的人，喜欢做不同的尝试，这在别人看来有些自讨苦吃，但他却乐在其中。“CFO不只往深度走，还要往多元上发展。”作为一位成功的CFO，钱自严不仅在“首席”的财务大道上昂首阔步，同时又在创作的小路上徜徉前行，其原创编写的“自严自语”公众号聚拢了很多志同道合的财务人，最近推出的《从总账到总监》财务系列小说也广受财务圈好评，这或许也认证了他的“非主流CFO”的独特气质。正如钱自严一贯坚持的观点：“大道至简。在繁复的表象之下，很多学科的深层是相连相通的。一个跨界CFO的作用就是去打破人为的藩篱，让财务回归业务，让数字回复人性。”