海外项目岗位价值评估实例分析

□ 文/彭正新

海外项目岗位价值评估实例分析

□ 文/彭正新

随着我国石油企业海外油气业务的不断拓展，项目经营管理的复杂程度和难度日益加大，对不同项目的经营业绩考核和评价的科学性、有效性直接影响到对海外项目的激励导向和管理导向。

目前，我国石油企业在对海外油气项目的业绩考核中普遍采用经营管理难度系数调整考核结果，即年度业绩考核结果乘以经营管理难度系数。一般来说，经营管理难度系数是通过对以下因素的加权平均测算而得出的：项目业务规模（以油气生产能力、建设期投资额衡量）、当年经营状况（以现金贡献大小衡量）、管理幅度（以中方员工、外籍雇员及当地员工总数衡量）及所在国投资环境（从安全与稳定、政治及文化共同性、合同条款优劣程度等方面综合衡量，同一国家系数相同）。

由于经营管理难度系数只考虑了油气产输量或加工量、员工人数等几个直观、显性的规模指标，对项目日常运营管理的复杂性关注较少，因而在对海外企业的考核中，出现了所谓“倒挂”现象，即参股类项目的考核得分高于控股类项目，管道类项目考核排名优于勘探开发类项目，另外也难以体现不同国家间同类型项目的差异。

海外油气项目自身管理运作的多样性和所处经营环境的复杂性，决定了难以简单地通过规模类指标来考量经营管理难度。造成项目间考核结果“倒挂”的一个重要原因，就是对影响经营管理难度的各关键因素缺乏有效的量化评估方法。因此我国石油企业迫切需要建立一套科学、可操作、易推广的海外油气项目经营管理难度系数测算方法，以增强项目经营管理难度量化的可信度，使其具有合理可比性。

依据海外项目管理特点建立岗位价值评估框架

与国内油田管理不同，除地质条件、开采工艺等技术因素差异外，海外油气项目的差异更多地体现在经营管理上，这也是造成不同项目间管理差异的重要原因。具体体现在以下几个方面：一是合同模式多样。目前，我国石油海外企业管理和运作的油气项目所涉及的合同模式主要有产品分成、公司制、矿税制、技术服务、回购、BOT等，几乎涵盖了国际油气市场所有的合同类型。不同的合同模式决定了不同的项目管理运作和投资回收方式。二是依法管理运作。海外油气项目均须按照合同模式，根据资源国《石油法》《公司法》等相关法律法规，由合作伙伴注册成立项目管理运作实体。项目是海外油气资产管理和运作的直接载体，需要按照国际规范和惯例来运作，同时须按照合同条款来管理。石油合同具有法律效力，是指导项目公司运作的“圣经”和“宪法”。三是股权比例多样。目前，我国石油企业在海外项目中的持股比例不一，有控股、参股和股权对等多种形式。股权比例和组织架构决定了项目的决策机制和管控模式，股权比例是投资各方控制项目的基础。四是合作伙伴多样。海外油气项目的股东或投资伙伴一般至少涉及资源国政府、资源国国家石油公司以及其他国际石油公司或独立石油公司。合作伙伴利益的出发点、管理文化不同，形成项目经营管理的较大差异。

岗位价值评估是针对不同维度的若干个评估因素评分，以确定岗位在组织中的相对价值。作为人力资源管理的一种基础工具，岗位评估已被国内外众多企业所采用。早在上世纪70年代，岗位评估已风靡欧美。当时美国有70%以上的企业使用岗位评估系统帮助搭建岗位系统，以及作为薪酬给付的依据。随后这一工具在实践中得到不断改进和完善，其普适性大大增强。

目前，最具代表性的岗位评估系统主要是合易（Hay）的职位评估系统和美世（Mercer）的国际职位评估系统（IPE），其中美世系统从影响、沟通、创新、知识和危险性5个维度的13个指标因素对岗位进行评价。5个维度中，岗位价值主要取决于“影响”和“知识”。“影响”反映了岗位的本质，衡量某一岗位对组织整体业绩直接贡献的大小，主要包括岗位在组织中的影响力及其相应的贡献程度。通常某一岗位决策权越大，影响面越广、越深远，该岗位的影响维度得分越高。同时，组织的复杂性及其价值创造的方式也是岗位影响的重要方面，主要通过规模乘数（由经济规模级别和员工人数级别共同确定）予以体现。“知识”维度主要通过对某一岗位的管理幅度（地理区域范围和直接下属数量）、胜任工作所需知识和技能水平的最低要求等进行考量。

根据对上述5个维度的13个指标因素的评价、打分，美世以25分为一个区间，将岗位划分为48个职级，岗位所处的职级越高，其价值越大。

岗位价值评估与经营难度系数测算分析与测算实例

项目的经营管理难度源于经营管理活动内外部诸多因素。对于具体的海外油气项目某一方伙伴而言，其在合资公司中的管理难度主要体现在管理的广度、深度和复杂程度三个方面。

管理的广度，指项目的业务范围、生产及人员规模直接影响的管理幅度、作业产量及工作量。在管理深度方面，各合作伙伴在项目中的持股比例决定了各自在董事会或联管会等决策机构中的席位数量、话语权大小及其对项目的控制程度，这是影响项目经营管理难易程度最重要的因素。在合资公司成立之初，各伙伴会围绕组织机构设计和岗位设置，就关键岗位的分配进行讨价还价，因为这些是实现对项目控制的根本途径和载体。中方在合资公司中的作业地位和关键岗位配置情况，决定了对项目经营管理重要决策的介入程度以及关键环节的掌控程度。

管理的复杂程度取决于项目的管理和运行机制，具体体现在沟通交流的难易程度、对工作的创新性要求等方面，这些方面也需要通过伙伴在合资公司中关键流程和重要节点岗位的配置来加以实现。如此，岗位职责大小、履职难易程度，以及岗位对组织业绩或价值创造的贡献大小是其价值评估的根本落脚点。在评估某一具体岗位价值时，需要对该岗位在组织中的决策影响力、价值贡献程度、管理的幅度和难度以及工作的挑战性等因素均有一个较为全面、系统的分析和量化评估。

对某一伙伴方而言，岗位配置情况是关系到项目经营管理难度的根本因素，其经营管理难度表现为在合资公司中所占各岗位的价值总和。为便于比较和分析，现假设A、B和C为某一石油企业在同一资源国同一油区投资的3个油气勘探开发项目。岗位评估需以访谈和岗位说明书等资料为基础，工作量较大，专业性较强，受资料和时间所限，在此不可能对A、B和C项目中所有中方人员的岗位进行实际评估，只按照岗位评估的基本原理和思路对各要素作定性比较。项目经营管理难度主要体现在联合公司的日常生产经营管理工作当中，基本不涉及股东会及董事会等公司治理层面，测算项目经营管理难度系数所考虑的岗位仅限于联合公司组织。

A项目年油气作业产量1000万吨，中方在合资公司管理层的10个岗位中共占6个，在125个部门中占部门经理岗（正副职）48个（占合资公司同类岗位的38.4%），并占有56个专家岗。B项目油气作业年产量500万吨，为股权对等项目，中方与资源国国家石油公司各持50%股份；项目实行“双签”制（即同一部门的中外方经理和副经理均签字同意后方可生效），中方在联合公司管理层的8个岗位中共占4个，在19个部门中占部门经理岗（正副职）23个（财务部经理和副经理分别由股东双方派人，权力相同，相互制约），以及10个专家岗。C项目中方参股，油气年产量100万吨，中方在合资公司共占3个岗位（主管生产的副总经理岗、总地质师和财务部经理）。按照岗位价值评估的思路和方法，现将3个项目视为3个“岗群”。

在维度“影响”的各因素中，“贡献”的大小主要体现在岗位对项目整体业绩的决定性程度。管理层直接负责和参与公司的日常生产经营决策，对项目的业绩影响最为根本，“贡献”也最大。A项目在管理层中所占岗位的数量决定了其“贡献”分值最大；B项目次之；C项目此项分值最小。

通过对价值增值各环节的分析，可得出3个项目的价值链乘数，并根据产量获得经济规模级别；根据经济规模级别和员工人数级别算得A、B、C项目的组织规模乘数。

维度“沟通”主要评估“框架”、“频次”和“范围”3个因素。其中，“框架”不仅与岗位等级高低有关，更多地还受项目决策方式/机制影响。在A、B和C项目中，B项目实行等权管理，由于利益出发点的不同，合作伙伴双方中层管理人员及管理层的沟通往往会有一定的对立性甚至分歧多于一致，项目的决策需经伙伴双方通过大量的讨论、谈判、争辩、妥协和说服来达成一致，因此管理沟通的协调量较大，“沟通频次”也明显高于A和C项目。

在B项目中，沟通的“框架”涉及观点的转变，多为“商议”性的，其难度和挑战性均高于A和C项目，同时“沟通范围”的“外部性”特征也较为显著。对A项目而言，沟通的本质更多地体现为交互式的解释和交流，属于“影响”或“接受和交流”。对于C项目，中方意图和决策更多地是通过C项目股东会、联管会决议等形式和途径予以贯彻和体现，沟通的属性更多地体现为“传达”，其目的多为对决定或政策的理解，以正确贯彻执行。

在维度“创新”中，技术层面的创新程度主要受油田地质条件的影响，与采油及处理技术和工艺有关；因3个项目地处同一油区，在此简单地将3个项目的技术难度视为相同。在管理层面，创新程度不仅与项目公司所处的发展阶段有关，还与现有管理基础及管理体系的完备程度相关。

A和B项目的管理基础相对比较薄弱，两个项目的管理层在“改进”和“提高”现行管理体系以及改变工作流程时，需调动运营、财务和人力资源等多方资源，在复杂性方面是属于“多维”的。C项目的管理体系为前股东所建立，相对比较完善，各项管理制度较为健全。日常只需在执行现行制度、流程的同时加以零星的修订和完善。因此，就“创新程度”而言，C项目属“核查”，在复杂性方面属“明确”级。

岗位所需“知识”的深度主要在学历和工作经验两个方面加以体现。3个项目外派人员都在联合公司占据较高层级的管理岗位，因此在知识深度的8个级别中只涉及最高的5个，即“专家”级及以上的5个级别；在“团队”因素方面，3个项目的管理层岗位涉及“多团队经理”，中层管理岗为“团队领导”，无下属岗位的为“团队成员”。

维度“危险性”包括“危险性”和“频率”两个因素，属可选项且分值较小，适用于单一项目内部岗位间的评估和比较。但对不同海外项目岗位间的横向比较而言，除危险性外，各项目所处的经营环境差异较大并直接影响着项目的管理运营。在此我们将该维度涉及的因素扩展调整为政府关系和自然社会环境两个方面并更名为“环境”；同时，调高“环境”的分值至115分，与维度“沟通”等值。其中，政府关系泛指与油区和中央两级政府主要职能部门的关系、当年的重大法律诉讼案件及各级各类检查的频次等方面；自然社会环境包括当地的自然条件、危险性、社会依托程度、工会组织的力量等。由于该因素每年变化较大，须定期对其分值进行重新评估、更新。A、B和C项目同处一个油区，简化起见，3个项目的政府关系和自然社会环境得分相同。

根据上述评估维度各因素的分析，按照岗位价值评估点值打分系统，对3个项目的“岗群”价值赋分。其中，A项目的“岗群”价值最大、B项目次之、C项目最小，3个项目的分数比值就是它们的相对经营难度系数，经初步测算，3个项目经营管理难度系数为1.6∶1.4∶1.1。

各项目间的业绩考核和横向比较是一项系统工程，经营管理难度评估只是其中一个重要环节，岗位价值评估也只是一项重要基础性工作，其公平性和科学性还取决于考核目标设置是否科学、合理。上述评估方法只是一个框架性描述，海外油气项目经营管理难度系数的测算还有许多细节问题需要考虑并进行技术处理。

中国石油哈萨克斯坦公司