神东洗选中心企业子文化构建探究与实施

赵罗平

子文化建设具有重要的战略意义

子文化建设是企业战略管理必然选择

文化建设像一根纽带，把厂部和职工的共同愿景紧紧联系在一起，使每个职工产生归属感和荣誉感。企业文化在企业战略管理中存在着极其重要的作用，企业文化是企业精神为核心、凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的基本管理理论，企业必须建立共同价值观，才能从根本上调动员工的积极性和责任感，才能激发员工的热情，统一全体员工的意志，将他们的行为应到共同企业发展愿景和方向上来，为企业战略实施贡献自己的才智。

企业文化落地就是要把企业愿景、使命、核心价值观、精神等方向性的文化理念，融入到企业发展战略、目标之中，融入到安全生产、经营管理等企业管理活动、过程中，融入到员工的工作、任务中，引导和推动企业的健康、良性发展。而作为大型企业基本组成部分的二级单位，集聚着企业的管理层和执行层，这就要求在这些单位中，寻求合适的文化载体，建设良好的子文化体系，已成为企业战略管理和文化建设的必然选择。

子文化建设是企业文化建设的内在需求

在企业文化的几个特性中，有个很重要的特性就是具有整体性，企业文化是一个有机的统一整体，作为企业的母文化和子文化，就是企业有机整体中的另一个方面，是共性和个性的统一。母文化是整个文化的核心，必须统一使命、愿景和价值观，同时也决定着子文化的建设方向。

无论是世界著名的跨国公司——戴尔、微软，还是国内优秀的集团企业——海尔、联想，他们的企业文化在企业发展中都发挥着重要作用，其企业旗下的企业子文化对企业发展有着重要的价值。

作为神东这样大型企业，旗下的二级单位均有着不同的历史积淀和管理特点，具备建设子文化的先天条件，也是推动企业文化建设的内在需求。

神东具有良好的子文化建设基础

神东在30多年的建设和发展历程中，企业文化先后经历了5个重要阶段，从神东精神的孕育、五高方针的确立、四化五型模式的形成，这些文化理念的形成，都是在各个时期对安全生产、经营管理等工作高度凝练的基础上形成的，特别是先后经过四次评估升级，形成的核心定位为创、领”的创领文化，员工具有很高的认同感，具备文化“宪法”的作用。

与此同时，在企业管理中，神东将旗下的单位分为矿井单位、专业化单位、后勤辅助等板块，不同的板块有着不同的行业特征，不同的板块有着不同的发展历程，不同的板块具有不同的管理特色，这些不同的特点、历程、特色，为其建设符合行业自身特征和体现单位个性的特色文化奠定了基础。

洗选子文化与神东文化的融合与构建

独特的管理模式为子文化建设垫底了基础

洗选中心作为神东矿区首家煤炭洗选加工专业化服务单位，下设6个职能部门、11个外煤站和3个专业中心（电气维修中心、机械维修中心、生产指挥中心）。在其10余年的发展历程中，逐渐形成了具有“专业”特点鲜明，“高效”的选煤厂设计、建设、管理、运营模式，培育了一支召之即来、来之能战、战之能胜、胜之不骄的员工队伍，涌现出了“想入党洗煤厂”“对讲机”“爱管闲事”“集体铲煤”等具有鲜明的冼选特色文化故事，为总结提炼洗选子文化奠定了基础。

构建符合洗选特色的子文化体系

作为神东煤炭专业化洗选加工单位，在十余年的发展历程中，在总结洗选发展三个重要时期（即独立运营、高效起步；专业管理、跨越发展；业务拓展、追求卓越）文化特色的基础上，在充分认同神东“创领”文化的基础上，确立以“高效”为核心的子文化体系，形成了以“高效、清洁、创新、文明”为基本理念，“加工清洁煤炭、创神东煤价值”为责任，“智慧选煤、清洁产品”为愿景目标的子文化体系。

“高效”是洗选人的不懈追求。洗选人坚持精干高效，运用自动化、信息化、智能化先进技术，不断优化生产系统，降低员工劳动强度；坚持高产高效，建成全国首个千万吨选煤厂集群，商品煤产量高、生产效率高、产品效益高；坚持管理高效，实行专业化管理，持续推进生产、经营、管理效率的提升，全员工效行业领先。

“清洁”是洗选发展的必然选择。作为煤炭洗选加工单位，在煤炭清洁利用上发挥着积极作用。洗选人追求生产过程清洁，“选煤不见煤”实现全封闭、绿色、零排放生产；洗选人加工清洁产品，以研发和生产清洁煤炭产品为重点，不断探索和创新清洁生产技术，奉献清洁能源。

“创新”是发展的驱动力，洗选专业、高效发展的历程，就是选煤技术和管理创新的历程。洗选人把“持续引领行业”作为创新的源动力，坚持以问题为导向，提高集成创新和自主创新能力，不断优化管理、制度、技术创新，激发全员创新活力，为洗选發展的不竭动力。

“文明”既是艰苦奋斗作风的一种概括和体现。也是中心发展的精神支柱和价值观要求。洗选人持续追求物质文明、精神文明、政治文明、生态文明的综合提升；洗选人将“文明”作为日常行为的第一准则。

这些基本理念和神东“创领”文化中的核心价值观“安全、高效、创新、协调”高度一致，但又体现了洗选中心作为煤炭洗选加工企业的独特性。

“加工清洁煤炭、创神东煤价值”是洗选中心专业化单位的定位所致，也是自身价值所在，也是神东“奉献清洁能源、引领绿色发展”在洗选中心的具体实践。

作为神东煤清洁煤炭的加工者，加工清洁煤炭，是洗选中心义不容辞的责任，是对国家、对社会的承诺。洗选中心以加工制造低硫、低灰、高发热量的清洁产品为己任，不断创新煤炭清洁生产技术，研发生产清洁产品，优化生产系统，坚持绿色、清洁、零排放生产，树牢神东清洁煤炭的品牌形象。

作为神东煤增值创效的主导者，创神东煤价值，是冼选中心必须承担的义务，是对神东、对员工利益的承诺。洗选中心以价值创造为核心，坚持精准定制式生产，加工优质煤炭，通过对煤炭的提质增效，实现效益最大化。建设“十大工程”，实现员工与企业共同发展，让企业发展的成果惠及员工。endprint

“智慧选煤、清洁产品”是选煤人终极目标，也是对神东“创百年神东、做世界煤炭企业领跑者”美好愿景的具体践行，是神东四化五型建设在选煤行业的具体做法。

智慧选煤，是洗选人对选煤行业发展的不懈追求。以物联网、大数据、云计算为依托，不解追求选煤自动化、精准化、智能化，引领选煤行业不断创新发展。

清洁产品，是冼选人的责任与担当。探索选煤新工艺、新技术，努力实现神东煤从燃料煤向原料煤转变，促进煤炭高质化利用，建成清洁产品制造企业。

这些子文化理念的提出，体现了在神东“创领”文化的统一架构下，体现了“和而不同”，传承核心、凸显个性，并根据自身单位性质、员工状况、管理特点的不同，对神东“创领”文化纵深发展进行研究、探索和实践，是神东“创领”文化在基层的具体化，做到与母文化“母子同心”和“血脉相通”。

注重三级单位特色子文化建设

在神东专业化管理模式下，形成了二级单位下设着次两级的三级单位，作为三级单位的厂站、区队成为占有企业人数群体的绝大多数，也是企业文化最终在员工中落地关键，同时三级单位在执行公司和上级单位管理决策的过程中，又形成了具有自身特色的优良传统和管理做法。

基于母文化和特色子文化双重影响下的，三级特色子文化更要注重的是对于企业母子文化的一个具体的实践，在总结提炼过程中更注重的是在践行企业子文化某一方面形成的独具特色的固有做法，同时还用紧密的和安全生产、经营管理结合起来，形成一个既有文化特点、又紧密联系中心工作的，一个特色鲜明、不可复制的企业文化。

在具体实践中，冼选中心在所属的11个选煤厂、11个外煤站和2个维修中心开展了“一厂一站一品牌”的特色子文化建设，通过品牌化的子文化建设。拓展和践行神东企业文化和洗选子文化。建立了以标杆党支部为核心、传承神东精神为重点的大柳塔选煤厂“心”文化，包含不忘初心、恪守本心、坚持匠心、激活创心、传递爱心、坚定决心，涉及党建、安全、生产、煤质、经营、创新等内容。在作为全国首个智能化选煤厂试点建设的上湾选煤厂建立了“创客文化”，从创客之源、创客之意、创客之行和创客之果为重点践行神东及冼选中心的“创新”理念，展示冼选人在建设智慧选煤厂道路不断探索的形象。在连续多年获得神东“金牌”班组的哈拉沟选煤厂开展了“一廊一厅，五室七园”可视文化建设，将“视”文化和五型班组建设有机的结合起来，融入到班组的实际管理和工作。通过三级单位特色文化的提炼、宣贯，进一步提高员工文化素养，统一思想认识，丰富员工业余生活、提高员工业务技能等，给员工创造一个美好的精神家园。

通过三级单位特色文化建设与实践，将神东“创领”文化、洗选子文化及基层单位的特色子文化三者有机融合、践行实践、共促共进。

做好子文化的传承和践行

不管是企业文化还是基层子文化，践行和传承文化的基础是对文化认同，而认同关键是管理和行动中践行和传承文化，两者相辅相成、相互支撑，关键要从以下几个方面入手：

首先，要增加员工对文化的认同感，开展好文化的日常宣贯传输，从而强化对文化的认知，要充分利用好现行电视、网络、报纸、微信等媒体和班前、班后会、正式会议前后的时间，采用宣讲、标语、广告等形式，通过“狂轰滥炸”“灌输式”“主被动结合”的宣传，让广大员工对文化有初步认识，并逐渐熟知。为提高文化宣贯能力，开展了以“发现讲述者”的企业文化讲述大赛，总结提炼基层子文化理念的同时，对文化理念进行了宣贯，并形成文化宣贯团队，为进一步的文化宣贯做好基础。

其次，把企业的价值理念、经营准则、企业准则、道德规范、发展目标融入到文化中，同时文化要体现在中心的机制、组织、流程和制度中，并得到后者的强力支撑，只有这样才能让文化真正落地，才能实现文化的践行和传承。从顶层设计开始，结合实际，重点对制度、流程进行梳理和修订，让制度融入到文化之中。出台配套的政策和制度支撑，对于一些核心的理念，比如“创新”理念，开展创新工作，洗选中心推行的创新工作五步法，对于促进创新创新、规范创新行为都有积极的意义。

第三，把文化和绩效关联起来，要充分利用好五型绩效考核和员工薪酬考核两个体系，通过价值与激励导向来引导和规范员工，主动践行和传承企业文化，让文化最终体现在中心运作、业务运作和员工的行为和行为结果上来。

洗选中心2017年在年度工作报告中确定的工作重点就是“价值创造、提高效率”，在具体工作中开展了员工正向激励、价值创造方案评比、“双创”、作业成本法、内部市场化、增加利润考核等做法，这就是从管理的角度来践行“创领”文化，践行“高效”核心理念，在今后的绩效引导和管理工作开展时要更进一步的融入核心文化理念。

子文化建设取得成效

初步建立了符合本单位特色的子文化体系。在神东“创领”文化这一文化“宪法”的统领下，按照“和而不同”的原则，建立了洗选“高效”文化体系，同时基层单位开展了“一厂一站一品牌”特色子文化实践活動，子文化+特色文化的格局初步形成，并以子文化建设带动基层单位软实力的整体提升，使子文化成为引领全体职工精神旗帜，助推安全生产的思想引擎。

员工对文化认同度明显提升。随着特色文化建设的实施，员工在总结、提炼、参与本单位特色文化建设的同时，对企业文化建设有了更深入的理解，对神东的“创领”文化、洗选中心“高效”文化认同感普遍增强，同时在实际践行中参与自觉性更高。在文化的引领下，冼选中心培育出了一支支召之即来、来之能战、战之能胜、胜之不骄的员工队伍。

文化与管理得到充分融合。文化促进管理、管理促进文化，作为神东专业化管理单位，企业文化和管理实践实现了充分融合，文化理渗透到安全、生产、煤质、经营、班组建设等中心管理工作中，实现相互作用、相互推进、形成合力，企业管理效率、运营效益、管理优势得到了充分凸显，为企业管理的持续改进，更好的促进企业发展发挥作用，形成较强的企业竞争态势，企业文化在促进洗选专业高效管理中形成强大影响力和凝聚力。

总之，企业子文化建设是一项长久的系统工程，是企业文化落地的核心关键，要坚持求同存异、兼收并储、优势互补、融合前行，通过寻找文化融合和践行的有效方法和途径，实现企业文化落地，实现母子文化之间的对接，最终实现企业子文化的高效推进。

（作者单位：神华神东洗选中心）endprint