莫斯科地铁的质量管理体系

尽管质量管理体系早已广泛使用，但莫斯科地铁建立自己的质量管理体系时间并不长。这项工作应该从2014年9月1日算起，那时签署了莫斯科最大企业之一的莫斯科地铁公司为实现 ISO9000系列标准的质量方针，并确定了与之相关的使命和目标。

企业的规模和结构是影响质量管理体系开发和推行的重要因素。为了明了工作范围，这里介绍一下莫斯科地铁的若干特点：

员工：47000人以上；

工作日运送乘客：900万人次以上，其强度、可靠程度和运输量居世界第一（注：2017年上海地铁总里程617公里，世界第一；目前客流规模世界第二，不过2017年上半年工作日日均客流已达到1065万人次）；

线路：12条（总长338.9公里）；

车站：203个；

每日运行列车车次：105000列次以上；

车厢总数：5000节以上；

列车组：500个以上。

任何工作“从零”开始起步，其领导机构首先要制订确保各部门职责的标准文件，并确保员工的工作场地和生产资料。

既然整个莫斯科城的运营和效率几乎全依赖地铁，那着手建立质量管理体系就应当倍加仔细认真，从精细地分析过程（包括技术和业务方面）开始，而工作的开展必须像外科医生做手术一样精准。在第一阶段行驶方案设计中选择成立了机车车辆处（所有车厢及它们的维修、技术服务和运营都归它管）和它的几个车库。

根据分析的总体结果，全地铁组织机构进行了重大改革：成立了新的处室，许多部门合并了，某些部门则解散了。所有的处室都得到了评估，对它们的管理则按照功能在几个副总经理之间分配。从已经建立的与技术质量有直接联系的部门来看，有方案设计局的综合实验室、计量实验室、地铁总计量机构等。在这个以庞大的测量资源为基础的、实施复杂的综合技术运营的巨型组织里，难以想象没有设置计量总监的职务！以企业中进行过程持续改进为目标的、触动到地铁所有部门的机构改革，至今仍在继续进行中。

在建立质量管理体系过程中还有一个重要问题：企业生产什么产品？我们面对的是莫斯科地铁。我的简要回答是：“莫斯科地铁提供运送乘客的服务。”但如要建起不仅来自外部的、同时也来自内部的顾客链接，则此服务要完成数百个技术与业务过程的整合：其中一部分应当严格地按先后顺序进行，而另一部分则可以平行进行。这样，我们工作的目标是，在莫斯科这个具有重要战略意义的企业，建成有成效和高效率的体系。在这里不允许发生错误。因此，我们十分注意工作人员的专长，认真地改组了员工管理处，进行了并继续进行着员工的鉴定。

莫斯科地铁公司质量处由3个部门组成：质量科；质量控制科；项目管理科。

质量科——这是开发质量管理体系的“头脑”。当然，它也不是单打独斗的。为此有预见地成立了工作组，负责撰写过程并分析，确定输入与输出、拥有者、执行者和参与者，采集必要的文件形式的信息，等等。每一个过程确认之后，如“一砖一瓦”般都归并到体系中。实践表明，制定工作计划，评估其在如此巨型的地铁企业里未如期完成可能带来的风险，使它经常性地处于避免浪费大量资源（时间、人力等）的改进中。为建立过程的模型，只得改组管理机构，以符合ISO9001的要求，而同时也考虑或改变地铁的基本定额的要求。我们分析了现有的过程，使其与标准的要求相符合；以最小的编制建立起可靠的体系。因此，目前最适合的是编写对体系有效的最重要的几个过程的短期计划。确定了这些过程及它们之间关系后，就可以转到后续的过程中去。确定相互关系的复杂性在于：地铁公司和各线路分支机构的过程之间是相互联系的。因此，为了构建统一的管理体系，使得地铁分支机构的质量管理体系与地铁公司的质量管理体系相联系，我们采纳了如下建议：每个分支机构单独编制质量管理体系，并将公司级过程的“输入-输出”，与该处有需求的分支机构的过程相协调。

质量控制科——这是对实行质量管理体系的成效进行评估的机构，即内部宣讲的机构。当体系还没有完整地建立起来时，该检查什么呢？著名的“日本奇迹”只过去了2～3年，而我们有时会认为已经历了25～30年。这是个有目标的工作，其中包括合乎全国的水准，一直延续至今。任务不在于获得相应的证书，而在于建立能正常工作的、有效的质量管理体系，所以摆在质量控制科面前的是不寻常的任务，在过程的现实中树立权威，为改进工作取得反馈信息的多种联系渠道，而最重要的是，使员工养成按照新的法则对待工作的习惯。建立与推行质量体系的基础任务之一便是与那些永远反对任何改变的人作斗争。由于在推行质量管理体系的初始阶段实施了宣贯，我们缩短了让管理体系取得实效所需的时间。

21世纪是信息世纪。没有一个领导者能在没有现代化“自动管理系统”的情况下，分析企业中运行的过程。项目管理科目前的基本目标是，在分解已计划好的地铁“自动管理系统”的框架下，使过程自动化。这项工作分阶段实行，现存的体系里有些过程已经自动化。

在地铁“自动管理系统”的第一阶段，将建立以下模块：

*“运营”模块——描述机车车辆处及附属的电气车库的基本生产过程，给出计划和控制运输与维修过程的可能性。

*“仓库”模块——实时地以条形码、电子标签等技术来确认产品，取得全地铁商品—物资分配的信息，同时对表现出来的不一致进行统计并据此做出决定；

*“计量”模块——对用于监督和测量的资源需求进行统计；

*“一体化”模块——从其他地铁的“自动管理系统”获取信息，或给予其信息。

所有上述模块是互相关联的，而过程的“输入—输出”允许每一个步骤完全根据PDCA循环来实现。

在“运营”模块要预先完成一些生产过程，诸如机车车辆的计划性修理与维护，根据不同准则对修理完成情况进行的控制，为进一步降低这些过程中的风险积累不合格基础数据等。在地铁“自动管理系统”中内置的设计，允许跟踪地铁17个车库的所有车辆机器，包括在线路上运行的以及后续计划好的行程路线上的列车。从前，这样的管理是通过记事簿实现的，车库的执行情况会显示在木板上，只能依靠值日员交到车库。现在，对任何一个车库在任何接通地铁“自动管理系统”的工作地点，都可以跟踪执行情况。为了方便驾驶员，数据信息在车间中固定的银幕上播出。“可视化”开启了取消记事薄的可能，因为所有的移动情况都已按“黑匣子”的原理记录到系统里。

同样，在该模块里根据标识和跟踪，也得以实现对机车车辆备品需求的确定。为实施这些与“仓库”关联的过程，曾开发出备品移动的模块。如同在任何“技术服务与维修”过程中要求的那样（在莫斯科地铁中，是采用计划—预防性维护与修理的方法），机车车辆在30年整个服役期间，都能正常工作。被确定的机组直接在车厢里进行维护。设备零件被取下，并在车库的车间里修理（机组方法）。所有“商品—物资的价值”都经过统计，包括故障“检验”（无损检测设备）、服务（复原、修理或废物利用）和后续的接收检查。如果后备的零件未通过这个环节，它们应被记录和被作为废物利用。需要的备用零件清单里包含几十万种样式，如无现代化“自动管理系统”来跟踪，在实际上是不可能统计的。因此，根据推行模式，所有有价值的商品—物资都将被打上记号，进行适当的评价及跟踪，允许在实时状态下管理“商品物资评价”里的备用品，根据实际消耗来申请，同时不仅为机车车辆、也为单个枢纽和机组积累数据，用于“生命周期”里技术参数的统计分析。

每个地铁车库都是工厂，其有责任对隶属于它的机车车辆完成“技术服务与维修”。为了对在莫斯科地铁中运营的所有类型的机车车辆进行这样复杂的技术处理过程，所有车库都安装了必要的装置和测量设备，它们应当被及时地进行鉴定、检验和校正。为此，在地铁“自动管理系统”里预设了“计量”模块，目的是对全地铁的测量资源进行统计、标识和控制。在总计量科的数据库里，数万种测量手段需要进行考察。它们也将被地铁条型码标识，作为每种“生命周期”的定向跟踪。这不仅在机车车辆处的各个分支机构之间，而且是在整个地铁范围内，有助于计划采购、“生命周期”的跟踪和测量资源的再分配。

这样，在推行地铁“自动管理系统”的第一阶段，“仓库”和“计量”的模块架构将使全莫斯科地铁的运营过程受到影响，而“运营”的模块架构将影响至机车车辆处。

总之，建立质量管理体系不可能没有“自动管理系统”。因为它能快速地取得信息，基于事实做出决策；开发出风险管理系统；并在各个层面上优化专家的工作。