任正非：外界神话我们不符合事实事实是我们很无奈

任正非

我曾是忧郁症患者，多次想自杀

我四十多岁开始创业是因为人生换了一次轨道。当时中国大裁军，整建制把我们部队裁掉，我们需要走向市场经济。从军队转业的我，不熟悉市场经济，快要活不下去了，必须找到一条活路。

从人生的高位跌到谷底，我自己要生存，同时还要养活父母、老婆、孩子，找不到地方用我，就只有创业。

创业时没钱。我们夫妻二人共领了3000元人民币转业费，当时注册一个公司需要2万元人民币，这意味着我们需要去集资。成立公司时，我一分钱都没有了；初创时，我的工资是每月500元人民币，需要养活全家人。我早期的目标就是要生存下来。

当时我们并不了解这个世界，也不懂得通讯这个产业。所以媒体说从我从小就想做伟大领袖，一创业就想做世界第一，这不符合实际。人一旦成功，容易被媒体包装他的伟大，他们没看到我鼠窜的样子。

创业时压力巨大，生存条件很差，完全不明白市场经济为何物，甚至认为赚别人的钱是欺骗行为。经过几年的发展，开始走入快车道。越快，矛盾越多，各种问题交集，完全力不从心，精神几近崩溃。

2000年前，我曾是忧郁症患者，多次想自杀，每次想自杀时就给孙董事长（孙亚芳）打电话。我知道这是一种病态，知道关键时刻要求救。

国外有些年轻的大公司CEO，他们发展比我们快，现在也承受不了压力，问我是怎么过来的。实际上，每个人不同时间的心理状态都不同，我们过去根本没想到要做世界第一的问题。有时候我说“要活下来”，并不完全指经济，还包括思想。外界神话我们，是不合符事实的，事实是我们很无奈。

直到2006年，有人请我在西贝莜面村吃饭。我们坐在大厅，有很多内蒙的农村姑娘在唱歌，我请她们来唱歌，一首歌3美元。我看到她们那么兴奋、乐观，那么热爱生活，贫困的农民都想活下来，为什么我不想活下来？那一天，我流了很多眼泪，从此再也没有想过要自杀。

那时，我们才把战略目标调整过来。华为18万人一直聚焦在同一个“城墙口”冲锋，每年研发经费150-200亿美元，全世界没有一个上市公司愿意投入这么一大笔钱研发。此时，华为萌生了要为全人类服务的念头。

近10来年，我们下定决心要走向世界前列，但不是世界第一，“第一”是外界给我们编造的。外界为了互联网的点击率，在描写时把我们神话了，“在母亲肚子里就想称霸世界、小学成绩好、大学有理想、当兵想当将军……”

实际上我初二以前贪玩，成绩并不好，父母管不住我。后来我当兵时，也不算优秀的军人，我的家庭出身不是贫下中农，得不到重用。我没有想过要当将军这件事，当年做出成绩后，我曾梦想过国家是否能给我中校军衔，结果裁军让我的梦破灭了。所以，我重新再做一个梦时，不可能一开始就梦想得很伟大。我们是走过非常崎岖的道路以后，才开始明确了自己的发展方向。

其实我并不聪明。我母亲是一个小学校长，每次放学都牵着我的手回家，途中告诉我哪些同学成绩好、如何好。那时候我没有感触，直到今天我才明白，当时母亲是在“炼钢”，恨铁不成钢。当初麻木到一点不明白，傻乎乎地度过了人生。网上别神话我，我也许是无能才这么开放。

选择通信不是英明而是我们不知道这条路有多难

有人说华为是这样一种发展：国内先从农村开始，逐渐向县级、市级、省级发展市场，然后做海外及全球市场；从落后国家到发展中国家，最后再打入发达国家。

这并不是我们的发展模式。从农村到城市不是我们的战略，而是媒体的包装宣传。最初，我们的产品达不到高标准，卖不到发达地区。我们一开始就想攻进“东京”，但是进不去，这不等于我们把农村作为战略目标。

如果把农村作为战略目标，即使我们把农村做好了，照样进不去东京。所以，我们在往“东京”前进的过程中，有些地方做不出来，但是可以先“沿途下蛋”。如果我们的眼光只盯着落后市场，成功以后再盯发达市场，当你把农村做完时，就已经被时代抛弃了。

华为选择通讯，完全是偶然。我们当时认为通讯产业很大，只要小小做一点就能活下来，当时并不知道通讯产业这么规范，技术标准这么高。也许走向其他产业，我们的人生会轻松一些。但是我们已经走上这条路，如果退出，一分钱都没有，还要面临还债，只有硬着头皮走下来。

彼时，正好碰上上世纪90年代世界电子工业转型，从模拟电路转到数字电路。数字电路比模拟电路简单很多，我们小公司也能做一点事情。那时，全世界通信包括电子工业都处于落后状态，落后的产品还有一点市场。所以，在跟随世界发展的过程中，我们逐渐赚了一点钱，慢慢成长起来。

选择通信，不是英明，而是我们确实不知道这条路有多难。如果我们早知道通信如此之难，可能还要付出生命代价，我们就不走这条路了。但既然选择通讯，并走上这条路，就再也没有后退之路了。

此前我与台积电张忠谋（台积电创始人）交流，他问“为什么我们俩走的道路不一样？”

我说，第一，中国台湾开放早，他有二十多年在美国留学和工作的经历，看过美国大电子产业是如何成长的；台湾比祖国大陆早发展二十多年，积累了资本，所以中国台湾政府能给他提供2亿美金创业。

中国大陆在开放改革之前，基本没有大工业，也没有积蓄过人才和经验，更没有积累起资本。当我们创业时，政府不仅没钱资助我们，注册公司时还需要交2万元人民币。

第二，上世纪80年代中期，世界开始电脑时代后发展非常快，我們是不明白电脑的，年青小孩也不明白。但是他们年轻，如果不把他们拥抱进来，就无法完成新陈代谢的迭代。年轻人进来以后，如果像对待 “农民工”一样砌一块砖给1元钱，他们肯定会离开，我们的技术就没有积累。

我们发明了一个方法，把股票分给大家。大家认为“长城”每一块砖都有他的份，走了就没有了，所以大家都留了下来，同时公司通过股票认购也积累了一些资本。当时是一个权宜性措施，没想到后来成为一个机制。

公司早期，我们有一些员工并不能干，但为什么股票多，因为我没钱给他发工资，就给他发股票。我们现在有规范的配股机制，但早期没有，工人也拥有很多股票。内部股份制，也是在当时没有环境、没有条件产生的机制，经过二十多年的完善，现在已经变成了很有战斗力的机制。

新生力量就像“鲶鱼”把鱼群全激活了

IT泡沫破灭时，我们也处于非常严重的危机之中，不仅是外部危机，还包括内部危机。

那时我们的思想系统、管理系统和行政系统都还是一盘散沙，不少人拿着公司的资源去外部创业，不承担公司的風险和责任。外部的风险包括，我们与所有西方公司一样，遭遇了市场的滑铁卢。

我们在忍无可忍的情况下，召开了400人的高级干部大会，学习了德国克劳塞维茨的《战争论》。什么叫领袖？在茫茫黑暗中，发出一丝丝微光，照亮前进的道路，引导大家走出黑暗。

当时我们濒于崩溃，这400多人团结起来，带领公司员工在最困难的时候，走出了困境。

我们派遣一大批人员到海外争取市场，欢送他们走向海外的标语口号是非常悲壮的，“青山处处埋忠骨，何必马革裹尸还”，壮士一去可能就不复返了。那时，整个非洲处于动乱和战争环境。

在俄罗斯，我们换了四任总裁，第四任总裁做出了全球第一个外贸合同——36美金。今天我们能达到1100亿美金销售收入，但永远不要忘了有“36美金的辉煌”。

IT泡沫对我们是危机，对西方当然也是危机。那时我们下定决心退到最低位置上前进，有个战略叫“鸡肋战略”，鸡肋骨是最没肉的。

当时，北电在光的问题上犯了大错，由于过剩，光传输非常便宜，以致于许多公司放弃。相对别的来说，低端的光传输技术比较简单一些，我们集中力量到这儿来找机会。

我们已经到了最低点，退无可退，在别人不做的领域，我们选择抓住“鸡肋”，努力发展。随着低端光传输一点点成功，奠定了今天我们在光通讯领域的领先。

企业的发展第一点应该要有方向感，包括客户需求的方向感、未来技术创新的方向感。当然，技术创新实际也是客户需求，未来的客户需求。不断调整方向，方向要大致正确。

第二，组织要充满活力。因此，要敢于在内部组织与人员中迭代更新。比如，我们的作战组织，要保证一定比例的基层人员参与决策层。

最高层司令部的“战略决策”，允许少量新员工参加；再下一层级叫“战役决策”，如区域性决策、产品决策等，不仅是新员工，低职级员工也要占有一定比例。我们层层级级都实行“三三制”原则，要让一些优秀的“二等兵”早日参与最高决策。

以前大家排斥他们，有人问“新兵到最高决策层做什么？”帮领导“拎皮包”也可以呀。他参加了会议，即使很多内容听不懂，但是脑袋开了天光，提早对未来作战明白，而且他们还年轻。新生力量就像“鲶鱼”一样，把整个鱼群全激活了。

因此，迭代更新很容易。我们不担心没干部，而是担心后备干部太多了，不好安排他的工作。后备干部太多，在职干部就不敢惰怠，否则很容易被别人取代。

华为的内部股份制和轮值机制，都是比较独特的。首先解释一下我们的轮值制度。如果公司某一个人有绝对权威，随意任命干部，其他人又不得不承认，这样公司的用人机制就会混乱。

我们公司有三个最高领袖，一个人说了不算，必须要征求其他两个人的看法和支持。他们三个人的思维方式达成一致以后，还要经过常务董事会讨论，举手表决，少数服从多数；常务董事会通过以后，提交董事会表决，也是少数服从多数。这就制约了最高权力，维护了公司干部体系的团结，避免了个别领导不喜欢的干部在公司受到排斥。

董事长代表持股员工代表大会对常务董事会进行运作规则管理，监事会对其行为进行管理，这样我们就形成一个机制——“王”在法下，最高领袖要遵守规则制度。“法”就是管理规则。“王”在集体领导中，不能一言堂，他可以提出意见，通过大家集体表决，这样控制最高领导层不会冲动。

我们从上至下的行动之所以非常一致，有一个制度“立法权高于行政权”。社会有种传统说法“县官不如现管”，立法权就被架空了，我们强调立法权大于行政权。我们建立规则时，广泛征求了基层干部意见。可以批评、可以反对，制度形成后就必须被执行，不执行就要被免职。

主攻部队集中精力攻克“山头”

华为高层有过退任和回任，当时是基于什么目的去做的呢？答案是迭代更新。

比如我们现在要攻一个“山头”（指产品），主攻部队集中精力攻克“山头”，他的精力是聚焦在现实主义的进攻，“山头”攻占下来，他已经消耗殆尽了。我们还有第二梯队，不仅考虑“山头”，还要考虑“炮火”延伸问题，比如攻下“山头”下一步怎么办、未来如何管理、武器还有什么缺点需要改进……他要在更宽的范围内改进作战方式。

第一梯队“打完仗”以后，可能就分流了：有一部分人员走向市场、服务、管理……有一部分人员继续编成新队伍前进，和第二梯队融在一起，拓宽战役面。分流到其他地方的人不是不行，攻下“山头”，他是最明白产品的人，在市场里是先知先觉，在服务里是最明白、最有能力的人，在管理里吸取了总结的经验教训，这个人的成长根据他个人特性也充满机会。

第二梯队在冲上去时，已经不是用“步枪”、“机关枪”，他带有“坦克”、“大炮”……各种新式武器进攻，所以进攻能力更强。

第三梯队，研究多场景化，攻打“大山头”和“小山头”的作战方式不同。比如，市场需求有东京、北海道，还有北海道的农村，这叫多场景化。不能把东京的设备放到北海道的农村去，太浪费了。同一个产品在对应不同客户需求时，出现不同形态，至少把成本和能耗降下来了。

第四梯队，从网络极简、产品架构极简、网络安全、隐私保护入手，进一步优化产品，研究前面进攻的武器如何简化，用最便宜的零部件造最好的设备。第四梯队根据第一、二、三梯队的作战特点，简化结构，大幅度提高质量与降低成本，加强网络安全与隐私保护。

在表彰的时候，我们往往重视第一梯队，攻下“山头”光荣，马上给他戴一朵大红花。其实第四梯队是最不容易做出成绩的，他要用最差的零部件做最好的产品，还面临着零部件的研发等一系列问题。如果我们对第四梯队一时做不出成绩就不给予肯定，就没有人愿意去做这个事情。

总结起来，我们的研发就是几句话：多路径、作战队列多梯次、根据不同客户需求多场景化。

客户需求是一个哲学问题，而不是与客户沟通的问题，不是客户提到的就是需求。首先我们要瞄准综合后的客户需求理解，做出科学样机。科学样机可能是理想化的，它用的零件可能非常昂贵，它的设计可能非常尖端，但是它能够实现功能目标。

第二梯队把科学样机变成商业样机。商业样机要综合考虑可实用性、可生产性、可交付性、可维护性。这个产品应该是比较实用的，可以基本满足客户需求，新产品投入时的价格往往比较高。

第三梯队分场景化开发。这个时候我们要多听买方意见，并且要综合性考虑各种场景的不同需求以后才形成意见。并不是买方说什么就是意见，而是适合不同客户的多场景化，可能会出现价廉物美的产品。

第四梯队研究用容差设计和更便宜的零部件，做出最好的产品。比如，电视机的设计就是容差设计。

我们以这种方式来满足客户需求，就是不让客户牵着鼻子走。否则刚满足了客户这个需求，新的机会点又出现，太碎片化，我们完全束手无策。