持续优化科研生产管理评估改进机制的研究与实践

航天推进技术研究院 尹军伟 赵红娜

持续优化科研生产管理评估改进机制的研究与实践

航天推进技术研究院 尹军伟 赵红娜

通过将厂所科研生产管理评估、质量管理体系、产品工程建设、重点产品评估4项评估工作合并优化了流程，有利于提高管理效率和为基层单位减负；通过对评估手册结构和内容进行适应性改进以及要素成熟度等级系数由单点到区间的调整，使其指导性、覆盖性、可操作性、公正性和可量化程度大幅提高；通过将评估标准编制者由评估办公室改为各要素责任处室，并由编制人负责该要素对厂所的评估，从机制上防止评估标准与管理实际产生脱节，评估标准的精细化和量化程度明显提高，真正从评估依据源头上实现“四合一”融合。

自2009年以来，航天推进技术研究院认真学习贯彻中国航天科技集团公司全面推行航天科研生产管理评估工作的有关要求，牢固树立“以评促建”的指导思想，坚持以“优化管理流程，规范管理行为，提高管理效率”为总目标，深入推进科研生产管理评估工作。截至2016年，研究院制定了较为完善的评估制度，组建了职能管理人员与专家相结合的评估队伍，明确了面向厂所和重点产品的差异化评估标准，规范了覆盖全面的评估程序，形成符合研究院特点的评估工作体系，为航天科技集团构建总部、研究院、厂所三级自上而下的评估机制作出了应有的贡献，促进了科研生产管理的持续规范与提升。

一、存在的问题

近几年，在航天科技集团对研究院的评估、研究院对厂所的评估探索与实践过程中，在评估组织方式和评估手册编制等方面陆续发现了一些问题，主要表现在以下几个方面：一是对科研生产管理评估工作与科研生产的关系认识程度不够，操作层面结合程度不高；二是评估手册中的评估标准与专业管理存在差异，研究院对厂所评估手册的内容大都引用航天科技集团对研究院评估手册中的要素及标准，未充分考虑院属厂所的专业特点、管理方式以及二级管理评估工作的差异，更未考虑型号研制设计、生产、试验单位的专业特点与分工，要素设置的针对性不强；三是评估工作组织难度大、评估效果不显著、评估工作量大；四是对重点产品评估推进的力度不足。

二、评估改进工作实践

1.不断完善评估顶层文件

2012年，研究院已建立了较为完善的评估工作管理制度，构建起研究院对厂所管理评估改进机制的规范化建设体系，组建了由院长任组长的科研生产管理评估工作领导小组，形成评估领导小组例会制度。研究院先后制定或修订了科研生产管理评估管理办法，科研生产管理评估自评工作程序，科研生产管理最佳实践识别、总结、交流、评定和推广管理工作程序，科研生产管理薄弱环节改进管理工作程序，厂所现场评估工作程序等顶层文件，以规范科研生产管理评估工作。

以上述顶层文件的制定和落实为基础，研究院积极推动科研生产管理评估工作与科研生产任务紧密结合，陆续制定了型号年度科研生产任务综合策划管理办法、型号年度科研生产能力综合策划管理办法，形成了年度型号产品流程优化策划及年度航天型号量化控制工作策划等与科研生产任务密切相关的工作要求，促进科研生产管理工作的进一步规范和细化。

通过制定科研生产管理薄弱环节改进管理工作程序，每年针对厂所科研生产管理评估中识别的与科研生产密切相关的不足之处制定整改措施，有重点、有步骤地加以改进，通过在工作程序中增加薄弱环节改进结果验证表，实施表格化和闭环管理，并在每年8月份对相关厂所进行薄弱环节改进中期检查，促进相关薄弱环节改进落实。

通过开展年度型号产品流程优化策划，将科研生产中的重大短线和瓶颈纳入院级管理，立足于每年集中力量干成几件事，彻底消除长期制约研制、生产、试验的瓶颈，切实提高科研生产效率，并让这些项目形成示范效应，以点带面不断提升综合管理能力，为全面完成科研生产交付任务提供有利条件。

在评估手册的编制方面，研究院改变过去由评估办公室主管人员制定评估标准的做法，将各评估子要素的责任人指定为相关部门的责任处室，并在评估手册中增加评估要点，各子要素责任处室结合本年度的重点工作纳入年度评估手册的评估要点，在对各单位进行的现场评估中对评估要点一并进行检查评估，以更好地体现和推动本年度工作重点，推动科研生产管理评估工作与型号科研生产工作紧密结合。

2.制定差异化的评估手册

目前，研究院对厂所进行科研生产管理评估的主体包括设计研究所、生产厂和试验研究所，其中设计研究所承担不同领域的研发、设计、集成和冷态试验工作，试验研究所承担的热试车任务也各有特点和侧重。结合设计单位、生产单位、试验单位的专业特点，策划建立设计、生产、试验管理专业相对独立、差异化的评估标准，并分别制定了航天型号科研设计、生产、产品试验的管理评估手册。评估手册以系统工程理论为指导，要素涵盖型号产品设计、生产、试验全生命周期。差异化评估手册充分突出科研设计、生产、试验单位的专业特点，设置了清晰合理的模块，依据差异化评估手册组建专业评估专家队伍，尽可能做到评估结果客观、公正、一致性好。

根据型号科研设计、生产、试验管理工作特点，对型号科研设计、生产、试验单位的评估要素、子要素的设置及权重有所不同，如针对评估标准中“设计验证试验管理”要素，将试验研究所的权重由非试验研究所的5%提升至25%，突出试验研究所特点；同时，编制子要素的评估标准和要点时，结合各评估要素等级特点从子要素的管理组织体系、流程、制度、方法、工具等5个维度提出具体管理要求，方便各厂所对标自评和专家组现场评估检查。

为了更加准确、细化地反映当前各厂所科研生产管理能力现状，在评估等级的划分上增加原来各等级供选择的系数，将原来每个成熟度等级1～2个选择系数根据需要修改为区间取值（最小单位值为0.01），修改前后的对比（见表 1）。

在现场评估完成后，在评估反馈报告中改变原来只提供评估子要素等级和系数的做法，将现场评估专家的评估记录表完整地反馈给厂所，便于各厂所准确了解各评估子要素的优势和不足之处，更好地与评估专家进行交流沟通，并做好后续改进。

3.持续推进评估工作“四合一”

产品工程建设和重点产品评估虽然是科研生产管理评估的重要组成部分，但这2项工作与其它科研生产管理评估要素相比相对独立，在日常科研生产管理评估工作中通常作为一个单独模块进行管理和推进，工作量相对较大。而质量管理体系评估也是一项常态化的管理工作，每年都要组织专家队伍对相关厂所进行评估，工作量大，组织困难，基层单位压力大，疲于应付，同时质量管理体系评估部分要素与科研生产管理评估要素的要求相通。因此，从提高管理效率和为基层单位减负的角度出发，研究院将科研生产管理评估、产品工程建设、重点产品评估和质量管理体系评估4项工作合并进行（“四合一”）。

表1 成熟度等级与系数的对应关系

首先，在评估组织方式上将研究院对厂所科研生产管理评估、产品工程建设、重点产品评估等工作合并进行，精简专家队伍，对相关厂所的上述4项管理工作一同进行检查和评估，一次检查，多方受益。

其次，在评估手册上完成了质量管理评估与科研生产管理评估在评估标准上的有机融合。将质量管理体系评估与科研生产管理评估的要素、标准要求进行对比、分析，对2个体系中相同或标准要求相近的要素进行合并，不再新设要素，将标准要求最大化包络，将相应要素标准进行修改后纳入科研生产管理评估手册；对于质量管理评估体系中特有的评估要素和评估要求，在科研生产管理评估手册中新设相关要素，按照科研生产管理手册评估标准和评估等级的编制要求重新编制新的评估标准，并纳入评估手册相关模块和要素中，由此将2个体系从标准上实现统一，将2个评估手册融合为一个评估手册，形成新版本的科研生产管理评估手册。新手册涵盖原有科研生产管理评估和质量管理体系评估的全部要求，并尽量保留科研生产管理评估和质量管理体系评估标准的特色。

最后，为加强研究院对航天型号科研生产管理体系和质量管理体系建设与评估工作的组织领导，加快改善2个体系的适应性与融合度，推动科研生产管理模式转型升级，提升管理效率，在原有航天型号科研生产管理评估领导小组、质量管理体系建设领导小组的基础上统一成立体系建设与评估领导小组及其办事机构，明确了研究院本部相关部门的职责，协调推进科研生产管理和质量管理相关工作，从源头上实现科研生产管理评估和质量管理体系评估的统一。

4.不断探索重点产品评估模式

重点产品评估是航天科技集团为推动建立产品管理与型号管理并重的管理模式，以问题多发、交付短线、影响型号任务成败的产品为评估对象，以促进提升产品研制能力和产品成熟度水平为直接目标，建立面向产品研制生产全过程的产品管理评估模型和要素而开展的活动。重点产品管理评估面向产品团队，涵盖产品设计、生产、试验、交付全过程涉及到的直接组织和人员。

2012年，研究院已形成比较规范的对所属厂所的组织级管理评估机制，但针对重点产品的产品级管理评估改进机制尚未系统建立。为此，研究院决定开展重点产品管理评估改进机制研究，以更加高效地解决重点产品研制、生产过程中的突出问题。通过2年的重点产品管理评估实践，发现仍存在重点产品选取较多，未涵盖重点产品设计、生产、试验、交付全过程，面向产品研制生产全过程的产品管理评估模型和要素尚未完全建立等问题。2014～2016年，在航天科技集团宇航部的指导下，由研究院牵头，与中国运载火箭技术研究院及研制团队配合，选取管理关系更为复杂的YF-77氢氧发动机作为重点产品，积极开展跨院评估模式研究，先后完成了评估手册编制、专家队伍组建、现场评估及评估结果反馈与评估意见的整改、落实等主要工作。评估方式从原有的封闭于各单位的组织级评估逐步过渡到面向产品的跨院评估，评估模型也从一般通用模型转化为更加符合评估对象研制生产实际的跨院管理特征评估模型。

三、取得的效果

通过持续优化和改进，研究院建立了常态化评估工作机制，科研生产管理评估工作进一步规范，针对性更强。根据航天任务承担单位的专业分工特点，进一步增强了评估要素设置的针对性和合理性，初步建立了针对设计、生产、试验单位的差异化评估模式；在评估组织方式上，将研究院对厂所科研生产管理评估、质量管理体系评估、产品工程建设、重点产品评估等合并进行，提高了评估效率，完成了质量管理评估与科研生产管理评估在评估标准上的有机融合，评估标准得到进一步细化、量化和优化；在重点产品评估方面，以研究院对厂所科研生产管理评估为依托，结合发动机产品实际情况持续探索和实践重点产品管理评估工作，促进了重点产品管理评估工作的进一步规范。

研究院始终坚持“以评促建”的指导思想，通过科研生产管理评估与科研生产任务的紧密结合，促进了科研任务管理相关规章制度的完善和各基层单位管理水平的提升。各基层单位的评估得分普遍提高，整体成熟度水平由三级提升到三级偏上，个别单位接近四级成熟度水平。

后续，研究院继续以科研生产管理评估为平台，结合机构和职能调整不断完善科研生产管理评估手册，探索新形势下科研生产评估和型号科研生产任务紧密结合的模式，围绕科研生产管理模式转型升级，在评估模式、评估要素设置及重点产品评估改进方面不断优化，更好地为型号科研生产任务服务。