窜 货——困扰文具企业的渠道顽症

文/赵艳丰

窜 货
——困扰文具企业的渠道顽症

文/赵艳丰

对于文具企业的经营管理者来说，“窜货”一直是一个让人纠结和头疼的现象，眼看着自己苦心经营多年打下的江山，被“窜货”搞得价格混乱，渠道商野蛮生长无秩序，换作是谁心里也不会好过。俗话说“窜货猛于虎”，广大文具企业一定要加以重视。本文以K公司为案例来谈谈文具企业怎样治理“窜货”现象，希望给读者带来启示。

附：K公司是一家集设计、开发、生产、销售为一体的综合性文具企业，现已拥有20个系列100余种产品，其中大部分已获得国家设计专利，K品牌在业内也有一定知名度。最近两年，该公司的渠道窜货现象层出不穷，已经严重破坏了原有健康的渠道体系，阻碍了公司发展壮大的步伐，“窜货”现象亟需被治理。

窜货现象及危害性

K公司在传统营销渠道模式下，规定由片区经销商统一从K工厂订货，然后再由片区经销商转批发给二级经销商，接着再由二级经销商将指定的货物再次转批发给零售商，这种营销渠道模式属于三级渠道模式。

这种传统的营销渠道模式存在一些弊端，由于是统一由片区经销商从厂家拿货，在未知二级经销商和零售商的销售能力情况下，片区经销商每月一次性订货量往往过大，这不仅会造成片区经销商现金流紧张，也会引起片区经销商为及时回笼资金而将超过安全库存的文具产品低于市场指定价格，进行跨区违规转售给其他零售店，因此引起窜货现象。

K公司对于如上窜货现象通常以“冷处理”方式来解决，即对于窜货问题没有做出实质性的解决方案，而是让窜货这件事情随着时间的推移而淡忘，这种处理方式难以提高被窜货经销商对K公司服务的满意度，久而久之会导致公司和经销商之间的合作关系“分裂”，辛苦建立起的渠道被瓦解。可想而知“窜货”对于制造商、渠道中间商带来的后果是多么地可怕。因此，窜货所造成的危害性是必须引起K公司关注的，主要包括以下几方面的危害：

1、损害K公司与渠道中间商之间友好合作关系

渠道中间商之所以积极地经营K品牌的文具，是由于该公司的产品比较有知名度，这些产品能为渠道中间商带来可观的利润。而对于某些投机的渠道中间商来说，他们敢于冒着违背与公司的区域销售协议，而跨区域低价购买或销售K文具产品，这种渠道窜货行为不仅危害了被窜货片区周围的其他经销商的利益，而且也破坏了该公司已经建立起来的市场价格体系。因此这类渠道窜货事件，往往会引起大部分渠道中间商对于K公司没有维护好市场的不满，更严重是造成渠道中间商对其经营文具品牌失去信心。最终损害K公司与渠道中间商之间的友好合作关系。

2、损害K品牌在消费者心目中的形象

对于大部分消费者来说，他们一直保持着“便宜没好货，好货不便宜”的消费观，K文具产品在市场上的价格都是比较高，而如果在一些“灰色市场”上购买到的比正常市场上更低价格的K品牌产品，他们会认为之前在市场上购买价位过高的同等系列的文具产品，感觉自己被K公司或渠道中间商欺骗了，导致最后造成消费者对于其公司的形象和其品牌印象大打折扣。

3、破坏了K公司已经建立起来的渠道市场

“渠道为王”，意思是说如果制造商建立起自己高效的渠道销售网络，那么在市场竞争中就会处于优势地位。而如果一个企业的营销渠道发生恶性窜货现象，那么渠道中间商之间将会发生严重的冲突，导致破坏了原有健康的渠道关系。最后K公司苦心经营起来的营销渠道这一条“千里之堤”，将溃于“窜货”这一“蚁穴”之中。

4、扰乱了价格体系，降低了品牌市场竞争力

渠道窜货一般都是渠道中间商低价买进，在低价转售，所以窜货事件会对原本稳定的市场价格体系造成致命的破坏。另外，渠道窜货事件的不仅会影响到K公司在消费者心目中伟岸的形象，也会营销到K公司与其渠道中间商之间的团结关系。这样便会大大减弱K品牌在市场上的竞争力，最后的收益者便是市场上的竞争对手。

总之，渠道发生窜货对于K公司来说是百害而无利，所以该公司必须对渠道窜货问题引起重视，寻找出治理渠道窜货的方案。而对于如何制定出有效的治理渠道窜货的方面，必须先研究引起渠道窜货的原因，只有对这些背后的原因都研究清楚了，才能对“症下药”治理窜货问题。

窜货原因

1、营销渠道布局与渠道窜货

K公司经销商与经销商之间的店面过于密集，而且在一个销售片区中经销商的数量过多。由于K公司对于畅销产品采用起订量不同、订货的价格也不同订货策略，起订量越高订货价格越便宜，对于经销商分部过于密集的地区往往会形成恶性竞争，因此一些经销商为了在竞争中取得优势，他们往往会冒着与K公司签订的区域销售协议违约的风险，从其他订货量大的经销商那里跨区采购价格更低的产品，鉴于渠道布点过于密集，所以方便渠道商之间相互订货，这就产生了渠道窜货事件，所以K公司渠道布局不合理必定是引起渠道窜货的原因。

2、产品规划与渠道窜货

K公司在产品销售方面对于总经销商和二级经销商的规划存在很大差别，总经销商销售文具的品项有20种系列，而二级经销商只有8种，而且二级经销商销售K文具的高档产品只有1种，在零售价格上也有很大落差，即从侧面反映出一级经销商对于销售K文具产品的利润会远高于二级经销商利润。在这种情况下，一级经销商为了自己利益，他们不会把自身专卖的产品转批给同一区域的二级经销商，所以二级经销商往往为了获取更多的利润会跨区域去向别的总经销商拿货，这也是造成渠道窜货的原因。

3、销售团队管理与渠道窜货

K公司对于销售团队在处理渠道窜货的问题上没有严格要求，也没有制定激励销售员处理窜货相应的奖励制度，所以其销售员对于处理渠道窜货积极性不高，K公司的销售员处理窜货问题一般采取“冷处理”方式。甚至，一些销售员在销售业绩压力下，会鼓励其负责的有实力的总经销商多从K工厂进货，然后销售员再将超过此总经销商安全库存的货物以同等出厂价转批给另一区域财力较差的总经销商或二级经销商。总之，K公司对于管理销售团队处理窜货问题有待于马上治理。

治理窜货的策略

1、优化渠道网点布局

如上文我们了解到，K公司目前的渠道布点过于密集，即在一个片区中合作的渠道商过多。因此，K公司应该对渠道布局进行优化，如下图所示。

通过这个流程图我们可以看到，K公司可以针对每一个片区的渠道商数量进行重新盘点，然后放弃发展潜力差的渠道商，在这个流程中最重要的是对于渠道商的重新评估和渠道商等级评定。对于文具行业来说，一个优质的渠道商必须具备良好的人脉关系，充足的订货资金，年订货量达成和优秀的营销推广团队，所以笔者建议对于K公司的渠道商的评定可以从以上几个指标进行，这样做会确保最大的准确性。而对于从新评估后的经销商应该给予评定级别，在本文笔者采用A到D类分等级，即A类是指优质的经销商，B类指比较优质的经销商，C类指合格经销商，D类指可以考虑放弃合作的经销商，对于要放弃的经销商，K公司必须“手起刀落”，决不能拖沓，这样才能让公司走得更远。

2、增加二级经销商指定销售的产品品项

二级经销商也是提高K公司销售的重要合作伙伴，不应该只考虑总经销商的利益。K公司应该在产品规划上考虑增加二级经销商的产品品项，尤其在高档上的产品品项增加。二级经销商是日后发展成为总经销商的“后备军”，所以K公司必须处理好对于总经销商与二级经销商之间的产品规划问题。

3、引入目标管理法考核销售团队

K公司必须改变以往对于渠道窜货处理的消极状态，积极鼓励和引导自己的销售团队处理渠道窜货中的事件。K公司可以把每个片区每个月发生渠道窜货的次数详细记录下来，然后再经过合理的测算得出平均每个月渠道窜货次数，随后可以根据这些平均每月窜货的次数设定一个短期治理目标计划，如第一个月在此平均窜货次数的基础上降低几个百分点，第二个月在第一个月基础上再降低窜货次数几个百分点。这个控制目标制定好后下达给负责片区的经理，由经理在将这些目标细分给其管理的员工去执行，形成领导层和基础员工共同努力为通一个目标而奋斗。

4、加强对经销商销售团队的培训

销售是盘活资金的动力，而产品销售必须靠销售团队去执行，所以一个销售团队的能力好坏很大程度上影响产品的销量。K公司和各级经销商必须重视对销售团队的培养，提供完善的培训机制。销售员的销售技能提高了，便能提高销售额，而销售额提高了，就意味着给经销商带来更多的利润，因此K公司经销商就不会为了冒风险窜货。此外，由于培训后经销商的销售额提高，也可以使得经销商很有可能完成K公司制定的年订货量，从而就顺利拿到年终返利，进一步降低了经销商冒险窜货的行为。

5、制定转订单奖励机制

K公司可与经销商协商制定转单奖励机制。对于非此经销商负责片区内的客户到此经销商店里购买产品，如果此经销商能主动将这个客户推荐给其所在片区的经销商那里购买产品，那么K公司应该给予主动转单的客户一定现金奖励，并且给予此转单经销商奖励诚信评分，诚信分可以换取K公司的产品销售折扣。转订单奖励机制能在一定程度上防止由于经销商私人关系，以及经销商负责区域外的客户需求等原因造成的经销商窜货行为发生。

6、组建“防窜货联合体”

“防窜货联合体”是指由K公司的销售团队和其经销商团队中挑选出适合的人组成一个专门处理窜货的组织，即联合体。根据实际情况，K公司可以按省来划分，每个省可以组建一个治理窜货“防窜货联合体”。对于“防窜货联合体”中的成员，K公司和经销商应该商讨给予一定的奖励，比如，可以考虑在联合体成员中属于K公司的员工给予年终述职加分和增加年终奖，而对于“防窜货联合体”内成员是经销商的，K公司可以给予相应的订货优惠政策。此外，K公司应该要求每个经销商提交防窜货保证金，如果这个联合体内的成员成功处理窜货，可以从实施窜货经销商的防窜货保证金中扣除一定的金额，奖励给处理此次窜货的“防窜货联合体”中的成员。对于“防窜货联合体”中的成员也必须实施考核，这些考核必须由K公司和其他非“防窜货联合体”成员的经销商进行，最后形成以“防窜货联合体为主，制造商和经销商为辅”的治理窜货模式。

7、建立信任机制

信任是维持长期合作的重要保障，因此渠道成员之间建立相互信任关系是十分重要。在实践中，“防窜货联合体”和制造商应该多为渠道商创造沟通机会，如，渠道商茶话会、渠道商销售技能及新品培训会、参观制造商总部等，让制造商和渠道商们之间加强交流，彼此更深入了解，从而建立渠道成员之间的信任关系。

8、建立选择经销商的预警机制

目前对于销售员来说，开发新的经销商是属于他们业绩的一部分，因此在业绩的压力下及竞争激烈的商业环境下，销售员在开发新经销商这件事情上，多数都没有按照K公司既定的选择经销商条件进行考核。有些销售员为了个人的利益甚至协助“锁定的新合作经销商”一起欺骗K公司，比如隐瞒经销商的信誉问题、隐瞒经销商的资金实力、夸大经销商目前现有的市场渠道管理能力等，所以以这种选择方式往往造成一些不合格的经销商纳入到公司的渠道中间商队伍中去，这也为以后渠道健康发展问题产生隐患，如发生渠道窜货问题。这种情况不仅发生在K公司，在文具行业中普遍存在这种现象，因此企业必须加强对于新合作经销商选择的考核机制建立，并加强对企业内部管理能力的提升。

总之，文具企业与经销商之间应该建立起沟通机制、信任机制、奖励机制等，形成相互制约、相互联系、相互信任的关系，从而能够有效地治理渠道窜货现象，建立起一个健康顺畅的营销渠道，让企业领跑市场。