航天器研制“两重一共”问题管理研究与实践

中国空间技术研究院 李琦 霍光 连宇 张弩

航天器研制“两重一共”问题管理研究与实践

中国空间技术研究院 李琦 霍光 连宇 张弩

通过开展“两重一共”问题研究，建立了“两重一共”管理体系，组织启动“两重一共”问题识别工作， 并实施决策处置与过程管控，有效提升了对重大共性问题应急处置和超前预防能力，保障了各项任务的顺利开展。

随着我国航天事业的蓬勃发展，航天器研制呈现出数量增长快、技术难度大、质量要求高、大型复杂型号多等特点，型号研制过程中发生问题的不确定性逐渐增加，部分问题影响范围广、影响程度深、解决难度大。为适应高密度发射与高强度研制任务需求，中国空间技术研究院经过持续探索实践，以“两重一共”问题管理为对象，建立了一套有效的问题识别与管控机制，有效保障了近年来型号研制任务的顺利实施。

一、定义与内涵

航天器研制过程中发生的问题主要涉及技术、管理、资源保障等方面，研究院经汇总分析，将对于型号研制进度、质量具有较大影响的问题以及涉及跨型号或跨单位的共性问题作为院级关注重点予以管理，形成机制并有效运行。

“两重一共”问题是指在航天器研制过程中出现的重大问题、重大短线和共性问题，对型号任务的圆满完成和组织的快速发展可能造成重大的影响。

重大问题一般是指涉及领域发展的新技术、跨专业的复杂技术、尚未吃透的关键技术等影响型号任务目标实现的重大技术风险；型号研制、发射及在轨运行过程中的重大质量问题。

重大短线一般是指影响在研型号转阶段等里程碑节点、出厂发射型号计划、核心产品交付的重大进度问题。

共性问题一般是指开发难度大、质量问题多发、产能不足等关键通用产品研制能力问题；涉及多个型号或多个单位的重大产品外协和产品引进问题；涉及多个型号或多个单位的重大物资配套问题；大型专项试验、AIT、发射场等环节的重大资源保障问题。

二、管理体系及管理过程

1.管理体系

“两重一共”问题管理体系如图1所示。

“两重一共”问题管理实行“归口管理、分级负责”的模式，在“型号（产品）项目团队、单位、研究院”3个层面实施管理。

型号（产品）项目团队：负责本型号/产品研制过程中重大问题、重大短线的识别、分析与管控。

院属单位：负责本单位范围内“两重一共”问题的识别、分析与管控；总体单位负责组织对所属型号的重大问题，以及单位内跨型号的共性问题进行识别、分析与管控；专业单位负责对所属产品的重大问题，以及单位内跨产品的共性问题进行识别、分析与管控。

研究院：在所属单位识别和分析的基础上，经过综合识别和分析，形成院级重点管控的“两重一共”问题，并进行管控。

各型号和各单位分别建立各自层级的“两重一共”问题清单，并实施管理；研究院进一步识别分析出最重要、最核心的“两重一共”问题，形成院级清单，要求各单位行政正职负责，从全局考虑，加大管控力度并严格考核，确保问题有效解决。

2.管理过程

“两重一共”问题的管理流程主要分为识别与分析、决策与处置、考核与改进3个步骤，管理流程如图2所示。

一是识别与分析。

识别与分析是开展“两重一共”问题管理的前提和基础，一般采用“一下一上”的方式进行组织。

“下”即逐级下发启动通知，由研究院下发到单位，单位下发到型号和产品管理团队，组织结合当年及后续任务的重点工作安排，启动开展识别工作。

“上”即逐级向上汇总，开展综合分析，型号和产品管理团队对存在问题的影响综合系数进行排序，形成本型号重大问题、重大短线及其解决工作计划清单，并上报到单位；单位对问题进行汇总，开展单位范围内的跨型号、跨产品综合影响分析，形成单位“两重一共”问题及解决工作计划清单，并上报到研究院；研究院结合全院任务安排，在单位上报问题基础上，对问题进行统筹联动分析，深入识别重大问题、重大短线以及跨单位、跨型号的院级共性问题，形成院级清单。度。研究院、单位、型号和产品需要在各自层面对问题解决工作计划的完成情况进行调度和协调，对遇到的新问题进行指导，对所需的资源提供支持和保障。

三是考核与改进。

考核与改进是“两重一共”问题工作的收尾和管理能力的再提升，一般包括“考核评价、持续改进”2个方面的工作内容。

考核评价主要是对“两重一共”问题实施效果和管理过程进行上级考核。依据问题清单和具体计划，从解决效果和管理过程2个方面，重点基于计划完成情况、对单位和型号造成的影响等要素进行考核计算，相应结果纳入对单位和型号年度科研生产考核管理。

持续改进主要是对教训的举一反三，及经验的总结、固化和推广。责任主体在摸清问题发生机理及应对措施后，应首先组织在类似项目、类似产品中开展排查，“举一反三”，防止问题扩散；其次在问题处置结束后，将有关教训记载入禁忌，或形成规范指导后续工作；再次总结提炼处置工作管理经验，持续改进“两重一共”问题的工作机制和方法。

过程中，各级组织动态开展“两重一共”识别工作，对突发“两重一共”问题快速响应，纳入清单并加强管理。

二是决策与处置。

决策与处置是“两重一共”问题管理的核心和关键，一般按照“分级决策、分级处置、分级调度”的管理方式。

分级决策主要是型号(产品)、单位和研究院需要关注和管控的问题需在各自层面履行审查和决策程序。型号重大问题、重大短线一般需要相关单位审查，型号“两总”审定；产品重大问题、重大短线一般需要产品负责人审定；单位级“两重一共”问题一般需要单位主管领导审查，单位正职审定；院级“两重一共”问题一般需要研究院相关型号主管院领导审查，综合业务主管院领导审定。

分级处置主要是指经审定决策的“两重一共”问题解决工作措施和计划的分级落实。通常会有多项措施和多项工作计划安排，且每一项工作计划均有明确的责任主体，需明确具体的责任人，以保证处置责任的有效分解和落实。

分级调度主要是对“两重一共”问题进展情况的动态调

三、管控实例

每年年初，研究院下发通知，组织启动“两重一共”问题识别工作，通过“一下一上”的方式经分析汇总形成院级问题清单，并以此为基础实施决策处置与过程管控。

1.重大问题案例

以某卫星无源互调指标不满足要求问题为例，见表1。

2.重大短线案例

以某卫星SAR天线产品研制交付反复推迟问题为例，见表2。

3.共性问题案例

以关键试验资源使用冲突风险为例，见表3。

研究院通过院级型号责任人研讨会、宇航能力建设专题会、月调度会等多种形式，定期对“两重一共”问题进展情况进行调度推进。经统计，近3年研究院共计识别并解决了60余项院级“两重一共”问题。

表1 某卫星无源互调指标不满足要求问题

表2 某卫星SAR天线产品研制交付反复推迟问题

表3 关键试验资源使用冲突风险

四、管控经验及成效

1.重大共性问题得到有效处置，保障型号任务圆满完成

近3年来，研究院“两重一共”问题管控机制有效运行，及时识别并有效解决了某项目无源互调指标不满足要求问题、蓄电池充电电流异常问题、关键试验资源使用冲突等60余项重大共性问题和风险，保证了3年54次星（船）发射任务的连续成功，以及载人航天交会对接、“嫦娥”三号落月巡视、“北斗”二号区域导航等重大专项任务的圆满完成。

2.共性短板瓶颈得到超前解决，促进了能力的快速提升

研究院在及时处置重大共性问题的同时，瞄准未来任务需求和发展需要，超前识别共性短板与瓶颈，通过大力推进3（创新引领工程、宇航智造工程、质量提升工程）+N（年度重点事项）的能力建设模式，提前完成了电推进、电源控制器等系列新产品的技术储备和行波管放大器等关键通用产品的产能建设，同时大力研究实践数字化制造和协同设计，为科研生产能力的快速提升提供了保证。

3.经验教训不断总结和固化，科研生产管理体系持续完善

近年来，通过 “两重一共”问题过程解决经验和教训的总结提炼，不断补充完善了科研生产制度和要求，仅2016年就形成了某卫星复杂系统设计验证管理实践、二次电源单元化生产模式探索与实践等18项院级最佳实践，进行了推广交流，并进一步固化形成了新研型号复杂系统设计验证管理指南、环形天线碳纤维研制规范等8项规范指南，实现了科研生产管理体系持续完善的良性循环。

经过多年的探索和实践，研究院固化形成了科研生产“两重一共”问题管理办法，各单位也建立了各自的“两重一共”问题管理办法与工作机制，有效提升了对重大共性问题应急处置和超前预防的能力，保障了各项任务的顺利开展。后续，将进一步建设和优化“两重一共”问题管控信息化系统，提升管控效率，保障“十三五”高密度任务的顺利实施。