浅谈地勘单位财务管理存在的问题及对策

曹宏波

摘 要：经过多年改革发展，地勘单位已逐渐由事业单位改制为企业单位，并已正式注册为有限公司进行企业运营，参与市场竞争。虽然单位性质已完全转变为企业，但内部管理还有很多事业单位的痕迹，特别是财务管理方面，必须尽快适应形势变化，为公司化经营做好财务服务工作。

关键词：地勘单位；财务管理；对策

地勘单位财务管理现状

当前，地勘单位公司化改制已经完成，现代企业制度的法人治理结构初步建立，地勘单位正以全新的姿态融入市场经济，以市场为导向，以效益为中心，在市场中求生存、谋发展的理念正在形成。虽然转企后的地勘单位从性质上已转变为公司制企业，但其内部的经营管理等方方面面，仍难免还带有传统地勘单位的思维惯性，在此过程中势必会给公司化经营带来各种困难和阻力，其中首要问题就是财务问题。企业化经营要求地勘单位财务管理由传统的事后算账向事前预测、事中控制转变，这种宽松、灵活的财务管理模式，适合市场开发和业务拓展，但目前初步完成公司化改制的地勘企业财务管控水平明显不足，尤其是在诸如财务管理制度建设、财务人员观念转变、业务素质提高、预算管理、资金管理、内部监控和风险防范等方面亟待改进。因此，在新形势下，地勘企业积极推动财务管理模式的变革和创新，建立健全的与公司发展相适应的财务管理体制，不断推动企业经济全面发展，成为地勘企业发展的迫切要求。

地勘单位财务管理中存在的问题

财务管理制度亟待更新

改制后的地勘单位，财务管理制度大部分脱胎于改制前的事业单位，带有明显的事业管理痕迹。公司化改制后，这些财务管理制度相对滞后，跟不上公司体制改革的步伐，跟不上管理进步的步伐。主要表现在：相关内部财务管理制度不健全、不完善，管理思想落后，一些制度与现行管理行为不相符，一些管理制度机构名称与现行组织机构名称不对应，有的新企业甚至还没有建立起自己的财务管理制度，从而使改制后的企业财务管理无章可循，或者虽有现成的财务管理制度，但已无法满足新形势下企业财务管理的需要。

财务人员整体业务素质偏低

在地勘单位，财务人员的引进与培养没有像地质技术人员那样受重视，多数财务人员都是半路出家，通过自学或老财务人员传帮带成长起来的，没有受过系统的专业教育，因此专业素质提升较慢，造成从业人员素质整体偏低。由此造成财务工作被动，引起领导不满，从而使财务人员的待遇及职务升迁受到影响，进而产生消极心理，进一步削弱了业务学习及工作的积极主动性，造成恶性循环。

预算管理不规范

预算管理是现代企业管理的重要手段，是企业内部控制的重要方法，通过全面的组织、计划、协调企业的人、财、物等资源和产供销过程，从而实现企业价值的最大化。目前，地勘单位也实施了预算管理，希望通过推行预算管理来加强企业内部控制，提高企业的经营效率。但实践中，相当一部分地勘企业实施效果并不理想，在预算工作中重预算轻管理、重形式轻实质，从而达不到预算管理的预期效果。 主要问题：一是由于地勘行业的特殊性，不确定性因素太多，如工作地区不确定、工作任务、工作手段不确定，使得预算编制常常与市场实际相脱节。二是预算编制缺乏科学性，因为没有建立起相应的预算标准，导致预算编制没有科学依据。三是预算执行不严格，随意性大。四是在预算的编制过程中，往往都是由财务部门负责编制完成，由于财务人员对生产技术等方面的信息及知识的局限性，导致预算编制、审核，以及预算执行效果不理想，甚至是为了预算而预算，从而使预算管理流于形式而起不到应有的管理作用。

财务监控实施不力

多年来，地勘单位为了发展壮大，创造更多的经济利益，纷纷设立了许多经济实体，但是由于缺乏对其相应的管控，从而导致一些经济实体出现了种种混乱现象。管控实施不力的主要原因有：一是随着下属经营实体自主权的扩大，有些经营者风险意识差，财务管理观念淡薄，普遍忽视了财务管理的核心地位和作用，先进的财务管理技术和方法往往得不到应用，造成财务管理水平落后。二是多数企业的财务部门以会计核算为主，重核算轻管理，只注重事后核算，事后监督，不能有效地进行事前预测和事中的控制、监督，造成财务监督滞后。三是企业内部审计机构在形式上缺乏独立性，审计过程往往是“走马观花”。四是现有的监控制度得不到严格执行，导致财务核算和管理都缺乏有效的约束，使地勘单位存在较大的财务管理风险。

加强地勘单位财务管理的对策及措施

加快制定改制后的公司内部财务管理制度

改制前的内部财务管理制度已不适应当下企业化发展的需要，为了使地勘企业财务管理工作有章可循，在新的市场环境和新的财务管理模式下，应尽快制定一套适应地勘企业自身特点和管理需要的内部财务管理制度，加强企业内部控制，真正按照企业化、市场化规则运作企业。经营者及财务人员都应充分认识到建立健全企业内部财务管理制度的重要性、必要性和现实意义，把建立健全企业内部财务管理制度同现代企业制度结合起来，同时深化企业改革，转换企业经营机制，与地勘单位当前的转型升级结合起来，并以此推动企业财务管理工作的健康发展。

加强财务队伍建设，提升财务人员业务水平

财务人员是财务管理职能的履行者和媒介，其素质高低和专业技能直接影响到财务管理职能作用的发挥。地勘单位公司化改制后，财务管理职能发生了重大变化，对财务人员素质能力提出了更高的要求，为适应内外部客观环境发生的深刻变化，公司要大力加强财务人员的培养。一是单位领导要重视，积极引进财经院校毕业生。二是鼓励现有财务人员通过在职学习提升业务水平，将会计人员参加继续教育和在岗自学相结合。三是通过为财务人员提供良好的职业生涯发展通道，关注他们的个人成长，来增强财务人员学习和工作的积极主动性。四是在工作上给财务人员压担子、交任务、提要求、多锻炼，在生活上多关心，让财务人员快速成长。五是引进竞争机制，通过优胜劣汰，将工作岗位与本人专业职称不相称、业务素质差的财务人员淘汰出局，以督促財务人员自觉学习主动学习，保证财务从业人员的整体质量和水平。

加强预算的精细化管理

预算精细化管理就是通过完善预算编制、细化预算管理程序、制定科学化管理制度，把地勘企业所有收入支出都纳入预算范围，细化到每个项目环节，让每一笔钱的去处都清晰可查。一是地勘单位要科学论证，精确测算，深入调查掌握项目收入、支出数据，建立起统一的预算编制标准，作为编制、执行预算的有效依据。二是预算编制必须坚持面向市场、贴近实际、突出重点、统筹兼顾、留有余地。三是明确职责分工，部门协作配合，划分各个责任中心，强化预算管理问责制，明确具体业务承担者的责任，进一步提高预算编制的准确性、可靠性和可用性。四是完善监督机制，加强全程监控，增强对预算的制度约束，定期对本企业的预算执行情况进行督促检查，以提升预算编制的规范性与预算执行的有效性。

建立地勘企业内部控制体系

地勘企业在生产运营的过程中，要始终处于有效的控制状态，通过提升企业管理的层次，增强竞争优势，促进企业经济的发展和效益的提高。一是要进一步建立和完善企业内部控制制度，实施内部牵制制度，使不相容岗位相互分离，相互制约，进一步提高地勘企业相关领导人的内控意识。二要积极开展内部控制的风险评估工作，从单位和业务两个层面全面排查风险，发现问题及时采取措施，树立全员风险意识和成本管理意识。三是要完善内部的约束和激励机制，将风险防范贯穿于企业各项事业的发展当中。四要切实发挥审计监督部门的工作职责，加大监督力度，及时了解企业运营的真实情况，便于地勘企业经营者或管理者科学合理决策，对经营不良的情况，及时采取措施进行改善，从而规避风险，适时调整企业经营策略，推动企业各项管理水平不断提高，为企业的发展壮大服务。

结语

地勘单位公司化改制后，财务管理服务的对象和内容已发生了重大变化，核心是要为自负盈亏的地勘企业做好财务服务，企业负责人和财务管理者要摒弃传统地勘单位的财务管理理念，积极推动财务管理模式的变革和创新，建立与地勘企业发展相适应的财务管理体制，从而不断推动地勘企业健康发展。

（作者单位：陕西地矿第一地质队有限公司）