谦卑型领导行为对团队工作态度与行为的影响：有效性模型搭建

文/曾德笙



谦卑型领导行为对团队工作态度与行为的影响：有效性模型搭建

文/曾德笙

中山大学

中国素有崇尚“谦卑”的传统文化，倘若下属贸然向领导建言会被领导认为冒犯了上级权威，这种上尊下卑的文化使组织中员工沉默现象普遍存在，员工沉默往往会阻碍信息及时传递、降低组织创造能力和决策质量。员工沉默与领导管理风格密不可分，众多研究指出，“谦卑”这一美德与领导的有效性紧密相关。近代，谦卑型领导主题更是越来越广受理论界和实业界关注，在中国情境下，谦卑型领导行为对工作态度与行为的影响有效性和影响机制有待更多实证研究的深入探讨。关注当代经济企业人力管理、互联网大环境、员工智慧对企业竞争力影响等热点，计划引入员工知识共享、员工工作满意度、团队认知多样性为中介变量构建谦卑型领导影响团队绩效、团队创造力的多重中介模型,将谦卑型领导、团队认识、团队创造力、团队绩效以及员工知识分享等管理学的热点研究领域联系起来，进而探讨中国组织管理情境下，谦卑型领导对团队工作态度与行为的影响。

1 研究意义

企业人力管理问题与企业人员工作状态、企业息息相关。近年来，我国经济持续飞速发展，无论是国有大型企业，或者中小型发展企业，企业正常运作都需要以员工为基础，员工贡献对团队绩效甚至企业发展极其重要，但在目前众多的企业中，管理人员与员工之间缺乏交流沟通，员工在缺乏人情味的环境下，归属感难以提升，一旦有更好的薪资待遇，必将会选择离开自己的岗位，企业留不住人才，对企业的稳定性、发展都会造成严重影响。

互联网大环境成就知识经济时代，知识成为决定企业组织发展得关键性因素。随着互联网的不断发展，信息和知识传播飞快，企业发展、创新及技术更新迭代离不开知识利用，管理大师德鲁克曾预言,“知识将超越土地、劳动、资本与生产设备等生产资料,成为决定组织发展的关键性因素”。作为知识管理的核心,知识共享能使企业充分利用知识,进而有效提升企业的创新能力。

企业环境日益竞争化，单靠领导智慧已远远不足以赶上时代发展。随着企业环境竞争性日益加剧,企业要在变革中获得持久的竞争力,单纯依靠领导智慧和想法远不够,还需要员工积极创新和知识分享。

2 谦卑型领导的研究起源

2005年，Morris等提出了谦卑的三维度结构，认为其三个维度分别是自我认识、开放性和超越。2009年，Owens在三维度结构的基础上，把谦卑定义为一种发展的取向，包括正确看待自己的意愿、对他人优点与贡献的欣赏、可教性以及低调。同时Owens从行为视角构建了谦卑的结构维度，包括正确看待自己的意愿、欣赏他人的优点以及可教性(teachability)。

2012年，Owens和Hekman进一步提出了谦卑型领导行为(humble leader behavior)概念，把领导者的谦卑发展成一种独立的领导风格。他们通过对55位领导者的深入访谈，把谦卑型领导行为归纳为三个维度：(1)坦承自身的不足与过失；(2)欣赏下属的优点与贡献；(3)谦虚学习。而在谦卑型领导力方面，近年来逐步有所研究发现，如对员工影响力，谦卑型领导行为提升下属的工作投入程度，因为明确的职业发展路径能强化下属学习与精通业务的内在动机(Owens和Hekman，2012)。谦卑型领导还能提升下属的自我效能感和奉献意愿，以及对领导者的认同(Nielsen、Marrone和Slay，2010)；对团队影响力，同时拥有谦卑品质和强大意志力的领导者能把好企业转变成伟大的企业（Collins，2001）。当领导者表现出正确看待自己的意愿、对他人优点的欣赏和可教性时(Cameron等，2003)，组织更可能实现成长(Gardner等，2005)。

3 知识分享、团队认知多样性的中介作用

知识共享是指员工彼此之间相互交流的知识，使知识由个人的经验扩散到组织的层面，是组织知识管理的核心，如果组织能建立良好的知识共享机制，从而起到团队知识扩展，团队创造力提升的作用。

团队成员由于成长环境、生活学习经历等迥异，除了在年龄、性别等存在差异以外，其思考方式、态度、价值观也存在一定差异，这些差异让个体感觉到自己与他人的不同，由此产生团队多样性。。团队绩效作为团队行为评价管理的手段和标准,与企业目标的实现密不可分。在当今经济多元化的背景下,团队多样性通过什么样的作用机制影响团队的整体绩效,值得加以研究。

4 研究方法

4.1研究样本

为了减少同源偏差，研究采用领导-员工的匹配样本，研究对象为企业的普通员工及其直接领导。本次研究问卷分为领导卷和员工卷两部分，领导自评领导力类型、评价团队认知多样性、团队创造力、团队绩效，员工评价直属领导的领导力类型、评价领导信任、组织信任、信息共享、任务冲突、工作满意度。问卷要求被试根据自己所在团队情况给出量表中每个条目的赞同程度，从1到5的赞同程度逐渐增强，1代表“非常不符合”，5代表“非常符合”。为避免共同方差偏差，针对员工，分两次进行了数据收集，第一次收集了领导信任、信息共享、任务冲突，第二次收集了组织信任、工作满意度，两次时间相隔不少于三周。整个调查计划向100个团队（包括100名领导及500名员工）发放问卷。

4.2变量度量

研究采用的量表主要来自于国际主流杂志中的研究论文，均以英文表述，因此，将采用直译-回译的方法，保证翻译后问卷中各题项表达内容的准确性。

（1）谦卑型领导行为。采用 Owens 等(2013)编制的 3 个维度 9 个题目量表。此量表已经被学者在中国情境下使用(曲庆等，2013；唐汉瑛等，2015；雷星晖等，2015)，显示出良好的信度。其中，清晰的自我认识维度 3 个题目，欣赏他人维度 3 个题目，可教性维度 3 个题目，题目如：“我的领导会承认别人拥有比自己更多的知识或技能”、“我的领导会注意到别人的优点”、“我的领导很乐于向他人学习”。

（2）团队认知多样性。采用Vegt等（2003）编制的团队认知多样性量表测量领导对自己团队内成员认知多样性的评价。该量表共4个题目，题目如：“团队成员在思维方式上存在不同”、“团队成员拥有的知识和技能各有不同”、“团队成员所信仰的价值观（即区分事物对或错的观念）存在不同”。

（3）团队创造力。采用Carmeli等（2014）编制的团队创造力量表测量领导对自己团队内成员创造能力的评价。该量表共4个题目，题目如：“团队成员会通过“跳出”思维框架以寻求新的技术与思想”、“团队成员将探索新技术的能力看作成功的基础”、“团队成员会为公司创造创新性的产品或服务”。

（4）团队绩效。采用Barker等（1988）编制的团队绩效量表测量领导对团队绩效的评价。该量表共6个题目，题目如：“团队成员能有效地工作”、“团队成员在工作上很努力”、“团队成员关心工作成果的质量”、“团队成员能达到或超出工作要求”。

（5）领导信任。采用Dirks等（2000）编制的领导信任量表测量员工对直属领导信任程度的评价。该量表共9个题目，题目如：“大多数团队成员信任并尊重我们的领导”、“我能够自由地向领导倾诉我在工作中遇到的困难，并且相信他/她愿意倾听”。

（6）组织信任。采用Cook等（1980）编制的组织信任量表测量员工对团队信任程度的评价。该量表共12个题目，题目如：“我所在公司的管理层能够诚挚地满足员工的需求”、“如果不引进更好的管理者，我们的公司没有未来”。

（7）信息共享。采用Simsek等人（2005）编制的知识共享量表测量员工对所在团队内知识共享行为的评价。该量表共3个题目，题目包括：“我的团队成员会互相交流高质量的想法/理念”、“我的团队成员会互相交流的高质量的解决方案”、“我的团队成员之间的对话能够产生高质量的创造力和创新性”。

（8）任务冲突。采用Pelled等（1999）编制的任务冲突量表测量员工的任务冲突。该量表共4个题目，题目如：“我所在的团队存在观点差异”、“我所在的团队会因为工作发生争论”。

（9）工作满意度。采用Neuberge等（1978）开发的工作满意度量表测量员工的工作满意度。该量表共5个题目，题目如例：“我对公司领导很满意”、“我对目前的工作环境很满意”。

5 未来展望

现有关于谦卑型领导对团队绩效影响机制的文献多从企业家或管理者的视角出发,深入挖掘管理者在企业创新过程的决策机理和影响因素,但对员工行为对团队创造力、团队绩效中影响机理则涉入的不多，而领导力类型的差异，对员工行为的影响机制研究则更少。作为组织重要的组织部分,员工是组织决策的参与者和执行者,也是组织绩效的直接创造者,显然,员工行为的影响不应受到忽视。因此,本模型同时选取领导及员工作为研究视角,采用互评+自评的评价方式，深入探讨谦卑型领导行为对团队工作态度与行为的影响、谦卑型领导与团队创造力、团队绩效的作用机制。