论施工企业项目管理经济责任承包模式的完善

李华军

（河南五建建设集团有限公司，河南 郑州 450000）

目前，施工企业对项目管理大致形成了两种不同的模式，一是以国有企业为代表的集权制，即把项目部作为生产成本中心，公司是结算利润中心；另一种是民营企业的模式，比较彻底地放权给项目部，对项目部采取的是经济责任承包模式，即一个工程项目从前期经营承接开始，中标后到施工﹑完成决算的全过程，都由承包人（项目经理）独立经营，承担一切费用，给总部交固定比例的管理费。民营企业的这种经济责任承包模式比较流行，从总体上看，由于承包人（项目经理）具有很大的自主管理权，在交纳一定比例费用后，可自主分配，极大地调动了经营生产的积极性，个人收入成倍增长，同时也提高了企业的整体经济效益，促进了企业超常规的大发展，经济责任承包模式的成效是显著的。但是，由于对经济责任承包模式的思想认识﹑监管力度存在差别，有些企业在推行过程中并没有达到预期的效果。同时，经济责任承包模式下也暴露出责权不对等﹑利益不均衡﹑信息不对称﹑风险认知难﹑包赢不包亏﹑以包代管等缺陷。笔者就施工企业项目管理经济责任承包模式的完善谈几点看法。

1 项目管理经济责任承包模式存在的主要问题

1.1 在对承包人（项目经理）的选择上缺乏必要的资格审查

一些企业在承包人（项目经理）的选择上，一般往往是“谁接到工程任务，谁就是承包人”。对外由企业与业主签订建设工程施工合同，对内再由企业与承包人（项目经理）签订内部经济责任承包书。

由于一些企业内部对承包人（项目经理）选择不慎﹑经济责任承包内容不全面﹑监督管理制约不到位，给企业的正常生产经营和长远发展带来了隐患。一些不具备条件和资格﹑既无成建制的施工作业队伍又无必要的机械设备和资金﹑既缺乏经营管理能力和承担风险实力又缺乏信用意识的“包工头”趁机混进了承包人（项目经理）的行列。他们打着企业的旗号，私招乱雇作业人员，项目盈利了皆大欢喜，一旦项目亏损或施工过程中出现问题，为逃避责任和承担个人损失，往往将“烂摊子”工程扔给了企业。更有甚者恶意套取工程款，变相“洗钱”，承包人（项目经理）私自以企业下设分公司或工程项目部名义对外借贷的资金﹑赊欠的材料费﹑租赁设备费以及拖欠的农民工工资等，迟迟不予结算﹑归还和支付，最终把企业拖进了经济纠纷的泥潭。

1.2 经济责任承包管理的内容过于简单，利税指标优先于综合指标考核

承包内容过于简单是大部分施工企业内部经营承包责任制多年来的通病。经济责任承包书对承包人基本上是以工程造价包上交管理费，而在合同履约和队伍﹑资金﹑质量﹑安全﹑工期﹑成本﹑环保﹑农民工工资支付﹑信用管理等方面，缺乏硬性的制约措施，有的即使附带作了些规定，定了些奖惩条款，但在实际运作中是奖多罚少，激励机制优先于风险机制和监督﹑约束机制。承包人（项目经理）千方百计要摆脱企业的管理与监督，不愿受约束，更不愿承担风险，这种做法对企业发展是极不利的。

承包内容过于简单，制约措施乏力，造成了企业内部管理的失控，让少数经营思想不端正的承包人（项目经理）钻了空子，搞掠夺式经营和不法经营。往往是承包人（项目经理）个人发了财，企业却官司缠身，既要承担经济责任又要承担法律责任。

由于承包人（项目经理）缺乏诚信意识和大局意识，只顾眼前﹑不顾长远，只顾自己﹑不顾企业，因此，一旦工程项目在合同实际履行中出了事故或纠纷，经济责任承包书执行时就显得苍白无力，企业处于十分被动的境地。

1.3 “以包代管”和“以包抗管”现象较为普遍

不少施工企业，过高估计经济责任承包书的作用，以为只要签订了承包书，就可高枕无忧，用不着再下力气抓精细化管理了，包括一些企业派驻外地的管理型分公司，实际上沦为向承包人（项目经理）提供企业各种证照和业绩资料﹑封标书﹑盖公章﹑订合同﹑开票具的坐收管理费（收缴承包利税）的机构。“以包代管”使企业对承包人（项目经理）的经营活动放弃了适时的﹑常态化的﹑有效的监督和制约，许多问题不能消灭在萌芽状态，企业难以进行事前预防或事中控制，导致资金运转﹑工程质量﹑安全生产﹑施工工期﹑成本控制﹑知识积累﹑业绩积累﹑人才培养﹑专业配套﹑债务清理﹑回访保修﹑信用管理等难以得到有效保证。

“以包代管”也助长了一些承包人（项目经理）认为“包”后企业不需要再进行管理和干预，“以包抗管”思想盛行，有的欺上瞒下﹑弄虚作假，有的偷工减料﹑野蛮施工﹑惟利是图，更有的为多承接到工程，不择手段，大搞恶意竞争﹑围标﹑串标。

“以包代管”和“以包抗管”现象，将导致企业对内部工程承包中的人﹑财﹑物等失去了控制﹑监督和制约，内部业绩考核失去了价值和意义，也加大了企业的风险。

2 完善经济责任承包模式的对策

经济责任承包模式在推行过程中出现的种种问题与不足，并不是经济责任承包模式本身固有的属性，而是企业经营机制在转换和发展过程中所遇到的问题和矛盾。经济责任承包模式只是企业内部授权的一种管理模武，不能“包治百病”，更不能替代企业日常的各项规范管理。随着施工企业体制改革的不断深化，经济责任承包模式需要不断完善﹑不断创新。

2.1 正确认识企业和项目部的关系

企业的决策层﹑管理层﹑作业层要正确认识企业和项目部的关系，结成企业和项目部的利益共同体，要树立以下理念：项目部的责任主体是公司；项目部的所有资源属于公司；项目部是公司派出的项目管理机构；项目部与公司有内部合约关系；项目部与公司是一家人；公司与项目部有利益分配的矛盾；公司与项目部的分工要明确；企业发展从某种意义上讲，就是整合资源的能力，整合资源范围越广，企业生存能力越强，效益越能达到最大化；项目管理就是市场营销。

2.2 审慎选择承包人（项目经理），把好用人关

从大的原则上来说，项目部承包人，必须是具备相应注册建造师资格的项目经理，或者是以具备资格的项目经理为首的项目承包班子。但是，从充分调动企业现有人力资源中有经营能力的人的积极性出发，可确定能够承接到工程任务的个人必须符合以下条件，即：应为企业正式职工，非企业职工应办理聘用手续，并签订劳动合同办理社保关系；具有符合施工项目管理要求的能力或经历；具有良好的道德品质和诚信意识；具有一定的经济实力和开拓市场能力；无不良业绩和问题，如个人负责的工程未发生过重大质量事故﹑等级以上安全事故﹑成本严重亏损﹑严重拖欠债务及其他重大经济和政治问题等，可以作为承包人与企业直接签订经济责任承包书。作为这样的承包人要求必须聘任具备资格的建造师作为施工负责人，具备注册建造师资格的承包人，也可聘任具备资格的建造师作为项目施工负责人。为了吸纳社会能人，“承包人”也可以是外单位职工或自然人，但在企业审查确认其为承包人后，人事社保关系必须调入企业，这样做有利于统一管理和监督制约。

从更深层次的角度考虑，企业不能片面强调承包人（项目经理）的工作业绩，还要加强他们的组织忠诚度﹑诚信﹑品德等基本职业素质教育，树立正确的人生价值观﹑财富观﹑人才观，同时要建立完善承包人（项目经理）业绩考核制度和个人诚信档案，在企业内部营造良好的用人环境和诚信经营的浓厚氛围。

2.3 承包人（项目经理）的责任、权利、利益和风险划分到位

第一，明确经济责任承包原则：“全额承包﹑风险抵押﹑确保上缴﹑照章纳税﹑盈亏自负﹑结余自留﹑终身负责”。

第二，明确承包人（项目经理）的职责：全面履行企业与业主签订的建设工程施工合同；确保风险抵押金﹑税金﹑管理费的上缴；确保工程的质量﹑安全，终身负责；确保项目不亏损，如亏损由其个人以自有财产全额承担无限连带责任；确保债权债务清理完毕；确保企业的社会信誉不受影响；必须遵守企业的各项规章制度，接受企业的监督与检查。

第三，明确风险抵押经营承包制度：企业对承包人（项目经理）可实行风险抵押经营承包。不论个人承包或班子集体承包，都必须交纳一定额度的风险抵押金。承包人（项目经理）同企业签订经济责任承包书时，还应向企业出具书面承诺书，一个是对质量﹑安全负责的承诺，第二个是保证承包人（项目经理）承担项目发生的所有债务的承诺，包括人工费﹑材料费等。

第四，明确经济责任承包兑现和奖励条件：兑现和奖励应在工程项目竣工验收完毕﹑工程及财务决算完毕﹑企业审计终结﹑完成各项指标并确认盈利后，方可予以兑现。

2.4 规范经济责任承包书的签订内容

第一，各项条款要符合国家和地方法律﹑法规的规定。

第二，要主动与当地各级建设主管部门的要求接轨。作为施工企业，流动性很强，企业的大部分业务可能在外地外省市，工程项目也必然要按照当地建筑市场的具体要求进行实施，包括备案手续﹑安全文明施工﹑劳务管理﹑农民工工资等问题。

第三，要与建设单位和企业签订的建设工程施工合同内容相配套，所有条款都需对应。工程项目经营承包内容一般分为两类指标：一是定量指标，即：工程质量等级﹑安全文明生产﹑工期﹑成本﹑上交﹑工程款回收等；二是定性指标，即：执行企业规章制度制度情况；项目管理资料的收集﹑整理情况；保持本项目部职工思想稳定；业主及用户的评价；在项目管理中应用的新技术﹑新材料﹑新设备﹑新工艺；在项目管理中采用的现代化管理方法和手段；环境保护；工程回访保修等。

第四，要与企业的各项管理规章制度挂钩，使企业的规章制度得以落实。

第五，要有利益制约措施。承包内容一定要盈亏平衡﹑奖罚分明。既要有激励措施，更要有监督和制约条款。

2.5 加强过程管理与监督控制，防止“以包代管”和“以包抗管”

第一，要督促和协助承包人（项目经理）认真履行与业主签订的建设工程施工合同条款，防范合同违约风险，对项目过程中可能出现的违约责任及时采取相应的措施，加强对合同履行情况的跟踪管理，将风险降低到最小。

第二，要督促和协助承包人（项目经理）规避经营风险。在经营上，企业要主动与承包人（项目经理）一起处理好与业主的关系，在诸如设计变更﹑拖欠工程款等方面，及时进行变更索赔﹑催收应付工程款等，做到依法维权。

第三，对承包人（项目经理）在人员﹑资金﹑设备﹑材料﹑技术管理上遇到的困难，以及与业主和当地主管部门需要协调处理的事宜，在分清职责的同时，企业应尽可能帮助。

第四，为了维护企业的整体性﹑统一性和企业信誉，必须加强监督控制，主要是成本﹑质量﹑安全﹑信用几个关系企业生死存亡的重要方面。企业应通过各职能部门对工程项目进行定期或不定期的检查指导﹑查阅有关报表﹑考核﹑审计等方式，及时发现和消除风险，以实现各项指标的监督管理，由事后审计监督转向事前的考核预警和风险防范上来，避免“以包代管”和“以包抗管”现象的发生。

2.6 依托业务财务一体化平台，打造“阳光经济”

推广建立业务财务一体化信息系统平台，打造“阳光经济”，防控经济风险。该平台可以实现以下目标：通过依托信息化平台，兼顾业务﹑财务﹑资金三个层面，以预算管理为统纲，以成本过程管控为核心，以资金监控为重点，实现成本的统计核算﹑业务核算﹑财务核算﹑资金核算一体化；通过完善组织架构，健全配套制度，优化业务流程，规范实务操作，建立施工企业成本管控体系，形成事前计划﹑事中控制﹑事后分析﹑全过程考核的标准化成本管控机制；通过充实专业岗位人员﹑调整机构﹑完善制度﹑重建流程﹑搭建软件平台等一系列举措，健全各工程项目部主要经济业务管理系统；通过设定预算控制限额，加强工程收款核对，合同结算支撑付款，强化中间过程控制等管理措施，不仅可以建立起风险防控体系，使各工程项目的经济运行风险处于可控范围，更极大地推动了施工企业的精细化管理和标准化管理，有助于企业突破发展瓶颈，实现规模提升，实现战略转型升级。

2.7 通过综合业绩考核，兑现奖罚，维 护经济责任承包书的严肃性

经济责任承包流于形式﹑奖罚不兑现的现象在一些企业仍不同程度地存在，这种不严肃的做法不仅挫伤承包人（项目经理）的积极性，而且不能确保企业的收益。经济责任承包书的严肃性，需要企业与承包人（项目经理）共同维护：

第一，要营造内部诚信氛围，双方都讲信用，按合同办事。

第二，对经济责任承包进行综合业绩考核，改变传统的以财务为主的考核体系，增加非财务性指标的考核内容，如承包人（项目经理）的个人知识﹑专业技能﹑组织忠诚度﹑信用意识﹑团队意识﹑品德操守等。这样不仅能够衡量其过去经营承包活动的结果，也能够有效评估其未来的业绩表现。

第三，要兑现奖罚，这样能促使承包人（项目经理）认真履行经济责任承包书，努力完成各项责任指标，同时使自己的付出也得到相应的回报，实现个人与企业共赢。