中国项目管理成熟度模型研究

方昱楚

摘 要： 本文分析中国项目管理成熟度模型，介绍了层次定义标准，层次评价方法，项目管理成熟度模型实施步骤。

关键词： 项目管理；成熟度；模型

本文将致力于构建适合中国管理实践的项目管理成熟度模型。其基本的思路是以当今世界著名的、常用的项目管理成熟度模型为基础，结合中国项目管理的实际水平，探讨构建我国项目管理成熟度模型。

一.层次定义标准

1.1混乱级

（1）定义

项目管理的雏形阶段，项目管理的主要活动处于混乱无序的状态。

（2）特点

①组织的工作方式仅仅取决于其成员的发挥状况，几乎不存在任何标准化流程和规范，工作的随机性非常高。

②对项目知识没有了解，或者不甚了解；没有正式的项目启动。

③对于项目管理的认识模糊或是没有认识。

可见，处于该层次的项目管理基本上处于一种无序的混乱状态，执行无序，管理无章，没有明确的项目范围界定与时间、费用计划。项目管理总是随着项目的推进而处于变更与调整之中，项目进行过程中常放弃当初的计划，计划与结果的差距很大。

（3）应对措施

①引入项目管理的概念，了解到通过项目管理才能够对流程进行规范。

②筹备对于项目和项目管理的初步培训和教育。逐渐形成对项目管理原则的理解，首先是对项目管理知识体系中四个基本方面（时间管理、成本管理、质量管理以及采购管理）的内容的掌握及应用，为项目管理的推进打下基础。

③积极培养或是雇佣经过认证的项目管理专业人员，从而提高组织的项目及项目管理的认识能力和执行能力。

1.2基础级

（1）定义

项目管理的形成阶段，主要项目管理活动流于形式，没有运用到实际的组织的运作中。

（2）特点

①项目管理只是谋求荣誉的一种手段，项目管理运行流于形式。

②领导层担心项目管理带来的变革会影响自己的利益，产生管理层上下推诿，对项目不支持，或是支持仅仅是“口头”上的支持。

③项目和部门之间有冲突；随意授权，项目组织结构不正规；没有估算依据和记录，没有控制基础；无目标绩效度量，没有项目变更控制；没有收尾程序。可见，处于该级别的组织成员的日常工作基本是按照惯例或是简单依照上级命令来进行。员工在工作中缺乏积极的投入，缺少责任感，并且对自己所做的事情以及为什么这样做并不真正理解。

（3）应对措施

①进一步加强对项目管理知识的培训工作，鼓励员工运用项目管理专业术语进行沟通。了解有效的项目管理工具，以项目管理来优化组织的运作流程。

②通过培训和教育逐步让高层领导者认识到项目管理对于组织的管理和谋求组织利益的作用。使得高层领导者从组织的大局出发，达到对推行项目管理的真正支持。

③通过培训和教育逐渐形成对项目管理原则和项目管理知识体系的全面了解。同时运用项目管理知识，有计划、有目的地实行项目计划、执行、控制和收尾等工作。

1.3通用级

（1）定义

项目管理的初级阶段，项目管理的主要活动进行得有计划但缺乏有效的控制。

（2）特点

①认识到项目管理的好处，同时认识到项目管理必须得到组织中所有层次的支持，包括高级管理层。

②建立了一个比较有效的项目管理组织，进行了一些基本的项目界定，有简单的计划，但缺乏中间的控制管理过程。

③为了实现连续成功的管理项目，准备构建可被重复使用的管理方法和过程。可见，处于这一层次的组织，项目管理各个方面的内容都已经实施。组织认识到项目管理可以降低成本、缩短工期而不用牺牲范围和质量，可能获得较高的客户质量满意度等。项目管理确保了时间、费用及质量方面的活动，项目组织能基于在类似项目上的经验对新项目进行规划和管理。有简单的计划，能够利用一些常用的项目管理工具进行项目规划，但缺乏中间的控制管理过程。计划滚动进行，有一定的启动和交接的程序。

（3）应对措施

①要重塑组织文化，因此需要來自高级管理层的支持，形成一种支持项目管理行为的组织文化。

②巩固项目管理的计划阶段，同时不断加入对于项目的控制，只有严格监控中间过程才能保证目标与结果的一致性。

③开发一种项目管理的过程或方法，以便在重复使用的基础上，获得预期的收益。

二、层次评价方法

2.1 混乱级评价方法

（1）评价步骤

①评估人员的选择。可以由外部咨询专家和组织内部人员共同组成评估小组。

②调查对象。由组织内部的高级管理层、中级管理层以及普通员工代表组成。

③评估的方式。可以采用问卷式或问答式，或者两者兼而有之。

（2）权重确定

对于评估对象，如何确定高级管理层、中级管理层与普通员工代表的赋予权重的问题是需要仔细研究的。本文采用专家咨询结合层次分析的方法确定权重以期做到真实性、操作性和普遍性三者的结合。

①构建层次结构模型

为解决调查对象中高级管理层、中级管理层与普通员工代表的赋权问题。

②建立判断矩阵

针对上一层的元素，对下一层与之相关的元素，进行两两对比，并按其重要程度评定等级。

（3）评估值计算

如前所述，时间管理、质量管理、成本管理与采购管理各部分都有5 题，每题2分，共10 分，根据被调查者的问卷整理出分数值，把每一个被调查族群，如高级管理层的所有被调查人员的评估分值相加除以人数值，就得出了该族群对于某个管理方面的评估值。然后，根据上文所确定的权重指标用加权平均法计算出每一个管理方面的评估值。endprint

（4）评估结果分析

①按10 分制计算，6 分为合格线。总平均分达到6 分或6 分以上者，说明被评估组织达到了该层次的要求。如果总平均分少于6 分，表明组织还未达到该层次的等级要求，可能存在项目管理的明显缺陷。

②各类都得到了6 分或者6 分以上的分数，说明该组织具备了一定的基础，被评估组织对于项目管理九大知识领域中时间管理、质量管理、成本管理和采购管理这四个方面的内容和基本原则有了相当的了解。如果其中一类没有达到6分，而在其他各类中都得到了6 分或者6 分以上，那么说明被评估组织仍然拥有项目管理基本原则方面的知识，但存在某些方面的不足。

③如果在任何一类的分数都少于6 分，组织显然没有达到该层次的基本要求。如果任何一类分数都少于3 分，则需要进行项目管理基本原则方面的严格培训，这样的组织在项目管理方面显得非常不成熟。

三、项目管理成熟度模型的实施步骤

構建出了新的项目管理成熟度模型（CN-PMMM）后，组织将如何运用该模型是一个值得研究的问题。本节将从建立评价原则、设计评价方案、培训评价人员、实施评价方案、评价结果分析和结果报告反馈6 个步骤来进行论述。

3.1 建立评价原则

（1）客观性原则。从组织的观点看，项目管理成熟度评价的目的是为了决策，因此评价的客观性影响着决策的质量。因此应确保评价资料的全面与可靠，防止评价工作出现倾向性，评价人员的组成要有代表性，以充分保证评价的客观

性。

（2）可比性原则。对组织的评价结果应当具有可比性，从而能够明确组织的改进方向、重点和具体措施，以及明确一个组织的竞争地位。

（3）科学性原则。正确、合理地制定评价指标体系是确保评级科学性的基础。项目管理成熟度模型生成的评价指标体系是由若干类的单项指标组成的整体，应该反映组织的各项目标的要求。

3.2 设计评价步骤

（1）研究标准。组织应该尽可能透彻地理解项目管理成熟度模型背后的概念，掌握其内容、评估的标准和操作方法。

（2）组织现状评估。组织对照项目管理成熟度模型的基本要求测评其成熟度现状，识别自身在项目管理方面的强项和弱项，并确定在成熟度模型中的所达到的层次和阶段。根据评估阶段的不同，组织可以采取下列三种途径之一：一是继续进行改进计划过程；二是重复评估的某些部分；三是如果对于目前组织项目管理成熟度情况感到满意，则结束这一过程。

参考文献

[1]张卓等. 项目管理[M]. 北京：科学出版社，2005.

[2]刘瑞国.作业成本管理在项目管理中的应用研究[J].建筑管理现代化.2005，02：51～53.endprint