大型资源型国有企业在“新常态”下降本增效探索与实践

张明辉|文

进入新常态以来，面对全球经济复苏乏力、国内经济增速放缓、大宗商品价格下滑等形势，有色金属产业进入调整期，企业受到价格、成本双重挤压，有的甚至出现严重亏损，面临较大转型发展压力。本文以铜陵有色金属集团控股有限公司为例，探讨在有色行业下行、企业效益下滑“双下”情况下，坚持从深挖内部潜力着手，摸索出一条以成本管控为中心、以提升效率为关键、以结构重塑为支撑的提质增效路子，实现了企业效益的快速回稳和转型升级的稳步推进。

铜陵有色金属集团控股有限公司1949年由中央决定恢复建设，是中国铜工业的摇篮，目前已发展成为以有色金属为核心主业，集金融贸易、精细化工、装备制造、科研设计、物流、房地产开发、建筑安装、井巷施工等相关产业多元化发展的大型企业集团。主产品阴极铜年产量130万吨，位居国内第一、世界第二；位列2017中国企业500强第111位、中国制造业企业500强第38位。

降本增效的必要性

降本增效是适应新常态经济形势的根本要求。“新常态”下，经济增长方式逐渐摆脱高投入、拼资源的模式，逐步变政策刺激、投资拉动式增长为内涵式、自主性增长，更加注重质量效益。作为实体企业，如果不能紧跟大势，就难以适应新的发展要求。必须摆脱速度情结、规模倾向，追求更高质量、更高效益的增长，积极为国家经济转型升级贡献力量。

降本增效是大型资源型企业强筋健骨的根本出路。2013年以来，随着资源型产品价格的下滑，资源型企业面临增产不增效现象，有的甚至亏损。2014年中铝集团亏损162亿元，2015年江西铜业集团利润下滑80%。面对不利形势，中铝集团采取“加减乘除法”，开展降本增效攻坚战，2016年成功扭亏；江西铜业集团提出130条可量化降本增效措施，2016年度降成本超过3亿元，2017年利润增长超过90%。由此可见，抓好降本增效，是大型资源型企业实现稳健发展的根本出路，也是加快转型升级的重要途径。

降本增效是衡量企业市场竞争力的根本标准。对企业而言，降成本是永不过时的基础性工作，也是衡量企业竞争力的根本标准。成本管控得好，企业就能在市场下行、同行业亏损甚至难以生存的状况下，保持平稳发展；成本管控不到位，就会造成资源浪费，影响企业效益，甚至出现严重亏损而被市场淘汰。特别是传统的资源型企业，杜绝“跑冒滴漏”仍然任重道远，也大有文章可做，必须持之以恒地抓好。

铜陵有色集团的有益做法和探索

铜陵有色集团建立专项机制，全面落实责任，创新工作措施，初步探索出一条“三化+四控+五优”的行之有效的逆境突围之路。2016年，该公司在2015年亏损近10亿元的基础上，一举实现扭亏脱困。2017年生产经营继续良好势头，提前三个月实现全年利润目标。

（一）抓好“三化”建长效机制，降本增效切实落地和落实。

战略化引领。强化战略引领、目标导向，将降本增效上升为企业战略，转变发展思路。“十三五”，该公司审时度势，优化战略，不再过度追求规模的扩大，更加注重效益的提升，提出实现利润50亿元的目标。同时，确立绩效优、机制优、管控优、结构优、创新优的“五优”定性化目标，推进量化目标的实现。

常态化落实。每年初定期下发《降本增效实施意见》，完善全员KPI考核指标，做到常抓不懈、层层落实、全员参与。基层生产单位结合本单位实际，制定具体实施意见，并按季度分析降本增效意见整体实施情况、存在的问题、下一步打算等。及时梳理内部成效较好单位的经验，加强推广和交流。

对标化提升。建立集团、二级单位两个层面对标体系，其中每年集团层面对标指标60余项、各单位自行确立对标指标超600项，重点从阴极铜综合能耗、矿石贫化率等关键指标入手，形成持续对标改进的良好机制。2016年集团层面66项对标指标中有42项好于上一年；二级单位694项对标指标中，455项指标好于上一年。两级对标体系层面指标优化率超过50%。

（二）强化“四控”抓关键环节，生产成本得到有效控制。

控产能。以效益最大化原则组织生产，除重点骨干企业年度计划刚性定量外，其他单位的计划指标均为指导性计划，促进各单位实现弹性生产，赋予基层单位更大自主权。加强生产自律性，落实国家“去产能”政策，联合业内骨干企业，主动减产电解铜，公司在2015年减产10万吨，2016年关停落后产能8万吨并进行异地改造。

控投资。强化项目可行性调研，完善专家分析论证制度，不再盲目为了上项目而上项目，投资回报率低于20%的项目一律不予上马。严把投资审核关口，做到精打细算，投资18亿元人民币的奥炉改造项目和投资17.21亿美元的厄瓜多尔米拉多铜矿项目，核准投资额较设计值均下降近10%。

控风险。建立风险预防与研究工作小组，重点围绕财务管理、资金管理、原料采购、劳动用工等，全面梳理风险源点，堵塞管理漏洞。制定《失信交易对象管理制度（试行）》，建立“黑名单”库。强化铜原料库存管理，每年制定库存标准线，并严格执行到位。对企业应收账款进行全面排查梳理，加大追缴力度，减少呆坏账。

控亏损源。通过采取“一对一”帮扶、个性化考核、领导定期调研分析等方式，形成控亏减亏最大合力。对控亏减亏不力的企业，采取领导现场办公等措施，重点管控、现场督战、靠前指挥，努力实现控亏指标。2017年，2户企业成功脱困，5户企业大幅减亏。

（三）推进“五优”促结构调整，企业深层动力充分激发。

组织结构更优。加快推进资产重组。近年来相继完成房地产业及铜、贵金属冶炼企业的合并重组，加快三家老矿山企业的重组。制定专项清理计划，加快低效无效资产的处置，近年来清理低效无效资产10余项。推进“三供一业”移交。突出新模式办项目，新建成的沙溪铜矿除核心工艺、核心区域，采取社会化运作。推进奥炉改造项目与2013年投产的“双闪”项目合并运营。

产业结构更优。在巩固有色金属（采、选、冶、加）基础地位的同时，加快整合以金融贸易为核心的现代服务业，形成工贸结合、贸融结合的发展新格局。同时，按照巩固两头、做强中间的思路，加快矿山、铜材加工后劲项目的建设，完善有色金属板块结构，提高资源自给率和高附加值产业比重，加快抢得新一轮发展主动权。

人力资源结构更优。积极引进省级创业团队、行业高端人才，提升人才队伍竞争力。积极盘活现有人力资源，特别是对资源枯竭、人员总体富余的矿山单位，进一步优化人员编制，引导地表岗位、机关岗位等人员向生产一线充实。完善绩效工资制度，拉大一线员工同二三线员工的收入差距，形成富余人员主动向一线靠拢的良好氛围。

资本结构更优。加强资金归集管理，增强资金集中度，强化资金统一调配，降低全公司资金使用成本。拓展融资渠道，降低融资成本，2016年降低成本2100余万元。注重研究资本市场，2016年在不利形势下完成上市公司定向增发，并实施全员持股计划。加快优势产业上市进程，目前井巷施工产业主板上市、现代物流产业新三板挂牌稳步推进。

产品结构更优。摆脱大而全、规模化的发展模式，突出高精尖、高附加值、高技术含量，调整优化铜加工材产品结构，大力发展高端合金带、高端电子铜箔项目，提高高附加值产品比例，目前铜加工高端产品比重已经突破50%。尤其是铜箔产业牢牢占据行业竞争制高点，目前8微米产品已成为公司主导产品，产品比重接近80%，市场规模位于内资企业第二位。

体会与思考

必须突出“合”字，始终把降本增效作为一项系统性工程来抓。要善于发挥国有企业优势，党政工团形成合力，每一个部门、每一个单位、每一位员工，都要积极参与到降本增效中。特别是在精细管理、小改小革、合理化建议上，要充分提高员工参与的主动性、积极性，完善奖惩机制，形成正导向，厚积正能量。

必须突出“常”字，始终把降本增效作为一项持续性工作来抓。作为传统资源型、劳动密集型产业，要始终把成本管控作为首要课题来研究、来抓实，做到定期研判、定期总结、定期评比，形成常态化的工作机制、考评机制，这是企业生存和发展最关键、最根本的制胜之道。

必须突出“新”字，始终把降本增效作为一项创新性工作来抓。要结合国内外形势，把握产业发展趋势，做到超前谋划、全局把握。对长期亏损的企业，必须进行深层次、大刀阔斧的变革，提高资源的配置效率，让有限的资源在企业内部高效流动，不断激发企业深层次活力，才能实现稳健健康发展。