TCL李东生：实业之呐喊

唐文

中国家电行业有一位低调内敛的CEO，他是第一个大胆进行国际并购的开拓者，经历了企业“18个月亏18亿”的巨大创伤后艰难重生的全过程；

他被评为《时代》周刊和CNN眼中“最具影响力商业领袖”之一，却也出现在《福布斯》“中国A股上市公司最差老板”榜单上；

他是实体转型互联网的实践标杆。在经济下行的冬天，他呐喊的价值远远超越了企业本身，直击中国当下经济转型和升级的痛点，为努力突围的中国实业努力探索再度腾飞的路径。

他是李东生，今年60岁了，TCL几乎是他此生唯一的工作。他说：“我一辈子就干这个企业！”

拒当副市长的野心家

1957年，李东生出生于广东惠阳，一个离深圳只有一小时车程的小县，当时的惠阳可以用贫穷来形容。如果不是1978年恢复高考，李东生可能一辈子就生活在那儿了。幸运的是，高考给了他第二次生命。

1982年，25岁的李东生从华南理工大学毕业，以工程师的身份进入TCL的前身——TTK家庭电器有限公司；TTK是TCL的第一家企业，主要制作錄音磁带。上世纪80年代初期是录音机最风行的时候，录音磁带的需求量特别大，这给李东生带来了人生中第一桶金。当时，李东生最大的愿望是“当一名车间主任”。

1985年，28岁的李东生被任命为TCL通信设备公司总经理，这距离他毕业仅仅两年时间。但九个月后被迫离职。八年后，谁也没想到，李东生竟卷土重来，出任TCL电子集团公司总经理，开始了在中国乃至世界家电业的不平凡征程。

1997年，已经是TCL集团董事长的李东生被推荐为惠州市副市长候选人，但他拒绝了，比起仕途，他更希望自己掌舵一个大企业，干一番事业。欣慰的是，TCL王牌彩电，TCL电话，TCL电工，每一个都非常成功。而种种成功，都离不开李东生在巨大压力下做出的关键决策。

彩电之战

上世纪80年代的中国，彩电大战吸引了初兴的财经媒体的关注，有点像今天的BAT经常占据着财经和科技媒体的头条。康佳总经理陈伟荣和创维创始人黄宏生都是李东生的大学校友，黄宏生还是同班同学。李东生当然没有错过这个大屏幕彩电进入中国普通家庭的机会，在没有生产线、没有生产许可证的情况下毅然决定，去租也要冲进这个市场。

2001年，TCL彩电全国排名第一。

第一次出国考察，飞利浦公司赠给了李东生一个纪念品——一个做灯泡女孩的雕塑。该雕塑见证了飞利浦100年间从做灯泡的小作坊变成跨国巨头的成长历程，这刺激了李东生要亲手打造中国的世界品牌的决心。

但是，万事就怕但是。原本想解决“中国制造”全球困境，没想到却走上了备受煎熬的海外并购“不归路”。李东升与TCL遭遇了生存的瓶颈，经历了一场“鹰的重生”。

荣耀和低谷

2004年初，TCL集团高管开会讨论是否要收购汤姆逊公司电视业务，会上争议不断，很多人表示反对。李东生引用了林则徐的诗“苟利国家生死以，岂因祸福避趋之”用以明志。他感慨道：“做企业竞争就像打仗一样，很难讲你做这个决定就一定是对的，但是战斗已经打响，冲锋号吹了，部队已经上去，那个时候你要考虑怎么把山头拿下，不能想我的退路在哪里。如果你这样想，就很难找出办法。”

2004年9月，看着TCL的旗帜在国际老牌彩电巨头汤姆逊的工厂升起，李东生热泪盈眶，感动不已。那个时候，他在中法两国最高领导人的注目下成为全球最大彩电生产商的老板。半年后，他又闪电般地并购，与阿尔卡特达成合作，成立了中国第一、世界第七的TCL——阿尔卡特手机公司。

一系列蛇吞象的闪电国际并购，让TCL和李东生变成了国际热点——《财富》杂志封面人物、央视经济年度人物常客、《时代》周刊和CNN眼中“25名最具影响力商业领袖”之一。作为中国企业走出去的第一人，无数的鲜花和掌声朝李东生涌来。

2005年，李东生第四个本命年。按中国人的说法，这年是他的一个命"坎"。李东生和他的TCL迎来未曾想象过的“炼狱”：2005年， 并购的两家企业巨额亏损，TCL遭遇20年来首次亏损，18个月亏18个亿，全年亏20多亿元。从没亏过钱的李东生突然陷入了绝境，半年时间瘦了20斤。

为了实现扭亏，李东生想尽了办法，亲自挂帅整合，宣称2006年扭亏，但结果与期望相去甚远。2006年， TCL亏损达19.32亿元，其在欧洲市场亏损2.2亿欧元。在股东大会上，李东生第一次被点名批评了。

2007年， TCL-汤姆逊电子有限公司申请破产清算、A股股票戴上了ST的帽子，TCL股票大跌，企业运营艰难，许多跟着打江山的高管主动或被动下课或出走或转岗，曾经的明星企业在风雨之中飘摇。尽管李东生心力交瘁，《福布斯》中文版还是把2007年“中国上市公司最差老板”第六名留给了他，在他的伤口上又撒了把盐。

李东生后来在一次采访中回忆这段经历时说，“我经历了一生中最难过的日子，做了十多年企业，一直是赢利，突然间就亏损了。跨国收购后，原来预计18个月扭亏也没有实现，面对员工、投资人、同行、政府，感到很是内疚、惭愧，自己的情绪甚至一度有点失控。”尽管他跟相熟的媒体一再表达信心，决心，很多同行还是不太相信他会轻易翻身。

鹰的重生

困境之中，一篇李东升的《鹰的重生》出现在各大媒体头条。这是李东生在巨痛之下的反思——TCL要么等死，要么经历一个十分痛苦的更新过程。文章中，李东生分享了一个故事：鹰在40岁时要经过150天的漫长蜕变。它会用喙击打岩石，直到其完全脱落，等待长出新喙。鹰会用新喙把爪子上老化的趾甲一根根拔掉，直至鲜血淋漓。之后，它会用新的趾甲把身上的羽毛一根根拔掉。等羽毛重新丰满后，鹰会开始重新飞翔，迎接自己的新生。借着这个故事，李东生告诉TCL：我们是鹰，全球化的步伐则是我们历经磨难、终获新生的必经之路。endprint

鹰自残以重生的故事实际是一则讹传。这个故事曾风靡欧美，后被猛禽专家辟谣：鹰不可能重生，鸟喙和头盖骨连在一起，磕喙相当于敲碎自己的骨頭。不过，就像“99%汗水+1%天赋”等大部分经典误读一样，鹰的故事，已经超出了内容本身。李东生用连续五篇《鹰的重生》告诉TCL：我们会重新展翅。

壮士断腕后，TCL迎来了一段蛰伏岁月。重生的时间里，远离舆论风暴的李东生，开始重新描绘其蓝图。

10年时间，除了李东生的TCL高管团队换了几轮，TCL曾经的主营业务也兜兜转转，砍的砍，并的并，卖的卖。唯有，那时候李东生舔着伤口一字一句地发出的“鹰的重生”誓言，让很多TCL的忠实老员工感动流泪，也让那几年日子并不好过的企业家们感慨万分。

在李东生困难时期曾与他有过接触的秦朔很有感慨，“企业家就是风险和不确定性的承担者。这样的决策压力只有企业家才有，对与错，往往决定了企业的生死兴衰。命悬一线的压力，可能是企业家精神生长的最佳容器”。

逆势反攻

李东生采取了扭亏、健康、成长的三大步骤，经历了3年的扭亏和两年的健康经营，他终于蹚出了自己的路：

为了收回现金，也为了把精力集中在核心领域，他关掉在欧洲的6家销售公司，先后卖掉了TCL国际电工和智能楼宇业务，交易的价格是上一年净利润的200倍。他又卖掉了电脑业务，引来无数非议，在3C领域中，IT是重要一环，而且TCL电脑还曾冲进过国内三强。

“卖掉电脑业务是因为业务本身不好，竞争力不强，这是财务上很大的包袱，所以就处理掉了。”李东生的解释很简单。

收缩业务规模的同时，李东生努力保持TCL基本的研发投入，有数字显示，在2005至2007年的三年中，TCL年均投入研发费用达19亿人民币，其中也包括两个海外并购公司研发团队的支出。“我不太清楚这个数字，应该是有的。企业竞争还得往前走，如果你的核心能力没有了，你以后更加没机会，不能把企业的未来砍掉。”

2009年，李东生做了一个投资额远超国际化并购的大胆决策，他要进入液晶面板这个公认最烧钱、设备折旧超快的领域，也就是华星光电项目。管理干部担心地说：“汤姆逊项目失败了，还可以消化，华星光电要是失败了，TCL就再也翻不了身。”那么，李东生为什么一定要上这个项目？他说他花了整整半年多思考，最后认定如果不在面板、芯片方面进行产业链布局，TCL很难在全球市场和三星、LG这样的企业竞争。“不去试，哪里有机会？哪里知道行不行？”

2014年，TCL集团继海尔、美的、格力之后营收跻身千亿帝国。在家电行业里，有个不成文的规律是，几乎所有跨过千亿的家电厂商都难逃“千亿元魔咒”。尽管TCL集团2015年营收仍保持千亿元水平，但增速有所放缓。

2016年8月，李东生又作出了一个惊人的决定：上马总投资高达583亿元的G11液晶面板生产线。 这是国内迄今为止最大手笔面板生产线，也是全球最高世代面板生产线。该面板线主攻65英寸等超大尺寸液晶面板，预计将于2017年9月量产。

消息一出，外界担忧，或会造成液晶面板产能过剩，原因是未来液晶面板技术统领地位或会被OLED撼动。但李东生认为，近年来，液晶电视一直向着更大尺寸、更高分辨率方向发展。全球市场已经看到了主流电视尺寸的变化，对大尺寸电视机的需求预计将以每年超过20%的速度增长。

事实证明，李东升的决策不无道理。

2016年，TCL是为数不多的在逆境中保持销量高增长的企业。数据显示，TCL电视在2016年的全球出货量突破了2000万台，稳坐中国彩电行业龙头位置，位居全球彩电行业前三强，仅次于三星和LG。

2017年1月，TCL智能电视首月开门红，移动互联网用户同比大增152%。 在李东生看来，过去五六年，日系彩电企业衰退较快，所以再用几年时间，实现对韩国企业的超越，是有很大可能的。

选择盘活国内手机业务，是李东生2016年启动的另外一场反攻。

李东生曾引以为傲过，首批拿到手机执照的13家国产手机品牌中，10余年时间里，唯TCL手机硕果留存。 根据IDC2016年第三季度的数据显示，TCL通讯已跻身北美第四大移动终端制造商及全球前十大手机企业。

李东生似乎真正完成了鹰的蜕变：

——2012年，李东生被新华网评为“最具社会责任感企业家”称号；

——2013年，被Forbes杂志评为“中国上市公司最佳CEO”；

——2014年，李东生上榜“中国经济年度关注人物”，荣获“创新推动奖”；

——2016年3月8日，受聘为北京理工大学名誉教授；

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此外，李东生还作为中国企业的门面亮相在海外。2015年9月末，国家主席习近平访美之际，李东生亲自站台的形象广告在纽约时代广场、好莱坞中国大剧院上亮相。李东生表示，促使他走上镜头前的重要原因，就是想“将实业强国的精神和理念传递出去”。“30秒的广告我拍了14个小时，但最重要的是我们希望传递一个信息、一种精神：强大的经济才能支撑强大的国家，而实业才是支撑中国经济的脊梁，我们为在实业里打拼奋斗感到一份责任和荣誉。”

在中国企业崛起史上，TCL电视以令人惊讶的成本控制能力，包括原材料成本等，硬生生地打垮了一个又一个领域的国际竞争对手，造就了“中国制造”的神话。曾有人做过一个小范围的调查：换电视换什么，结果不少人都推荐了时下正热的乐视TV和小米电视。 对此，李东生回应：“这确实是一个有趣的市场变化。但是从目前官方的标准统计数字看，乐视和小米实际是进入不了榜单的，因为份额还很小，传统电视厂家仍占据大多数，拥有90%以上的份额。”

2016年6月，正在波兰进行国事访问的国家主席习近平与波兰总统杜达共同出席了“统一品牌中欧班列”仪式。TCL集团董事长、CEO李东生作为唯一一家企业代表应邀参加了活动。endprint

实业之呐喊

历史上中国实业最为艰难的时期早已开始。面对狂热的互联网，不少实体巨擘都认为互联网只是工具，实体才是根本。馬云、王健林也不止一次发表过类似观点。

TCL的李东生更是一个实体-互联网的实践标杆。在谈到“实业兴国”这一话题时，李东生曾以美国为例：“美国并不只是虚拟经济，美国的航空航天、生物医药、信息系统的核心技术、设备都非常强大，美国的惠普、思科，美国的英特尔、IBM，这些强大的实业公司，成为美国经济重要的竞争力来源。”

2014年，在李东生的主导下，TCL以实业为本，推出双+转型，即智能+互联网、产品+服务，成为传统企业成功转型的一个新的标杆。 当年，集团营收和利润再创历史新高，实现营业收入1010.29亿元。

2015年TCL品牌价值更是达到710.28亿元人民币，连续10年蝉联中国彩电业第一品牌。在中国实体集体遭遇转型之痛、业绩持续下滑的今天，这是一个令人振奋的奇迹。

李东生说：中国实业一定要先立住，不光是要大，而是要从大到强，这样整个中国经济在全球才能立的住，这是我的看法，也是我自己的一个理想。

国际化巨亏时，李东生想过离开，想过房地产救急，但最终坚守在家电业，重新站立起来。少有人能看到李东生与TCL经历残酷试炼的意义，以及对中国企业的价值，绝大多数在幸灾乐祸地评点着李东生的失误。事实上，用大历史的眼光来审视追逐“中国企业世界级梦想”的李东生，对他或许才更加公平。

李东生亮相纽约时代广场的广告中最打动人心的一句话是：“有人说，做实业投入那么大，划算吗？我说，梦想该怎么算？”

绝大部分人都知道董明珠的“让世界爱上中国制造”、雷布斯的“在风口上，猪都能飞”，但很少人知道TCL是中国手机在海外的销售冠军，也不知道他们每年从国外挣回500亿——这家有世界级优势的企业，很少进入舆论中心。造成这一现象的主要原因，是TCL不够野蛮，李东生不够野蛮。

这是一个野蛮的时代，信息爆炸、名号漫天。海外销售冠军是新闻，但并不是大新闻。“豪赌10亿”“马云离开制造业就完蛋”“今天做手机，明天做超跑”才是大新闻。李东生或许明白其中的道理，但他学不来。恩师高昭君对他的判断很正确：他太耿直，不适合做一些事情。

李东生一定无奈甚至委屈。现在说起电视，年轻人首先想到的往往是乐视、小米，而不是干了30年彩电的TCL。2014年，乐视电视在扑面的口水中拿下了150万台的销量，乐视网净利润3.6亿。同年，TCL卖出了1700万台电视，位列全国第一，利润则是乐视的11.6倍。但在资本市场上，双方的位置颠倒，乐视的股价是TCL的十几倍，市值是其两倍多。显然，投资者更钟爱处处开花的乐视，而不是寡言少语的李东生。

李先生很清楚自己的短板，几年前，有媒体问他：TCL早就扭转并购的局面，而且做得这么好，但股价还是上不来，你为什么不想想办法？李东生想了想，说：讲故事拉股价吗？那不是我们的风格。

2017年3月，李东生做客央视《预见大咖》节目，讲述了自己的管理哲学和应对时代变化的方法。他表示，自己希望65岁就退休。尽管心中有退休时间表，但是他工作的步伐丝毫没有放缓。如今TCL在全球80多个国家和地区设有销售机构，业务覆盖了160多个国家和地区，他每年几乎有两个月都在飞国外，一年要跑坏好几双鞋，甚至还要学英文，用英文向国外客人推销TCL彩电。其实，作为年届六十的TCL掌舵者，李东生早已将TCL视为自己的人生归宿，他说：“我一辈子就干这个企业！就干这个事！”（编辑/可敬）

在我看来，包容比自己弱的人，尊敬比自己强的人，愿意听取不同的意见，才是一个管理者应有的风范。

不论做人，还是做企业，诚信和口碑都是最重要的基石。管理者尤其应切记。只求目的，不择手段，也许能挣到“快钱”，但同时也在透支信用，会扼杀企业未来做大做强的机会。

在现实中，管理者有不同的风格，有的温文尔雅，有的咄咄逼人，但都能达到他们的目标。许多人认为，管理者不应该谦虚，或者不应该过于谦虚。实际上，我们对谦虚的理解仍然有偏颇，谦虚不是去否定自己，而是尊重别人。“三人行，必有我师焉”就是谦虚。

管理者要时刻空掉自己，向能者学习。在现代中国人的观念里，往往对细枝末节的东西重视不够。古代工匠建造的木楼和高塔，没有使用一根钉子，但还能留传百世。当今电子产品的设计，也要提倡这种工匠精神，不仅外观设计要时尚，工艺也要精湛，最好看不到螺丝钉。

管理者还应明白，商业关系不应该是你死我活的敌对关系，而是竞合关系。索尼与爱立信、飞利浦与LG、东芝与TCL的合作等等，无一不说明公司之间其实是可以根据自身优势进行资源整合和产业重组的。中国文化讲究地盘，但地盘文化不应用在商业上。早年家电卖场经常爆发价格战、促销战甚至暴力冲突。在讲究公平竞争的时代，这种现象早该结束了。

在管理企业的过程中，找到失败的真正原因比指责和埋怨更重要。怨天尤人、捶胸顿足，承受不了失败的结果，也找不到失败的原因，更找不到失败中潜藏的变化和机会，才是完完全全的失败。找出原因并成功改善，意料之外的失败就能变成情理之中的成功。正是在这些成功和失败的摔打之中，企业才逐渐变得强大。

管理者应该学会观察孩子。我们容易被眼前的事情束缚，实际上学会观察孩子，是很重要的功课。当你的小家伙兴致盎然地开始在网上冲浪，熟练地用父母的名字货到付款时，你就知道互联网时代来了，电子商务成熟了。孩子是我们的未来，作为管理者，不了解我们的未来，又如何前进呢？

30年的创业经历让我体会到，创业之路通常有三个阶段：第一是跑腿阶段，这个阶段一定要有勇气走出去，胆量很重要。第二是动手阶段，电子制造业强调工业能力，讲求效率、速度、成本和质量控制，心灵手巧很重要。第三是动脑阶段，要想讨市场喜欢，就要在跑腿、动手的基础上多琢磨，思维方式很重要。众所周知，美国是个创业氛围很浓厚的国度，美国创业者的很多特质值得国人学习：首先是他们敢于梦想，对未来大胆设想，一旦验证就全情投入。其次是他们可以产业运作，互为支撑。如产业链较全面，创业团队可以专注一点，不用分散精力。最后是他们高度面向市场，一切以数据说话。要么有利润，要么有客户，十分客观，进展一目了然。endprint

过去10年，中国企业在国际化发展之路上是摸着石头过河，未来如何进一步提高国际竞争力值得思考。我个人觉得，第一要抓住传统制造業升级换代的机会；第二，要通过产业创新，形成新型支柱产业；第三，通过商业模式的突破和服务经济的高速成长。

提升中国企业全球竞争力的关键在于创新能力的积累和培养，要学习在全球范围内协同各方优势，通过创新实现共赢。创新是一场持久战，只有起点，没有终点。这个过程需要持续投入，也需要有利于创新的机制和土壤。

2014年，TCL所在两个主要行业——手机和电视均面临洗牌。李东生说，面对“风口”必须回答两个问题，“一个是你如何站到风口上去，另外就是飞起来之后怎么着陆。”

从互联网转型到“互联网+”战略，一度占据行业风口的名牌企业们纷纷被套上了“传统企业”这个不尴不尬的标签。在互联网风口来临之时，传统企业们显得有些尴尬。TCL作为一家三十年企业，一边开始将转型提上日程，“双+”战略转型、布局了互联网金融板块，但是在董事长李东生看来，“TCL核心业务的基础依然是实业，智能互联网应用也是建立在和智能终端产品匹配的基础上。

根据2014年全年的财报显示，在整体营收方面TCL突破了千亿元，达到1010.29亿元人民币，同比增长18.41%；净利润42.33亿元，同比增长46.73%。

取得这样的成绩实属不简单，2014年全球经济整体表现并不好，国内经济也有所回落，特别是TCL所在两个主要行业：手机业面临收缩与洗牌；电视厂商也受到了来自互联网厂商入局所带来的不确定因素的影响。

2015年4月初，站在2015年春季发布会的舞台上，TCL董事长李东生说未来TCL的目标是成为全球化的智能产品制造及互联网应用服务企业集团。

这又是一个新目标。提出这个目标的TCL并不是要凑新风口“互联网+”的热闹。30年来，对于一轮又一轮的潮流的转换，李东生早已经司空见惯，反而他一直在强调：TCL是做实业的。至于时下流行的“风口”说，他很清醒。

“必须回答两个问题，一个是你如何站到风口上去，另外就是飞起来之后怎么着陆。”

对于今天在风口上浮沉的人，着陆并不属于他们思考的范畴。而李东生不同，从当年国产彩电大战长虹、逆袭日韩品牌，到后来国产品牌出海并购，以及上一轮国产功能手机市场爆发增长，TCL赶上了过去30年中国商业领域所有的大趋势。更难得的是，当年和TCL一起在风浪中摔打的对手，很多都退出了舞台的中心。只有 TCL，始终在风口上徘徊。

任何产业都会经历轮回，站在今天的时间节点回顾，在上一个手机产业的大潮中，TCL是唯一幸存的国产厂商，现在再度进入了智能手机的全新轮回；而在电视产业的上一轮洗牌中，TCL成为取代日韩的国产大军中的一员，现在要面对的则是互联网厂商的入局以及智能化大潮的冲击。

实业在手，江湖我有

2014年TCL的财报数据堪称亮眼，而最值得关注的就是华星光电，在整个财报周期内华星成为整个集团的重要利润来源，实现净利润24.34亿元，不仅如此，华星的各项指标数值显示其已经处于业界领先水平：华星光电产能已超过14万片/月，产能稼动率（设备实际产能与设计产能的比值）和产品综合良率以及主要运营、财务指标连续八个季度保持行业第一，产品结构进一步优化，48吋以上大尺寸产品销量同比增长113%，超高清产品销量同比提升247%。

对于TCL来说，华星光电不仅仅是重要的产业链布局，甚至成为了TCL的现金奶牛。当行业里正在热衷于讲述一个关于产业链的宏大故事的时候，李东生早已经把重要的产业链资源牢牢握在手里。

但是5年前投资华星光电的决策，也是一场豪赌。

自从2004年TCL国际化以来，亏损的阴影一直围绕着TCL，一直到2007年集团才整体扭亏，业绩状况到2009年才开始逐渐有了起色。TCL通讯CEO郭爱平说：并购的前三年是十分艰难的，想的好事没发生，没想到的坏事倒是发生了不少。

首先，国内已经或者正在筹建的高代面板产线已经不少，北京京东方的8.5代线，昆山友达光电的8.5代线，苏州三星的7.5代线，广州的LGD8.5代线等，累积下来全国有13个液晶面板项目，因此再投资的话未来可能面临产能过剩，面板价格下跌。

第二，就是高代面板所需的投资额巨大，短期收回成本也很难。而同期的日韩液晶面板产线基本已经收回成本进入利润回报期，还有紧随其后的台湾，现在进入TCL要再度担上亏损的风险。

李东生没理由不知道这些，但是，如果只停留在目前的阶段，TCL永远不可能超越甚至赶上日韩企业，长远来看缺乏核心零部件的制造能力，TCL永远也难再迈台阶：彩电厂商用于采购面板的成本占据彩电整体成本的60%以上，再加上其他关键零部件如显示芯片、智能芯片等，成本能够占到总成本的80%左右。这要比显像管时代的采购成本翻了一倍。

力排众议之下，当时深圳市历史上单笔投资额最大的项目——深圳华星光电8.5代液晶面板项目投产启动。该项目注册资本为100亿元人民币，其中TCL集团出资55亿元人民币，占注册资本55%的股份。

李东生回忆：“当时我心里也是没底的，我们资产加起来也没有三星的十分之一，但是一定要做。”在这5年间华星尽力缩小与韩国和台湾企业的差距，“现在来看当时的决策是对的，未来跟韩国企业的差距还会继续缩小，除了半导体显示之外我们还投了芯片”。

华星的成功正是一个实业思维取得成功的例证。

环顾眼下，仅仅一个关于生态链的故事就可以令估值再度水涨船高，而已经真金白银投下去的李东生习惯了用实业思维走路，他可能永远也没办法讲一个获得高估值的好故事，但是会把眼光投向产业链的关键环节。

但是李东生也很清楚，仅仅依靠实业思维并不能把TCL带入一个新的时代，TCL能否再度轮回、蜕变，李东生认为要靠双轮来驱动：一个是国际化另一个则是“双+”战略转型。endprint

国际化浮沉

今天，国际化布局已经成为TCL迈向新一轮风口的驱动力。

通讯业务方面，TCL实现245.24亿元营收，同比增长60.3%；净利润8.64亿元，同比翻2.41倍，收入和利润均创新高，成为2014年TCL旗下增长最快的业务。在出货量排名方面，根据Gartner2014年第四季度数据统计TCL智能手机出货量排在第七位，而在TCL发布的财报中特别提到了，销售均价从2013年的45美元提升到了53.5美元。去年TCL通讯出货量7349万台，90%的市场份额来自海外市场，重点包括欧洲、北美和拉美。

而在另一块主营业务多媒体方面，销售收入共计265.66亿元，净利润1.9亿元。在TCL几块业务中属于发展较为平稳的，2014年海外销售比例达到47%，在站稳欧洲市场后，TCL希望能够拓展美国和新兴市场两个大区域。

今天李东生可以很肯定说地出：TCL的国际化是成功的。但是这10年国际化的道路付出的代价之大，几乎让TCL承受灭顶之灾。

TCL-汤姆逊公司自2004年9月开始运作，至年底仅4个月即告亏；在北美市场与欧洲市场的持续巨亏，则直接导致TCL多媒体转盈为亏。2004年底，全球彩电市场迅速从显像管转向平板，处在整合期的TCL和汤姆逊对于这一巨大的市场变化没能第一时间捕捉，导致2005年中期才开始上市新一代的平板电视，其结果是销量在欧洲大跌；同时，由于不熟悉欧洲的政策法规，在人员裁撤方面进展并不顺利。

另一条战线的情况也没好到哪儿去。虽然阿尔卡特和TCL走到一起，但是后续问题很多是TCL没想到的，正如郭爱平所回顾的，想象中的市场规模、先进的技术和专利这些好事没能最大化地实现，反而坏事接连而至：人才流失，业务整合推进缓慢，因此在财报数据方面与彩电业务一样，2004年第四季度便告亏损。而在TCL艰苦整合阿尔卡特的同时，国内手机市场的剧变，外资品牌再度成为主流，在几年间令波导、夏新等昔日蹿升的新星瞬间陨落。

在2005年，TCL两条国际化的业务线都遭遇到双重困难——内部整合加上外部市场变化，一年就亏掉了前三年的利润总和。当时局势之艰，压力之大，哪怕10年之后，这种令人窒息的感觉都依然能够强烈地传递给旁观者。

但这其实也是李东生30年来任由时代变化，一直能够带领TCL稳居中国TOP企业的法则——先看对错，再想过程。而这条对的路，都是在当时看来最凶险、最艰难的选择。

“没有这一并购的话，也许我们的手机业务，在过去的十年国内手机产业调整当中，可能都保留不下来。”回顾并购，李东生说：“在10年前，TCL两个大的跨国并购奠定了整个业务国际化的基础，奠定了今天海外业务的基础。去年的销售收入是一千亿，其中来自海外的销售收入达到454.62亿，占比非常高，去年在我们整个销售增長中，海外的业务贡献达到46.60%，国内收入增长了大概是7.76%，这就说明经过多年的努力，海外业务的成长正在加快，我们有信心在2015年的成长速度依然会很高。”

李东生对于TCL国际化的态度一直都是：战略正确，但是当时的战术的确是有值得改进的地方，“现在大家对国际化已经没有什么争议了，都觉得这是一个方向，但是如何国际化，有很多路可以走，没有哪一条路，哪一个方法是绝对正确的，关键是你如何把握和操作”。

第一代国产厂商出海的故事其实是类似的，开头艰难，但是一旦整合完成，产生的协同效应也是不可估量的：经历了整合之痛联想坐上PC第一把交椅；而TCL无论在彩电还是手机，这两个剧烈竞争的行业里活下来并稳居前列。

而从另一个角度来看，TCL和联想能够最终爬出国际化的大坑，与他们在实业上的雄厚实力和积累有着必然的联系。正是他们在实业上不懈的坚持与投入，才让自己有了一个坚实的根据地和腾挪的空间，最终用时间换取经验和团队，取得最后的成功。

“双+”能否再度起飞

就在国际化进展顺利，华星光电的表现令所有人刮目相看的时候，李东生选择继续进行高难度的跳跃——向互联网转型。

2014年TCL提出了“双+”战略转型，李东生解释道，“+是一种商业模式”。对于互联网企业给传统电视行业带来的影响他并不回避：互联网企业的加入能够促进整个智能电视和智能应用的发展，他们的商业模式一定会对这个行业带来很大的冲击，对原来的商业模式甚至会有颠覆。

对于这个变化TCL也在努力适应，李东生认为应该“顺势而为”。

“一个企业无法去改变产品发展的趋势，也无法去改变市场变化趋势，我相信未来电视以及智能电视的应用一定会有很大的市场。10多年前，没有人想到手机能形成那么大的生态系统带来那么大的价值。另外，腾讯、阿里、百度这样一大批移动互联的企业，虽然很小，但它开发一两个应用就能赚很多，而我们做电视，要卖多少台才能卖这么多钱，这就是互联网，因为互联网有很多的新技术，很容易被技术颠覆和替换，这是互联网的特点。”

对于这些跟以往竞争对手不同的新玩家，李东生表现得很淡定，“简单讲，我不相信互联网企业跳进来做电视，就能在电视上超越我们，这并不容易。一些做手机的企业现在进来做电视，是否能做得比TCL更好，这并不见得。就算在互联网非常发达的美国，他们的互联网企业也没有听说过要做电视，微软也想过做电视但都没有成功，为什么？因为产品不是那么简单的，需要很深厚的工业基础做铺垫。现在由于这些人进来一搅，就把利润搅得不合理，因为他们的商业模式是产品不赚钱甚至贴钱，用服务来赚钱，这样也许是对的，但如果你要卖服务，你可以找代工厂商做产品。现在跳进来做电视的，不赚钱，如果你研究这些企业的财报你会发现差不多都一样。”

在智能电视的风口上，李东生从来就没打算通吃，作为行业的老兵，李东生并没有讲一个关于产业链大整合的完美童话，他的想法更加直接和务实：实业+互联网，把智能和互联网技术嵌入产品中，另外是产品+服务，原来只卖产品，现在产品卖出去之后，TCL给用户提供基于互联网应用的各种服务，而且服务是开放的，TCL只是搭建互联网的平台。换言之，TCL的电视可以用华硕的服务，也可以用优酷、乐视的服务，只要它开放，用户就可以选。“我只是收一点过路费。”李东生这样直白地描述TCL的模式，没有一点包装。

就在春季发布会不久前传出了TCL投资33亿元入股上海银行的新闻，李东生和他所带领的TCL风格未改，任何属于未来的机会都不能放过。到了今天已经没有太多人像当年那样去唱衰和不看好，在当下流行产业“布局”的论调下，TCL赶上了潮流，在财务上并不会带来太大负担的这起并购，未来带来的机会可能是现在无法完全预估的，李东生说：“金融服务板块业务，我们以后会和上海银行有很多的合作，他们也希望通过和我们的合作把一些新的金融服务产品，特别是基于各种智能终端的金融服务来做新尝试，这一块很小，慢慢做起，但未来它是一个机会，所以选择我们作为战略合作伙伴，他们邀请我们来投，希望大家能合作在这方面探索，小额的互联网金融服务，未来和上海银行在金融市场如果能找到对接，会给我们带来新的价值。另外，33亿是很多，但对比TCL将近900亿的资产，其实不算多。”

虽然李东生要做“双+”战略转型，也布局了互联网金融板块，但是他还是认为TCL核心业务的基础依然是实业，智能互联网应用也是建立在和智能终端产品匹配的基础上。在李东生眼里，实业一直是TCL安身立命的根本。这个法则，在什么时代，都不会过时。endprint