事业部制组织管理模式创新研究与实践

中国运载火箭技术研究院 刘妍 吕薇 韩晓坤

事业部制组织管理模式创新研究与实践

中国运载火箭技术研究院 刘妍 吕薇 韩晓坤

介绍为了打破传统的领域经营模式，而产生事业部制的组织管理模式的创新实践。笔者从领域管理的必要性、战术领域管理实践及实施效果3个方面来具体描述航天科技单位采取这一模式的研究与实践。

中国运载火箭技术研究院是中国航天事业的发祥地，经过60年发展历程形成的一套适应于计划经济体制的组织管理模式，为推动研究院的发展作出了重要历史贡献，也为研究院打下了“一元管理”的深深烙印。随着近年来军工装备制造行业的高速发展，国防科技工业产品研制技术水平不断提升，市场竞争环境日趋激烈，管理“一招鲜”已经不能适应环境形势的严峻挑战，研究院必须适应和满足用户多样化、差异化及个性化的复杂需求，采取适应领域经营特点的管理模式和组织架构，才能更好履行强军富国的历史使命。2010年3月16日，研究院成立某领域事业部，尝试通过事业部制的组织管理模式实现某领域业务的专业化、差异化管控，以提升市场反应速度并提高管理效率。

一、实施领域经营的必要性

研究院的军品主营领域主要包括A、B、C三大领域业务，其中A、B 2个领域是研究院的传统主业，C领域是基于研究院的研制实力、针对用户需求开拓的新领域市场。多年来，研究院始终采取一套组织模式实施三大主业的科研生产管理，但事实上C领域其市场需求、研制任务的特点与A、B 2个领域具有较大的差异。

1.市场反应速度快

相比C领域，A、B 2个领域产品可靠性、成熟度要求更高，产品研制生产周期更长；而C领域产品面临日益激烈的市场竞争环境，所以必须加速新技术的研究与应用，压缩产品研制周期，提升研制效率，产品快速形成装备，对市场变化实现快速响应。

2.市场开拓难度大

研究院在A、B 2个领域市场处于优势地位，市场准入门槛高，现有市场份额较大，相比之下，C领域竞争对手在装备数量上相对研究院具有优势，各类用户传统配套单位对现有市场形成了固有垄断格局。可以看出，C领域市场竞争更激烈，市场开拓难度加大。

3.成本控制要求高

A、B 2个领域产品价格体系、利润标准由国家规定，而C领域产品成本控制与之相比自由度更高。在激烈的市场态势下，C领域产品价格往往在目标定价基础上再结合合同洽谈情况进行浮动，要提升利润率必须加强成本控制。

4.产品履约要求高

在传统的计划经济体制下，A、B 2个领域产品合同调整量多，尤其在研究院内协作，主要依靠传统科研生产组织管理的行政力量，合同约束力相对较弱；而C领域产品实施合同制管理，合同履约能力要求更高，合同履约进度要求也更为严格。

研究院C领域以完成任务为导向的产品组织体系，已经无法适应日益激烈的市场竞争环境要求，因此，如何推进研究院C领域差异化的科研生产管理模式创新，建立适应市场竞争的组织形态和管理模式，有效提升产品研制效率，降低产品成本，获得更强市场竞争力，已经成为研究院C领域发展必须面对和解决的一系列问题。

二、C领域管理实践

C领域事业部的组建，实现了研究院C领域的独立经营。在实践过程中，针对C领域产品“多、快、好、省”的市场形势，运用事业部制、集成产品开发（IPD）、项目制、产品化等先进管控策略，提升市场反应速度、提高产品质量、压缩成本费用、提高履约能力。

1.实施用户领域化管理

集中专业力量推进市场开拓。目前，研究院C领域主要涉及4类用户，对用户实施领域化管理。事业部针对2类用户先后成立2个领域办公室，采取差异化管控的领域化管理，提升领域谋划、统筹发展的能力。同时，对另外2个领域的管理职能部门进行了明确。对外集中本领域市场资源、人才资源、经费资源等资源优势，专注度更高，充分发挥各类资源在领域开拓中的作用，推动市场开发取得重大突破，领域发展取得重大进展；对内实施全要素集成管理，建立完善闭合的技术经济责任制，实现降本增效。

2.实施型号研制配套和项目管理的市场化转型

创新机制建设，加强成本控制。通过采用市场化手段选择配套单位和产品合格供方，打破内部利益壁垒，实施多单位竞争和准入退出机制。制定C领域产品型号（项目）竞争性采购管理办法，以某型号研制为试点实行双定点、多定点，全面开展弹上、地面产品的竞争性采购工作，优化产品供应链，提升市场竞争力。积极试点并推动实施项目制奖惩，完善与经济效益和价值创造紧密关联的收入分配机制。制定C领域事业部合同管理办法，正式取消原实施的里程碑付款计划，实施合同制管理。

3.实施产业链环节专业化能力建设

按照市场化C领域产品研发模式将工作分段实施，建立“预研、研制、批生产”分离的组织结构，撤销下设的技术部，成立系统研究室、型号总体室和综合保障中心。各阶段业务由专业机构负责，改变了由一支队伍负责全寿命周期工作的传统模式。不断强化批生产和综合保障职能，成立装备管理处、保障总体设计室和“六性”工程研究室，组建专职的保障测试队伍，一方面极大地释放了研制队伍压力，保持研制队伍规模和精力以开展新型号研发；另一方面，通过专业化能力的提升获得了用户价值和经济价值的双丰收，既提高了用户满意度，又孵化培育出综合保障领域新的经济增长点。

4.实施产品化策略

推进产品化经营改革，推动型号与技术的系列化、通用化和产品化发展研究，构建“点、线、面”的产品化层级式发展模式。紧贴型号并面向预研，走关键项目突破、全局系列规划的路线，推动C领域产品化建设，建立C领域通用产品货架，通过统一接口和固化规范，实现C领域产品平台化、组合化、系列化发展；开展典型产品的方案论证、设计、试制及试验验证，丰富产品目录，降低产品成本，提高产品成熟度与可靠性。

三、实施效果

7年来，C领域事业部加快推进C领域市场化转型的措施和实践，形成了面向多用户的全面研发格局，承担的型号项目达几十个。到款指标年年超额完成，超额完成“十二五”经济指标30%以上，其经济规模达到百亿元。在市场开发工作上取得国内外市场双丰收的佳绩，巩固了存量，突破了增量，实现多项国内C领域型号立项和出口型号立项，C领域不断扩展，为研究院及中国航天科技集团公司的经济发展提供了重要支撑。围绕C领域型号、核心技术、能力建设，系统开展集团、研究院、事业部三级规划编制工作，共完成C领域相关规划47项，领域谋划发展能力不断提升。通过与用户、上级部门的对接，多项论证成果进入研究院、集团及各类用户的规划指南。加大以售后服务为主的横向市场开发力度，不断拓展业务领域，完成几十个售后项目市场开发，签订合同数亿元。

总结C领域型号研制质量管理经验，编制并印发C领域型号飞行试验出厂管理要求、某型号鉴定管理要求等10余项规章制度，规范了C领域型号及事业部质量管理的工作要求。坚定推进C领域产品化发展，从C领域顶层型谱、C领域通用设备舱等方面开展产品化工作，形成多项事业部级标准、10余项专业设计规范，并在预研及技术创新工作上取得重大进展。

C领域事业部的组建与运行，作为研究院用户领域化管理的试验田，取得了预期的成效，也为研究院用户领域深化改革探索了有益经验；但距真正面向市场的领域经营主体还有一定的差距。后续，研究院将继续深化C领域事业部制改革，探索一体化集成设计模式，加强产业化能力建设，实现领域经营要素的全闭合；持续优化事业部运行模式，突出利润中心定位，建立研究院和事业部决策授权体系，确保C领域事业部自主经营、责任明确、自我约束。

同时，研究院将继续扩大事业部制的应用范围，将C领域事业部改革的成功经验辐射到A、B 2个领域，明确各领域的经营责任主体，强化领域的差异化经营管控，重构一个由“综合经营、领域经营、项目经营、产品经营”构成的层次合理、集分有度、分工明确、授权到位、利益均衡的产品经营管控体系。