浅谈业财融合与价值创造

王瑜

【摘 要】当前全球化市场竞争日益激烈，原材料、劳动力价格不断上升，产品毛利越来越薄，企业如何在变幻莫测的市场竞争环境下准确的做出决策，控制风险，提升价值，成为每一个企业经营者思考的问题。本文主要通过分析新形势下业财融合的必要性，指出业财融合对于企业战略决策、经营发展、价值创造等方面的重要支撑作用，总结如何推进业财融合，引导财务人员深入业务前端，将财务价值管理理念传递到价值链的各环节，更好的发挥引领、协同和控制作用，促进企业实现精细化管理。

【关键词】业财融合；价值；管理

一、什么是业财融合

业财融合是业务流程、财务会计流程、管理流程的有机融合。是由传统的财务会计向为业务提供服务和支撑的重要转变。要求财务人员跳出财务看财务，将财务视角延伸至业务活动的各个环节。财务人员在掌握企业财务目标的同时了解企业的运作状况，不仅知道花了多少钱，还要知道怎么花才更有价值；不仅知道有几间闲置的厂房，还要知道如何盘活闲置资产，让资产在流转中产生效益；不仅执行命令，还要能够在领导决策前提供准确有效的依据。同时财务人员也要向业务部门提供服务，将重要的、具有参考价值的信息及时反馈给业务人员。相互支撑，协同和控制从而达到提升企业决策质量，管控经营风险的目的。

二、新形势下业财融合的必要性

（一）业财融合是财务职能转型升级的必然方向。

随着信息化建设的不断成熟，业务外包、共享中心等新型财务管理模式蓬勃发展，财务基础核算已不再成为现代财务管理的核心。财务管理的角色从记录员、监督员向评论员、业务伙伴甚至战略参谋转变，财务职能的范围和边界也不断扩大。在强化财务监督职能的同时，要求财务人员不断深入业务、服务业务，发挥财务价值引导、价值保障、价值反映、价值评价功能，激发财务管理的价值创造能力。

（二）业财融合是激烈市场竞争环境下科学决策的根本需要。

随着我国经济结构的转型升级，来自于各个渠道的政策信息以及不断变化发展的商业模式要求企业必须以最快得速度做出准确的判断以应对随时到来的机遇或风险。为了避免决策中的主观和偏见带来的潜在危害，业务端需要熟悉自身产品成本、价格、行业位势，以及对竞争对手经营能力、财务状况、信用政策的分析。想要打好组合牌，业财之间需要充分沟通，通过建立分析、预警模型，有效的帮助企业在变幻莫测的市场竞争环境中获取有价值的信息，做出正确的反映。

（三）业财融合是企业加强内部控制，防范经营风险的重要抓手。

近年来市场竞争日益激烈，外部市场监管环境逐步完善，对企业内部控制和风险防范要求越来越高。财务部门作为内部控制体系建设的牵头部门，在企业内部控制、风险防范管理体系中扮演着重要的角色。业务和财务深度融合有利于财务即作为参与者又作为监督者，帮助企业防范投融资决策、税收管理、经营行为、市场监管等风险，发现企业运营中存在的问题，及时预警，采取措施，加强控制。

（四）业财融合是企业进行科学绩效评价的重要依据。

企业运营管理中，业务主要站在资源、信息、市场的角度进行决策，而财务主要站在价值的角度思考。业财融合能够加强业务和财务的有效沟通、通过实践分析、以及对未来形式的研判预测共同设计科学合理并具有前瞻性的绩效考核目标，激励和引导业务不断做出改进。

三、如何加强业财融合

企业的经营管理过程中存在着丰富的业财融合。高明的经营者能够重视财务，并且在企业的价值链上找到最需要进行业财融合的环节。

（一）以全面预算为切入点。

财务规划源自于业务发展需要，是集合业务计划的基础上，站在公司战略层面，将价值创造与业务目标相互统一作为主线，筛选各业务环节的增值点和不增值点，分析探讨并共同确定科学的预算目标值（增值点给予宽松的鼓励政策，不增值点严格控制压降到合理范围），全面预算是一个不断的从业务视角审视财务规划合理性以及从财务视角助力业务目标实现的过程。因此以全面预算为切入点，以价值链分析为依据，财务部门牵头，全方位分解制定计划，设置关键控制点，明确预算目标值，以点到面，全面监控。通过归集预算执行过程中收入和支出情况，及时监控预算执行进度，向有关部门反馈信息。

（二）以参与相关业务分析、评审为抓手。

不是所有业务都要融合，财务参与业务决策需要找准关键控制点，关键业务流程，通过加强业务与财务融合能够促进业务规避风险，收货更大效益。比如新业务、新项目、新领域的重大投资、融资、重大销售、采购、生产组织等等均需要通过财务分析，提出可行性建议。重要流程中也应加入财务签字审核流程，如合同评审、采购评审、价格评审、资产评估等。而具体的流程审核或分析过程中财务应加强与业务实质的衔接，抓住重点，深入分析業务背后潜藏的风险和机遇。以合同评审中结算条款为例：按照合同类型，销售合同应重点关注客户信用情况，通过客户大小、以往信用资料、现阶段客户实际发展趋势，确定信用评级，决定赊销比例，信用差的客户坚持款到发货；采购合同要重点关注付款方式。尽量采取赊购或货到验收合格分期付款，具体评审过程中注重合理性，例如采购量与生产计划、库存量的匹配度是否合理，非紧俏物资的现款采购财务人员有权提出质疑。工程施工合同重点关注支付条款是否按照工程进度付款。相应的质保金是否已留足，重大工程预付备料款，预付款金额上限的确定是否合理等。款项收付结算过程中严禁采取现金方式。且收款人必须是合同约定的供货人，特殊情况下委托第三方收付的，在合同中应予以明确，且应有三方协议。以其他方式进行结算的应根据当时业务具体情况结合资金成本及风险情况进行决策。另外还有发票的开具与收取条款的审核等等。总之这些重要的控制点都需要财务通过专业的分析和判断为业务把关。财务通过关键性的评审控制能够帮助业务从业务的源头做好风险控制和预警。

（三）以制度和组织机构设计为保障。

仅仅依靠财务人员和业务人员相互融合的主动性和自觉性是不够的。需要从上层组织、制度设计环节进行授权和明确，将财务分为核算财务、业务财务、战略财务三个层次，在决策流程、形式、方法设计过程中设置不同层次财务参与业务流程的相关规定，从制度上明确财务参与决策分析、风险控制、及监督检查的重要角色。以保证业务流程及内部控制的效率效果。

（四）以提供服务为宗旨

作为新时代财务人员，要成为业务伙伴的根本途径是以服务为宗旨，主动融合。一是，加强财务人员组织沟通能力的培养，引导财务人员主动走到业务中间，在理解业务的基础上回应业务部门的质疑，帮助业务人员树立财务思维，提高沟通效率。二是，加强财务人员专业素质培养，夯实财务基础管理及数据分析能力，让财务人员能够从大量精准的核算数据中，深入分析，提炼出有用的信息，并将其转化为对商业决策有价值的建议；三是，加强财务人员业务知识培养，财务人员通过对业务相关制度，流程及涉及领域的专业知识的熟悉掌握，结合内部控制指引，提升财务人员的价值管控意识；四是，加强财务人员战略思维培养，锻炼财务人员的商业敏感度和趋势判断能力。成为企业经营者重要的智囊伙伴。

（五）以信息化系统为支撑

当前的信息化系统（比如ERP、费用报销系统等）都是由业务部门和财务部门共同参与完成，随着信息系统建设的不断升级，财务与业务信息共享更加高效、便捷，有利于企业推进业财融合。

总之，财务的地位有多高，以及财务在企业中有多大影响力，取决于财务在经营决策中的作用。财务要想发挥更大的价值，就必须与业务进行融合，以“引领、协同、平衡”姿态处理好与业务部门的关系，更好的推动企业的发展。

【参考文献】

[1]王娜.业财融合对财务管理提升的五大切入点.财务审计，2016（10）：159-193.

[2]方永梅.积极推进业财融合助力公司价值创造[J].中国总会计师，2017（11）：126-127.