浅析城商行经营模式和增长方式的转型

李明星

【摘 要】我国经济在各种因素特别是宏观调控下，保持平稳及加大结构调整力度将成经济运行及政策总的态势。银行业要适应形势特别是经济结构调整带来的机遇和可能形成的风险，加速业务转型步伐，实现从靠规模出效益到优化结构提升服务创效益的转变。

【关键词】城商行；经营模式方式；转型

一、实现经营模式和增长方式的转型

（一）城商行为什么要转型

一是中央十八届五中会会通过“十三五”规划建议，在深化经济体制改革中明确提出“稳步推进利率市场化改革”，这将对中国银行业产生“翻天覆地的变化”或者说是“质的变化”。我国商业银行过度依赖贷款增长、过度依赖存贷利差的发展与盈利模式已不可持续。

二是随着加息重启和存款准备金率多次调整，以往支持银行业规模高速增长的外部环境正发生巨变，即：大量投资淡出，资本约束趋紧。

三是根据国际银行业监管最新规定（巴赛尔III），未来对商业银行核心资本充足率的要求将达到7%，其中包括4.5%的一级核心资本和2.5%的缓冲资本，总的资本要求比例从此前的8%上升至10.5%，如果加上一定的逆周期资本，以及系统重要性银行资本要求，总比例可能达到12%-13%。

（二）城商行如何转型

一是要坚持银行公司业务的“两个整合”，增加综合收益。综合考虑区域、行业、收益和风险等因素，制定客户准入政策；构建以经济增加值（EVA）和风险调整后的资本收益率（RAROC）为导向的客户拓展模式，应对利率市场化趋势下息差收窄导致收益下降的挑战；逐步压缩、退出不符合宏观经济导向、产业政策、监管要求和利润贡献低的客户；加大交易类中间业务、咨询顾问类业务发展力度，进一步加深同业交流与合作，不断挖掘新的利润增长点。

二是立足中小企业服务，改善信贷结构。坚持服务中小企业是城商行的市场定位，这不仅是实现转型的战略需要，更是履行社会责任、服务和谐社会的重要使命。近期银行家协会发布《2012年中国银行家调查报告》，采访的银行高管中，有超过半数把小企业金融服务作为新的利润增长点和自身的战略支柱，这与以往被动响应国家号召的做法对比明显。

三是提高零售业务占比，优化收入结构。利率一旦完全市场化，对于利差收入占整个收入的比例在80%以上的商业银行来说，将是巨大挑战。所以，将挖掘高附加值产品的可能性放在零售业务身上，向零售业务转型，提高零售业务收入，增加中间业务收入成为国内银行业必须完成的跨越。

四是尝试资本运作，创新经营能力。在加快战略转型步伐、加大中间业务拓展力度的同时，要积极创新经营领域和范围，形成新的业务发展模式和盈利增长模式的转型，建立持续发展的长效机制。

五是强化服务意识，实施品牌战略。在市场竞争日益激烈的今天，各金融机构提供的产品具有高度同质性，产品创新给企业带来的优势已经微乎其微，今天推出的产品，明天金融机构便会效仿。因此，只有抓住客户的心理，树立起我们自己的服务特色、实现自身的品牌战略，发挥自身优势，才能赢得客户和市场份额。

二、强化服务意识

银行业作为一个服务性行业，其提供的服务是一种资源，是银行的效益源泉，是银行创造和实现价值的重要手段，是商业银行生存与发展的必然选择。因而服务水平的高低、质量的优劣，直接影响到银行的盈利水平、市场竞争力，进而影响着商业银行的生存和发展。

三、实施品牌战略

金融市场的竞争，就服务和品牌的竞争，是一个必然的趋势。品牌是其竞争优势的主要源泉和富有价值的战略财富。因此，提升品牌竞争优势是提高我们综合竞争力的重要手段，品牌在今天已变得越来越重要。

市场上提供金融服务的不仅仅有城商行，还有工、农、中、建、交几大国有银行，更有光大、广发、招商、平安等新兴股份制商业银行。如何让客户认可城商行并选择我们、如何让我们在激烈的竞争对手中脱颖而出，这就需要我们创造出属于我们的品牌来，是我们跨区域经营、上市经营，快速走现代商业银行前列必要保障。

四、积极推进跨区域发展和多元化经营

近年来，中国的经济结构已经发生重大变化，资本市场迅速扩展，商业银行仅靠传统业务已无法扩大利润增长来源，必须加快功能创新，扩大具有投资银行功能的中间业务，才能满足客户的多方面金融服务需求。以资本运作为切入点，以尝试多元化经营为手段，可以低成本地发挥协同优势和综合能力，构建更完整的金融服务链条。这也是城商行提高竞争能力的必然选择。按照国家对关于商业银行“实施跨区域发展”的要求，要积极创造条件，继续推进域外机构发展。

五、提高管理水平，推进金融业务管理创新

一是继续抓好流程银行建设。把流程银行建设进一步推向深入，对组织结构、部门职能进行全面梳理，形成责、权、利明晰的组织管理体系；将“以客户为中心，市场为导向”的经营理念真正贯彻到经营管理各环节，为转变增长方式，走特色化、差异化发展之路奠定坚实基础。

二是进一步加强制度建设。城商行内部要认真梳理本条线制度，着力解决责任不清，流程不顺的问题，尽快形成职责清晰，管理严密的制度体系，促进业务快速发展。

三是城商行小企业金融中心要下大力气抓好基础建设，完善发展战略，夯实制度保障，探索体制改革，健全运行机制，形成更加科学、更富特色、更具活力的业务发展模式。要步履坚实地推进小企业金融业务各项制度建设步伐，构建市场、客户、产品、风险等多纬度运营管理框架；要积极创新小企业金融业务模拟核算体系，健全绩效评价手段；根据业务发展需要和风险控制能力，适时在主要中心城市建立分中心。

四是改革利润计划下达及考核模式，突出风险资产的有偿使用理念，依据各行风险资产的实际占用量，按季度、动态调整考核利润计划，引导经营机构树立资源意识、效率意识、效益意识，约束低效甚至无效占用资源的粗放经营行为。

六、切实转变经营机制，全面提升管理水平

“转变增长方式，走特色化、差异化发展的道路”是一场涉及城商行经营管理的重大创新步骤和改革举措。要通过进一步完善公司治理结构，改进和完善总分支行设置，搞好总体发展顶层设计战略，明確职责和流程，提供转型的体制保证和制度保证。总行经营班子要下大力气围绕转型组织人员认真梳理、修改、完善部门岗位职责和流程，其核心是做到各项工作有目标、有计划、有措施、有进度要求，有落实、有检查。加强各部门、总分行之间的沟通协调配合，增强总行对分支行的服务意识，提高分支行的执行、落实意识，这就是执行力。只有落实好了，就能切实转变经营机制，从而全面提升城商行现代金融的管理水平。有效发挥城商行在服务地方经济建设服务市民百姓生活的重要作用，奋勇迈向中国特色社会主义新时代新的征程。endprint