专业技术队伍职业发展通道建设初探

胡 红 陈 颖



专业技术队伍职业发展通道建设初探

胡 红 陈 颖

（北京航天发射技术研究所，北京 100076）

1 专业技术队伍职业发展通道建设必要性分析

1.1 经营管理与完成型号任务的需要

近年来，航天系统一直面临高强密度发射任务与多项新型号研制并举的紧迫环境，从目前形势分析，这种局面是长期的，将会持续到“十三五”，这一方面是国家任务的要求，另一方面也是研究所长远发展的需要。“十二五”期间研究所人均产出增长近3倍，但人数只增长了11%。

型号任务多、质量要求高、时间紧迫给技术人员的整体实力提出了极高的要求。在人员总量不能有较大突破的情况下，提高工作质量与效率，对优秀人才的需求越来越迫切。

1.2 人才内部成长的需要

研究所本级现有研发设计人员占总员工数量的70%左右，而35岁以下的技术研发类员工占到50%以上，大部分为硕士研究生以上学历，针对高学历、年轻蓬勃的研发设计队伍，只靠原先的型号和管理两条发展通道，无法满足员工个人对未来发展和自我满足的需求。

按照目前员工的个人成长通道，硕士研究生毕业3～5年是个人职业发展需求最多的阶段，通过几年的工作历练，对研究所内专业及型号研制工作有了比较深入的了解和认识，希望能力得到进一步的提升，承担更富有挑战性的工作；另外，这一阶段的员工生活压力和责任越来越大，这一切都使得员工迫切需要在职业生涯中寻找新的发展空间。因此建立多路径、多维度的员工职业发展通道，既可有效拓宽员工职业生涯发展空间，又可提升员工自身进取能力。

1.3 提升外部竞争力的需要

航天属于高科技领域，一贯高度重视人才的发展，将员工的级别晋升作为人才队伍建设的重要工作。集团、研究院已有的人才架构体系主要包括两大类，一是“国家高层次人才特殊支持计划”体系，包含杰出人才、科技创新领军人才等；二是研究院为推动专业技术发展，拓宽高层次技术人才成长通道，建立的技术专家队伍，包括研究院资深首席专家、首席专家。

研究院每年都开展相关的后备人才推荐工作，同时也有严格的考核与评价标准。建立系统性的职业发展通道，使其理念深入到每一位科技人员的工作中，提升研究所的外部竞争力，更有效地带动、培养内部人才。

1.4 适应人力资源总体工作的需要

近年研究院为配合市场化转型，开展了任职资格体系建设，按照任职资格标准，对不同专业人员的工作能力、专业素质和工作状况进行考核管理，促进职业化团队建设。为适应军品型号研制和产品化建设要求，将研究院科技队伍划分为技术预研、产品开发、型号设计、验证测试、工艺与产品实现五支队伍。在充分结合实际需求的基础上，研究所将任职资格的精髓作为专业队伍建设的基本点，开展专业技术人员发展通道建设工作是人力资源总体工作的需要。

2 职业发展通道建设的总体规划

2.1 职业发展通道建设的目标

a. 按战略绩效考核方法转变人才配置策略，从单一按型号配置技术队伍向专业化分工转变，促进科技人才的专业化配置与成长；

b. 通过任职资格与五支队伍建设关联，规范技术人才的职位与层级设置，建立基于岗位和能力的复合型职业发展通道。

c. 针对不同的职位分类及层级，建立具有针对性的任职要求和晋升标准，实现员工在不同职业通道上的多元化发展，规范人才培养和选拔，促进人员的合理流动，促进优秀人才脱颖而出。

2.2 职业发展通道建设原则

a. 全员性原则：职业发展通道建设适用于研究所全体技术人员，确保与研究院的发展战略、业务目标及组织架构保持一致。

b．牵引性原则：依据各技术队伍所需专业知识与技能要求不同，划分职位层级，明确能力提升要求和职位发展空间，牵引员工不断学习与成长。

c．适度性原则：将工作性质相近及专业相同的职位划归同一队伍，使同一类人员在知识、技能方面的提升得以聚焦，确保人员成长与专业发展相匹配。

2.3 构建职业发展通道体系框架

经过对集团公司、研究院人才架构体系的梳理分析，初步形成了适用研究所研发设计人员发展的职业通道规划图。规划图既涵盖了技术研究、产品开发、型号研制、验证测试和工艺实现等五个方面，又设置了新员工从入职到专业、行政干部的层级培养体系。

2.4 职业发展通道建设步骤

a. 以任职资格打通职业发展通道：任职资格体系建设是员工职业发展通道建设的重要工具。通过大量优秀企业的实践证明可以解决基层员工的自我发展问题，也可解决培养与发掘人才的问题。建立适用于研究所发展的任职资格管理体系，加快员工成长，提高工作绩效，拓宽职业发展通道，实现企业发展目标。

b．任职资格序列设计：研究所共有八个专业研究室，每个室中又具体分了若干个专业，在原来专业主任设计师评聘时梳理出的31个专业基础上，确定了任职资格序列，明确了序列负责人和职责。职业发展通道建设的目的是让员工认识自已成长的通道，通过展示不同专业的岗位要求，促进员工加速自身能力提升。

c．建立任职资格标准：任职资格标准开发是任职资格体系的核心。需要各领域专家和业务骨干的深入参与。任职资格标准一般包括胜任力标准、行为标准、贡献标准等三个方面。制定任职资格标准可使员工通过自我比较，激发自我发展，提高自己的专业水平，实现个人职业发展目标。

d．能力分级与评定：按照研究院及研究所的实际情况，专业技术岗位划分为七级。一般情况下一级为设计员、二级为设计师、三级为主任设计师助理、四级为副主任设计师、五级为主任设计师、六级为副总设计师、七级为总设计师或院士。研究所主要自行评定一至五级，六级及以上为向研究院推荐，由研究院及以上机关评定。

目前研究所已经完成了21个序列的专业序列任职资格标准手册的编写，这些标准的建立使员工能够明确不同级别的任职资格需要具备的经历和条件，尤其对新员工提升能力非常有帮助，可以满足员工的成长成才的需要，对研究所长远发展具有重要意义。

3 结束语

a. 技术人员职业发展通道建设需要逐步建立一套完整的、适用于全体技术人员的任职要求、培养规划、晋升标准，为研究所的长远发展铺路。

b. 员工发展通道体系建设是一项涉及全员的系统工程，所有员工都需要学习和了解任职资格管理的基本知识，同时也需要各层级的员工按照任职资格标准的要求，不断地将自己的业务水平向行为标准靠拢，这样职业发展通道才能不断完善。

c. 任职资格标准主要是源自于对实际工作进行分析，任职资格评价的证据主要也是来源于实际工作，评定任职资格等级的素材取自于业务工作成果。 一切管理工作都是以研究所长远发展目标为牵引，以科研、生产、管理岗位需求为依托，在实践管理过程中，不断地完善职业发展通道体系建设。