双元并进战略模型研究:基于技术型海外并购

李自杰,王雁南,高璆崚

(对外经济贸易大学 国际商学院,北京100029)

双元并进战略模型研究:基于技术型海外并购

李自杰,王雁南,高璆崚

(对外经济贸易大学 国际商学院,北京100029)

中国制造业企业在通过海外并购方式获取先进技术时,面临着两对矛盾,即外部技术获取与内部技术获取之间的矛盾;新技术开发与现有技术利用的矛盾。中国企业在面临复杂的全球竞争环境且自身能力不足的情况下,“通过海外并购获取技术”时权衡两对矛盾、匹配战略路径的逻辑黑箱仍未被完全打开。本文通过对京城重工并购日本长野和意大利TGF的案例进行深入研究,从技术型并购企业核心知识库向基础知识库衍化以及技术内化能力向技术再造跃迁的两个不同维度,从动态能力视角对两次并购进行横向对比和深度挖掘,提出了技术型海外并购的双元并进战略选择模型,归纳分析出海外并购过程中不同阶段采取不同战略或进行战略权衡的行为逻辑和路径。本文为中国背景下技术型并购企业推进双元并进战略的后续研究及实务界提供了一定启示。

技术型海外并购;双元并进战略;京城重工

一 问题提出

相对于发达国家来说,中国企业进入国际市场较晚。后来者的身份使中国企业已有可以模仿的榜样,而后来者劣势(late mover disadvantage)也使中国企业面临市场和技术的双重考验[1]。在国际竞争加剧和中国经济步入新常态的新形势下,企业的竞争压力随之转变。以往的矛盾点在于如何引进利用国外的先进技术,提高自身能力,扩大海外出口市场。但随着全球市场消费能力下降,国内劳动力成本优势逐渐被东南亚国家所取代,国际市场竞争加剧的同时,国内竞争带来的压力也凸显出来。作为新兴市场的主场竞争者,中国企业既要保护已有的市场,抵御国内外竞争对手的进攻;又需要提升自身能力,以应对进一步的来自海外的扩张[2]。因此,中国企业面临双重的竞争压力和挑战。为克服后来者劣势并应对双重压力,越来越多的企业开始采用“双元并进对外直接投资(ambidextrous foreign direct investment)”战略[3],即企业整合与协同自身资产利用型与资产开发型对外直接投资的战略行为。依据组织并行视角[4],利用型战略与开发型战略是组织战略中显著不同但互为补充的两个重要方面,对任何一方面的忽略都将不利于企业在复杂环境中竞争与生存。

然而,战略的本质就是一种权衡。从“双元并进”(Ambidexterity)战略的角度考虑,中国企业,尤其是制造业企业在通过海外并购方式获取先进技术时,面临着两对矛盾,即(1)组织边界层面:外部技术获取与内部技术获取。如果企业仅从内部获取技术,由于风险增加(如过时的技术),企业难以提升绩效[5];相反,如果企业仅从外部开发技术,由于能力缺失导致无法充分利用创新成果会使得企业处于竞争劣势[6]。(2)技术边界层面:新技术开发与现有技术利用[7]。如果企业仅探索新技术,易导致研发或购买专利成本高、未将创新成果利润化即进行新一轮创新的局面,降低企业改进与完善已有技术的速度,甚至会破坏企业已形成的成功范式。如果仅利用现有技术,由于技术进步和市场偏好的迅速变化,组织易陷入技术过时的困境,影响企业的进一步发展。总的来讲,如果企业仅仅关注一类技术获取方式,即企业仅偏好从内部获取技术或者利用现有技术,即双元并进中的利用型技术获取战略(exploitation),或者仅偏好外部技术获取或者新技术开发,即双元并进中的开发型技术获取战略(exploration),由该类技术优势形成的核心能力会随着组织内外环境的变化演化成核心刚性,进而阻碍组织的发展。因此,权衡海外并购中两类技术获取战略对企业的绩效乃至长远发展至关重要。那么,作为中国企业,在其经验和能力不足的前提下,应如何权衡海外并购中两类技术获取战略?应依据何种行为逻辑和路径使得并购效益最大化?该类问题也成为目前广泛关注的问题。

“双元并进”思想包括“利用”与“开发”两个角度。近年来,该思想被广泛应用于组织研究之中。广义讲,双元并进用来描述一个组织权衡(trade-off)不同行为,使其同时达到平衡状态的能力。具体讲,双元并进包括组织在战略联盟中的利用与探索、知识搜索与知识创造、渐进式创新与颠覆式创新、机械式组织结构与有机式组织结构等。在从企业技术获取角度阐述双元并进理论文献中,Levinthal和March曾提出 “开发”的本质是通过实验获取新知识,而“利用”则是指“使用、提炼和发展已有的知识”[8]。除此之外,该领域的研究主要集中于探索式技术创新或利用式技术创新与企业绩效之间的关系,认为两类技术创新均会改善企业绩效[9]，或与绩效间存在非线性的倒U型关系[10]，或通过“地形”分析技术明确给组织带来最佳绩效的“平衡带”位置[11]。 Uriel Stettner和Dovev Lavie[12]认为,与在同一模式内(如联盟或并购)平衡双元并进相比,跨模式的并进平衡对企业绩效会产生更明显的正面作用。然而,目前对利用型与开发型技术获取 “权衡之道”的研究相对薄弱,由此,本文借助案例研究的方法,拟从双元并进战略这一新的视角,试图揭开中国企业在复杂国际环境中“通过海外并购获取技术”时战略路径选择的逻辑黑箱,去构建能够覆盖海外并购企业成长实践的分析框架和理论解释,以期为企业跨越技术鸿沟、实现进一步技术追赶、进而完成战略转型并形成实质性的国际竞争力提供战略借鉴。

二 理论基础与分析框架

(一) 后发企业技术追赶理论

后发企业(late comer firms)被Hobday界定为尝试在出口市场介入竞争,从而面临两组劣势的那些企业[13]。这两组劣势包括,从技术特征角度讲,后发企业由于未处于技术研发的核心来源地,从而无法成为创新的中心地带,面临技术和创新难题。另外一组劣势指,从市场和用户角度讲,企业的发展得益于用户和生产者之间的联系以及所处的产业集群和市场,然而后发企业由于地处发展中国家,被排除在主要国际集群创新的供应商和用户之外,由此面临研发能力不足、技术和产品落后的局面。现有研究发现,后发企业在进行技术赶超过程当中,分包和OEM(Original Equipment Manufacture)起到了重要作用[14],帮助后发企业克服进入壁垒,通过对先进技术的吸收学习,提升了适应和创新的速度,同时,在此过程中也通过增量式的产品创新克服了部分市场和技术劣势,实现了技术的跟进式发展。然而,由于研发能力薄弱且国际形象不佳,后发企业必须继续通过模仿式增长和渐进式创新进行混合式追赶,并逐步通过与世界领先企业建立战略伙伴关系来获取先进技术,加快追赶步伐。Lee和Lim在2001年[15]提出,后发企业在追赶过程中可能跨越某些阶段,从而进行阶段性跳跃并创造自己特有的追赶路径。对于后发企业来讲,通过阶段性跳跃产生后发优势后,仍然面临着两难选择:后发企业是否应借助后发优势,进行研发创新,并通过尖端技术和产品体系参与国际竞争?还是应该巩固追赶成果、继续前期模仿全球领导者新产品的低成本追赶模式?这些挑战在现有文献中还缺乏翔实的研究,也正是本文拟寻找新的解决视角、深入探讨权衡之道的问题所在。

(二)后发企业国际化理论和动态能力理论

随着后发企业通过不断的技术追赶和阶段性跳跃,它们中的一部分企业已经获取了技术关键资源,并随着竞争力的不断增加参与到了全球市场竞争中[16]。其中,LLL模型很好地解释了这类公司的发展模式。LLL模型提出,这些后发企业正是通过“互联”到“杠杆化利用”再到“学习”(LLL-Linkage, Leverage and Learning)的3L范式,与目标企业进行互相连接,获取机会或资源,再对目标企业的资源进行杠杆式利用,并在重复这个互相连接和利用的过程中不断向其学习,以此循环往复、通过动态能力的获取来占领领先地位。在3L范式中,杠杆化处于中间环节,有效率的杠杆化可以促进后发企业吸收和应用外部优质资源,并将其进行转化和内化,促进组织学习,并在组织不断的知识积累和组织学习过程中,在知识和技术上完成模仿到创新的质变转化过程,从而在全球市场建立起强有力的竞争地位。然而,尽管3L范式从动态的、寻求战略优势的视角,克服了企业资源基础理论和国际生产折中理论的不足,但并未对组织学习及内化资源的过程以及先进知识技术转移的过程进行充分阐述。

Luo和Tung从跳板视角阐述了新兴市场企业的国际化行为[17],新兴市场企业将在国际市场上的并购当作为企业获取重要战略资源的重要手段,即为获取战略资源的关键跳板。这类企业通过积极参与全球性并购或购买跨国公司关键资产的方式,将国际扩张作为其国际化的有力跳板,克服后发劣势,减少母国制度和市场约束,从而有效弥补技术创新能力不足导致的竞争力不足。这类并购活动被新兴市场企业强有力地整合到母国的经济活动之中,并与企业的内部和外部资源有效组合,在企业内部和企业之间进行高效的知识转移后,对企业内部生产管理流程的实践进行更新和优化。这也从动态能力理论视角解释了新兴市场企业如何通过整合、构建和重新配置内部和外部能力,来迅速应对不断变化的市场外部环境,不断获取内部竞争优势。其理论架构也可从资源线索、知识能力线索、社会网络关系线索和组织学习线索四个角度进行分析[18]。动态能力理论视角专注于快速变化的环境研究方面,提出企业在迅速变化的环境中构建其动态能力,是基于对未知抑郁和威胁的感知能力、重新调整资源的资源配置能力,以及抓住机会的能力[19]。

后发企业国际化理论和动态能力理论虽然对新兴市场企业通过国际化获取技术资源以及企业在动态环境中整合内外部优势资源提供了新的视角,然而上述理论并未对企业获取资源后如何有效运用知识技术转移能力从而提升企业竞争力给出明确的路径。事实上,今天跨国企业,尤其是新兴市场企业国际竞争优势的获取不仅仅取决于内化那些通过并购获取的优质技术资源,更取决于如何深度挖掘机会、创造机会,在内化的基础上进行优化、创新和再造。

因此,新兴市场企业在并购过程中,其技术获取战略可以通过技术转移能力的获得而不断推进,而技术转移能力又可以被区分为两个组成部分,即“内化能力”和“再造能力”,也即能力的跃迁。这种能力跃迁过程即是动态能力的构建和演进过程,兼具路径依赖和路径突破的特点。

(三)技术获取中的双元并进理论

为更好探究后发企业技术型并购过程中的战略选择问题,本文引入双元并进战略概念。目前国际商务的研究者们将企业进行海外并购的动机划分为资产获取型和资产利用型[20]两类。传统的研究常常集中于利用型和获取型过程中的一类,近年来的战略管理研究开始将利用型过程和获取型过程视为两个不同但互补的方面并关注利用型和获取型的并进性。对任一方面战略的忽视将不利于企业在复杂环境中的竞争与生存。

核心能力对于企业是至关重要的,核心能力是整合企业内外部资源(技术或知识)的能力,从而将有利于自身发展的各种驱动因素联为一体[21]。强调利用型战略使得企业的整体学习能力降低并可能导致组织短视,从而使得企业的核心能力变为核心僵化或能力陷阱。而过于强调获取型战略则会降低企业改进与完善已有能力的速度,忽视对现有能力的深度挖掘和进一步提升,甚至会破坏企业已形成的成功范式。在此基础上,并进性的观点认为,在海外并购过程中,利用和获取两个过程之间存在协同效应,企业应该注意整合和平衡这两个过程,以保证企业的长期生存和成功。然而,战略的本质就是一种权衡。虽然并进型能力对新兴市场企业的生存与发展能起到有效助推作用,但其对组织的整合能力要求较高,战略整合要求企业内部拥有一致的价值观、共享的愿景以及贯穿性的治理过程,因此同时管理与协调两类目标不一致的战略对企业来讲面临较大挑战。也正是由于并进能力在企业海外并购过程中对企业整合的高要求以及其能够为企业带来的绩效优势,近些年,并进能力被广泛应用于组织学习、海外投资战略、技术创新等领域的研究和探索之中。

其中,在研发创新和技术获取领域,企业向发达国家市场进行并购的主要目的之一是从被并购企业中进行学习,并购企业获取其技术优势、专利知识或创新能力,实现技术转移。当后发企业接近创新的前沿时,缺乏核心技术成为制约企业发展的关键,而并购发达国家企业的创造性资产,特别是研发力量,是获取核心技术的有效途径;强烈的追赶意愿驱动了这种冒险的海外并购战略的实施,而拥有互补的产业和技术以及广阔的市场空间则为成功实施这一战略奠定了基础。本文认为,技术转移实质上是一个跨组织的学习过程。对于一个技术依赖性较强的企业,其技术相关的整体知识库可分为基础知识库和核心知识库两部分。基础知识库是指企业在一个技术领域所拥有的基础性知识的总和,通常情况下,同一个行业的企业拥有相同或相似的基础知识库。而核心知识库是指技术型企业在一个行业或技术领域内拥有的较为突出和独特的知识或技术并构成企业的核心竞争力。因此,本文将技术型并购企业的知识库也相应划分为基础知识库和核心知识库。通过对这两类知识库的挖掘和探索,企业对自身的企业技术转移能力进行提升,即提升其技术内化能力和技术再造能力。事实上,尽管有些技术内化能力是建立在公司基础知识库的基础之上的,但随着时间发展,其运用的方法或材料也在不断更新和提升,这样企业通过内化并购企业和被并购企业双方的基础知识库,可以不断完成渐进式的技术获取,获得渐进式的创新成果,从而提升企业竞争力和绩效,达到并购目的。同样的,一项隐含了新知识的新型技术,其获取过程必然是通过一个新的知识范畴(对并购企业来讲,即为被并购企业的核心知识库),或者是通过在已有知识的基础上,通过将新知识用某种方式重新组合或再造到已有知识中来获取的[22],这是一个再造核心知识库的过程,由此,企业可能会获得激进式创新成果。这意味着企业要将基础知识库和核心知识库进行更多的技术重新组合,从而通过渐进式和激进式的技术获取及创新,技术型新兴市场企业以海外并购方式获得后发优势并持续追赶。

然而,随着后发优势的不断积累,Hobday 等人曾经指出,当后发企业接近创新的前沿时,它们会面临两难选择:或者继续自己的低成本追赶模式,或者转向创新领先战略[23]。针对此类两难选择,如何权衡两类技术获取战略成为企业要考虑的重要问题。然而,到目前为止,还未有研究将双元并进战略引入到企业技术获取战略中[24],对其战略路径的研究更是匮乏。因此,为探究中国企业在海外并购过程中,如何有效采取开发型技术获取战略、利用型技术获取战略或双元并进战略,才能更好地进行技术转移和技术获取,本文将双元并进战略引入到企业技术获取过程中,并将“中国企业采取双元并进战略、通过并购进行技术获取”定义为,从企业层面讲,同时对基础知识库和核心知识库的内化和再造过程进行战略考量,并通过权衡对核心竞争力的增强行为和降低企业劣势的行为来达到战略平衡,从而提升企业绩效,增强其国际竞争力。也即,本文将双元并进概念进行了扩展,使其不仅包括利用型和开发型维度,也同时将其从知识库角度区分为基础知识库及核心知识库,两类知识库也是技术型并购企业获取知识的主要范畴;并从技术转移能力角度讲将该能力划分为技术内化能力和技术再造能力。由此,本文将双元并进战略的应用范畴进行了具有实践价值的扩展,也从技术转移能力的角度为中国市场中技术型并购企业提供了双元并进的战略指引。

如图1所示,纵轴上本文将海外并购技术转移能力分为技术内化能力和技术再造能力,横轴上将技术型并购企业知识库分为基础知识库和核心知识库,以此为分析框架,划分为四个象限,从开发型技术获取战略、利用型技术获取战略及并进型技术获取战略的视角,对海外并购中技术获取战略及其权衡之道进行分类归纳。具体讲,在象限I中,企业将并购获取的基础知识库进行内化,处在此阶段的企业应侧重于利用型技术获取战略。在象限II中,企业基于海外并购获取的核心知识库进行技术再造,从而获取新技术或创新型技术,处在此阶段的企业应侧重于开发型技术获取战略,对企业相关部门进行研发方面的支持。在象限III和象限IV中,企业处于这样两种阶段,即在基础知识库的基础上进行技术再造，或在核心知识库的基础上进行技术知识内化,此两种阶段中企业应推进双元并进战略,即平衡利用型技术获取战略和开发型技术获取战略。与此同时,图1所示也表明,从象限I和象限IV向象限II和象限III变化过程中,企业的技术转移能力也从技术内化能力跃迁至技术再造能力。同样的,从象限II和象限IV向象限I和象限III变化过程中,技术型并购企业中的知识库也从核心知识库衍化为基础知识库。

图1 本文构建的理论研究模型

三 研究设计与案例简介

(一)研究设计

依据Eisenhardt[26]对研究方法的提出的指导,相比其他研究方法,案例研究方法更适合于对某一管理现象的深入理解,从而探索出新的思路,继而建立新的理论贡献。当对所研究的题目了解有限,或者是希望寻找崭新的切入角度时,应采取案例研究的方法。本文是在对相关理论进行系统阐述和逻辑推理后,构建出理论研究模型结合“京城重工并购整合日本长野工业、意大利TGF公司”的案例对研究模型进行解释说明,该类框架和命题的行文方式符合案例研究中的理论建构范式。

为提高案例材料证据之间的相互印证性,案例研究中通常采用多渠道进行数据采集,最常见的信息来源为文献、档案记录、访谈、直接观察、介入性观察与实物证据,以此构成闭合的证据链或互为印证的证据三角形[28],从而提高研究的信度。在理论抽样原则指导下,本研究选择该公司中管理岗位的负责人和关键员工进行访谈,以保证案例资料数据的客观性、完整性和结论的可靠性。数据收集以访谈和参与者观察为主,从多个方面获取资料,包括:(1)2014年7月对京城重工前董事长苏杰先生的深度访谈和面谈记录。(2)京城重工的公开数据等。(3)中国资讯行数据库中关于公司和相关领导的采访和报道等。(4)对机械领域专业技术人员的访谈。

表1 案例资料收集方法

关于具体案例的选择,本研究选取北京京城重工机械有限责任公司(JINGCHENG HEAVY INDUSTRY)全资收购日本长野工业株式会社(NKK)和意大利Tigieffe有限公司(TGF)的案例作为研究对象,主要出于典型性(Patton,1987)、研究便利性和数据可获得性三方面的考虑。

京城重工的典型性体现在其行业典型性、模式典型性。京城重工不仅是中国高端装备制造业的杰出代表,符合新兴市场跨国企业的典型特点。京城重工的主导产品包括汽车起重机底盘、轮胎起重机和其他起重机产品、高空作业设备、专用汽车等产品系列,产品目类丰富,具有先进的水平和显著的特色。京城重工与世界著名起重机厂商日本株式会社多田野合资设立北起多田野(北京)起重机有限公司,生产汽车起重机和越野轮胎起重机;与新加坡科技动力设立合资企业中环动力(北京)重型汽车有限公司生产重型矿用汽车、港口牵引车等工程车辆产品。2011至2013年间连续完成对日本长野工业株式会社和对意大利TGF公司的全资收购并在当地设立分厂进行生产。

在研究便利性方面,研究团队于2014年7月至2015年5月间,随北京市发改委前往位于北京市通州区京城重工总部进行调研,区位优势便于研究组通过实地观察获得一手数据,也便于经常性地开展调查研究。在数据的可获得性方面,研究团队在调研中与企业的管理层沟通良好。通过多次的合作和密切的联系,保障了数据和素材的真实可靠。

(二)案例简介

北京京城重工机械有限责任公司(以下简称“京城重工”)是北京京城机电控股有限责任公司旗下的专业化的工程机械设备制造与服务供应商,集工程机械产品开发、制造、销售为一体。2001年,北京起重机器厂、北京建筑机械厂、北京重型汽车制造厂三家为共和国做出巨大贡献的制造厂进行改制,在北京注册成立京城重工,注册资本7.4亿元人民币,总资产超过14亿元。目前拥有六个生产基地,八家控股和参股公司,其中包括与日本、韩国、意大利等国众多知名厂商的合资公司四家。京城重工的主导产品包括:起重机系列(包括汽车起重机底盘、轮胎起重机和其他起重机产品)、旋挖钻机系列、高空作业机械系列、专用汽车系列等。京城重工从成立起到2005年,利用先天的资源优势,在海外市场上实行投资战略,与多家国外企业合资成立公司,为后续成功并购其他企业积累了经验。

日本长野工业株式会社(以下简称:长野工业)成立于1968年,专业生产小型挖掘机,是世界著名液压挖掘机制造企业之一。1971年开始研发并制造全回转式小型挖掘机,生产了日本第一台回转式挖掘机。其产品已取得CE认证,在欧洲市场得到广泛应用。但是,长野工业属于后台企业,经常为日本小松集团等企业在某一产品规格上做代工生产,虽然其精良的制造技术给长野工业带来了世界多家知名品牌企业贴牌生产的订单,同时打造了其品牌知名度,但同时也导致了企业经营的不稳定性。2008年金融危机之后,长野工业财务出现问题,在申请破产之前,长野进行民事再生,谋求股权重组寻找投资人。京城重工获取消息后高度重视,从多家竞争对手中胜出,赢得谈判,2011年10月,并购日本长野工业。2011年12月27日,完成交易。

意大利Tigieffe有限公司(以下简称:TGF公司)成立于1980年,公司初期从事叉车维修服务业务,1985年开始生产高空作业平台,并创立AIRO商标。TGF公司主要从事平台产品的研发,制造和销售。自主研制了两大类64种产品,主要生产高空作业机械。产品面向整个国际市场,公司在西班牙、法国和巴西设有办事处。2012年意大利经济严重下滑,给工程机械行业带来巨大冲击,TGF公司也受到了严重影响。京城重工抓住机会,于2012年完成并购。

四 案例分析与讨论

(一)技术型并购企业的知识库:被并购方核心知识库衍化为双方的基础知识库

作为新兴市场企业,中国通过海外并购获取技术,其知识和技术在企业间的转移过程,实质上是一个跨组织的学习和整合过程。本文认为一个技术依赖性较强的企业,其总体知识库可分为基础知识库和核心知识库两部分。基础知识库是指企业在某技术领域所拥有的基础性知识的总和,通常情况下,同一个行业的企业拥有较为重合的基础知识库。而核心知识库是指技术型企业在一个行业或技术领域内拥有的独特的知识或技术,其技术专长构成该企业的竞争优势。在两类知识库中,核心知识库建立在基础知识库的基础上,拥有核心知识库的企业必然拥有一定的基础知识库,同时,随着研发创新的提升和技术整合的加强或企业战略方向的转变,基础知识库中某类技术可能拓展、深化、上升为企业的核心知识库;随着技术更迭、产业升级、客户偏好变化,企业的核心知识库也可能衍化为基础知识库。两类知识库的内部构成和内在结构决定了知识库的质量。在考察并购标的时,如并购方和被并购方的知识库重合度非常高,则企业应着重考虑并购的必要性和有效价值。相反,如并购方和被并购方的知识库重合度非常低,企业应关注并购的可行性以及并购后进行整合和有效管理的可操作性。因此,本文认为在技术型海外并购过程中,企业并购双方知识库之间合理的相似性和差异性以及知识库的高质量有利于被并购方的核心知识库衍化为双方的基础知识库,有利于并购后的技术转移。

通过访谈发现,在并购前,京城重工、日本长野、意大利TGF已经拥有一定重合度的基础知识库,其基础知识库的范畴主要集中在工程机械行业,具体包括液压动力传动技术、车辆动力传动技术、自动化操作等。而这三家公司的核心知识库分别构成各自在行业内的竞争优势,京城重工在起重机领域有深厚的技术力量,日本长野在挖掘机方面有技术特长,其发动机、核心零部件技术十分出色,而意大利TGF在高空作业机械方面拥有专有的专业知识并在全球处于领先地位。三家企业的核心知识库呈现明显的互补性特征。在对案例材料的深度分析后,将知识库之间的互补性区分为横向互补和纵深互补。

(1)京城重工与日本长野有共同的基础知识库,且核心知识库横向互补

京城重工与日本工程机械公司,尤其是与日本长野有着长期的合作,对日本的技术能力和技术风格十分熟悉,双方有共同的基础知识库。同时,日本长野所拥有的核心技术恰好是京城重工在行业内所缺乏的。京城重工的核心知识库为小型挖掘机及高空作业机械技术,而日本长野不仅在小型挖掘机领域颇有世界影响力,同时也具有研发中型和大型挖掘机的研发实力。这种大中型挖掘机的研发能力无论是在中国市场还是在国际市场都具有巨大的竞争力,也与京城重工构成了核心知识库的横向互补。京城重工60%的核心零部件的核心技术都源自日本,如果可以通过并购获得日本核心知识库的专有技术,对其提高产品品质和售后效率的意义不言而喻。换言之,两家公司存在一定程度的基础知识库和横向互补的核心知识库,有利于并购后核心知识库衍化为基础知识库。因此,京城重工通过此次并购在其技术上获得互补知识,通过与其战略发展方向的匹配,强化其竞争优势。

(2)京城重工与意大利TGF有共同的基础知识库,且核心知识库纵深互补

京城重工与意大利TGF在并购之前有着长期且密切的业务往来,对TGF的技术、品牌有较为深入的了解。双方共同拥有的基础知识库在这些过程中不断扩大,为其成功实施并购以及并购后核心知识库向基础知识库的衍化提供了良好的基础条件。

意大利TGF的主营业务是高空作业机械,并在该领域历史悠久,在全球范围处于技术领先地位,其Airo品牌在国际上有较高的知名度。而京城重工虽然在同类业务上也有所涉及,但在该业务领域的技术能力仍然处于初级阶段,在技术对应方面还有欠缺,尤其是对其研发技术、生产制造的控制、零部件的理解程度上都存在很多问题,难以在短期内通过自身技术能力的提升获得跳跃式技术升级,制约了业务的长远发展。而从公司的战略布局考虑,通过跨国并购进行核心技术的跳板式提升后,该业务有望成为公司主营业务之一,进而强化公司的国际竞争地位。因此,在高空作业机械领域,京城重工和TGF公司在技术和产品的核心知识库方面存在极大的纵深互补性。

综上,提出如下命题:

命题1:技术获取型并购企业应明确与被并购企业间的基础知识库边界及核心知识库边界。在考虑战略整合方向的前提下,双方基础知识库应高度相关,双方核心知识库应存在横向互补性或纵深互补性。双方知识库间一定程度的相似性和差异性以及较高的知识库质量有利于被并购方的核心知识库衍化为双方的基础知识库。

(二)技术型并购企业的技术转移能力:技术内化能力跃迁为技术再造能力

Man和 Duysters(2005)[30]提出四项标准衡量并购方企业的技术创新能力:第一,产品得到优化。双方合并后的技术需加强产品性能。第二,产品再组合。双方合并的技术应该能够创造出新的产品。第三,产品发展得到加速或质的飞跃。并购后产品的研发周期得到缩短。第四,研发能力应促进生产力的提高。上述四项衡量标准可归纳为技术内化能力和技术再造能力。本文将技术内化能力归纳为在被并购方的核心知识库衍化为双方的基础知识库过程中,通过学习能力、知识整合能力将先进技术进行吸收的能力;同样,将技术再造能力归纳为从基础知识库和核心知识库中学习并创新的能力。二者共同构成技术转移能力。

事实上,在进行并购之前,从全球市场角度看,京城重工并没有自己的核心技术,中国企业在国际市场上以数量取胜的低价战略显然不是获利的长久之策。由于缺乏明显的技术优势和品牌价值,中国起重机的生产成本是透明的,企业只能采用低成本竞争战略,同一规格品质的产品,定价者便是能够获取成本优势。然而,价格应由市场接受能力来定,行业发展趋势也将逐步形成根据技术和服务差异化衍生出的价格体系,工程机械制造未来的发展方向是走高质量、高技术附加值之路,市场取向回归到技术竞争,低端复制时代也将最终被取代。因此,为突破这种僵局,提升技术,海外并购成为京城重工选择的主要战略。

通过访谈发现,在进行并购企业选择时,除了关注项目的效益之外,还会重点关注此项目是否会带来未来技术创新和产业发展的“种子”,要考察该项目是否能够在中国企业的土壤中生根发芽、是否能够破土而出,带来看不到的、新的收益。也就是说,在核心技术构成方面、研发能力方面、技术控制方面以及创新人才方面是否有突出的潜力,目的要通过项目的跨国并购,获取其未来整合过程中技术跳跃式发展和创新式发展的能力,以此形成协同效应,促进并购企业与被并购企业在技术转移方面,尤其是技术再造方面的相互驱动。也正是因为在此战略思路下实施日本长野和意大利TGF并购,京城重工并购后开发了许多国内顶尖的高技术产品。2012年11月开幕的“2012中国国际工程机械、建材机械、工程车辆及设备博览会”上,京城重工及旗下3家企业协同京城长野携带包括汽车起重机、全路面起重机、挖掘机、高空作业平台、矿用车辆、旋挖钻等六大产品线共14台产品重装参展。成立仅1年的京城长野首次亮相就展出了22吨级NS220C中型挖掘机。这是京城重工在挖掘机领域“由小变大”、“由弱变强”、“自主创新”的标志性产品。而在2013北京BICES展会上,京城重工与日本长野成立的京城长野又推出了中日合作研发的6吨、8吨级NS60C、NS80C和NS80-7小型挖掘机,展出了33吨级别NS330C中大型挖掘机。同时,京城长野的挖掘机机型从迷你型的0.9吨级到中大型的33吨级,产品系列全面展开,并坚持一贯的“日系”品质。未来,京城重工还要向46吨和50吨以上级别的大型挖掘机进军。京城重工出色的技术跃迁成为制造业并购中的典型案例,其良好的知识库质量、双方知识库间一定程度的相似性和差异性以及基础知识库的不断扩大、外方企业的核心知识库不断衍化为企业的基础知识库均对其技术内化能力在短期内向技术再造能力的成功跃迁起到了促进作用。

尽管技术再造能力部分取决于被并购企业的技术能力,然而在并购标的的选择上,虽然德国和美国在工程机械领域处于全球最领先地位,京城重工却未选择并购德美企业,最终选择了日本长野和意大利TGF作为并购目标,除了战略匹配等原因外,本企业是否有足够技术内化能力也非常重要。京城重工在起重机和相关领域本身就有着深厚的技术积累,研发人员的实力并没有过多落后于日本和意大利的研发人员,其与日本长野及意大利TGF在并购之前有着密切的业务往来,双方共同拥有的基础性知识在这些过程中不断扩大,为并购之后的技术转移提供了良好的条件,有利于并购后双方合作开发新的产品,或者利用吸收的技术进行技术升级和改造就更加容易。在双方知识库呈现相关互补性(基础知识库高度相关、核心知识库呈现高度互补)的前提下,并购方拥有的专业知识水平越高,或者说并购方知识库的质量越高,并购方企业并购后的未来创新能力越强。也就是说,那些以获取先进技术和知识为主要目标的跨国并购中,企业要客观认识自身实力,尤其是并购后的整合能力、对先进技术的内化能力以及是否能够通过知识库的扩大和衍化来促进技术内化能力跃迁至技术再造能力,上述问题如果处理不好,并购行为将为原企业带来巨大的运营包袱。从京城重工的发展路径看,正是由于其成功完成了技术内化能力向技术再造能力的跃迁,并购为京城重工带来了巨大的技术飞跃。

综上,提出如下命题:

命题2:并购方良好的知识库质量以及双方知识库的相关互补性(基础知识库高度相关、核心知识库呈现高度互补)能够提升并购方的技术内化能力,有利于并购方对被并购方技术的吸收和创新,从而促进并购企业技术内化能力向技术再造能力的跃迁,完成技术转移。

(三)海外并购中的技术获取战略

国外有很多学者从“双元并进”角度对企业战略进行研究,O’Reilly和Tushman[31]认为在企业活动中的“开发与利用(exploration and exploitation)”是一对需要调和和平衡的主题。企业同时进行利用型与开发型活动,就必须同时关注利用型与开发型的战略行为。作为管理者,应有效协调企业创新过程中的开发与利用活动,将两类活动视为不同但互补的两个方面,发挥其协同效应,以此来增强企业的技术创新实力,保证企业的长期生存和成功。但组织并行不仅仅是两类战略行为的简单运用,Floyd和Lane[32]指出,在并行组织中,利用型行为与获取型行为相互依赖才能最终产生协同效果。基于“开发与利用”视角,研究者们对组织创新、组织学习、战略联盟、知识探索与创造等领域进行了一系列研究。

对于企业来讲,在以获取先进技术为目的的海外并购中,由于国际竞争环境复杂多变、后发企业技术创新能力不足,中国企业更需要合理匹配相应战略来弥补它们在国际市场上的先天劣势,从而提高并购获取技术的利用效率、提高新技术的开发效率。本文将“中国企业采取双元并进战略、通过并购进行技术获取”归纳为:从企业层面讲,同时对基础知识库和核心知识库的内化和再造过程进行战略考量,并通过权衡对核心竞争力的增强行为和降低企业劣势的行为来达到战略平衡,从而提升企业绩效,增强其国际竞争力。也即,双元并进战略主要指企业同时进行利用型与开发型战略的能力,它要求企业同时关注利用型与开发型战略行为。其中,利用型技术获取战略可归纳为“通过海外并购,获取并内化被并购企业的核心技术,用较小的经济负担和风险挖掘产品门类、提升现有产品质量及技术水平”。

在本并购案例中,京城重工并购日本长野和意大利TGF的主要目的即为通过技术转移来获取技术,同时伴随其他核心资源的整合。因此,是否能够真正吸收融合新的技术、匹配何种战略来对被并购方的技术进行内化、内化后如何调整战略重心进行技术再造和技术创新,便成为决定此次并购能否为企业带来实质价值和长久竞争力的关键。

(1)并购日本长野的战略安排。京城重工对日本长野的并购计划中提到,京城重工并购日本长野后将加强日本与中方的技术合作,定期派遣日方技术人员与中方技术人员共同研究升级现有京城重工技术,研发新技术新产品,以创造协同效应。在项目实际进程中,2011年9月京城重工签署并购协议,随后在11月就迅速组建了北京京城长野工程机械有限公司(简称“京城长野”),将日本长野原有的研发团队搬到了中国,建立了由中日双方共同搭建的研发中心。通过京城长野研发中心的成立,一方面可以结合中国市场实际情况,将原有针对欧洲的产品设计拿到中国市场来进行优化、升级、改进,针对性地增加产品的本地适用性,并利用中日联合研发实力,加大对中大型挖掘机的研发设计,这在产能不足的中国工程机械市场,将发挥极大的市场竞争优势。此类优化、升级、改造行为偏向于利用型技术获取战略,可以有效帮助京城重工内化日本企业的先进技术,提高技术转移能力。同时,也伴随着将基础知识库范畴扩大,也即被并购方核心知识库向双方基础知识库衍化的过程。另一方面,该研发中心的成立促进了产品研发和技术再造,有利于双方在核心知识库基础上探索、创造新的技术理念。日本企业的设计理念是可靠性优先,质量第一,其产品工艺性、操作友好性、使用可靠性都非常强,但是,其文化偏向保守,不会轻易尝试应用那些未经验证的新技术或零部件,新产品的设计周期为三年左右。此周期无法满足京城重工迅速进行技术创新、提升研发能力的需求。而通过双元并进的战略安排,成立京城长野研发中心的一年后就开发出了22吨中型挖掘机的新产品平台,既发挥了日本长野在挖掘机研发上的技术储备与质量第一的设计理念,又结合了京城重工在人员和资金调配上的优势,缩短了产品的设计周期,完成了技术再造和技术创新。由此可见,在京城重工并购日本长野的战略安排中,随着双方基础知识库的不断扩大,被并购方的核心知识库逐步衍化为双方的基础知识库,同时,中日合作研发带来了技术内化能力向技术再造能力的跃迁过程,提升了并购企业的技术转移能力。因此,其技术获取战略也从以利用型技术获取战略为主的战略定位向双元并进技术获取战略转变。

(2)并购意大利TGF的战略安排。与日本长野相比,意大利TGF的企业背景、结构整合方式及技术转移过程存在独特性。如表2所示,意大利的工匠文化对当地环境的依赖性比较强,如果脱离意大利的当地环境,产品研发将很难进行,所以京城重工并没有将意大利的研发人员请到中国,而是将意大利TGF作为一个较为独立的研发中心生产制造一部分有特殊标准的产品。同时,中方为了取得意大利的技术和有效资源,将TGF的研发技术和工艺作价,反投中国,于2014年5月由意大利TGF和京城重工合资成立安锐(北京)高空作业机械有限公司(简称“安锐北京”),TGF占67%的股权,以此将TGF的核心技术和资源引入中国,通过对TGF公司自主研制的两大类共计60多种高空作业平台产品(大部分产品都已经获得欧盟CE认证和俄罗斯GOST认证)的本土化生产,安锐北京将成为意大利式技术的转移平台,京城重工在很大程度上有效获取了TGF的技术,通过获取技术来提升京城重工高空作业平台业务的国内、国际市场空间,从而实现并购目的。安锐北京在2015年9月的“第十三届中国(北京)国际工程机械、建材机械及矿山机械展览与技术交流会(BICES 2015)”上展出了自主研发的高空作业产品,包括XS8E和X14EW电动剪叉平台、A16JE电动曲臂平台和V6E电动高空取料机、室外IPAF展位展出A21JRTD柴油式曲臂平台等,其稳定的产品性能、高附加值的产品品质受到好评。通过对京城重工并购TGF战略的深度分析,可以得出一方面在意大利本土,京城重工挖掘当地技术优势,采用了利用型技术获取战略。另一方面,通过“技术作价、反投中国”的战略成立安锐北京,加快双方基础知识库扩大、被并购方核心知识库衍化为双方基础知识库的速度;加快技术内化能力向技术再造能力的跃迁过程,同时推进利用型技术获取战略和开发型技术获取战略,即匹配了双元并进战略,取得了良好的并购收益。

表2 企业背景、结构整合方式、战略匹配对比

资料来源:作者整理。

综上分析,尽管日本长野和意大利TGF的知识库与京城重工的知识库之间都分别存在相似性和互补性,为技术的内化吸收和再创造能力提供了先决条件,但是两个国家文化、法律、习惯等的不同增加了并购后战略选择的复杂性。京城重工根据日本长野和TGF技术获取的不同特征,在技术转移上对日本长野工业和意大利TGF采用了不同的技术获取策略。尽管存在上述不同,通过抽象分析其战略本质,可以发现(如图2所示),企业首先会将并购获取的基础知识库进行内化,处在此阶段的企业应侧重于利用型技术获取战略。在此基础上,随着双方基础知识库扩大、被并购方核心知识库衍化为双方基础知识库的加速,企业开始进行技术内化能力向技术再造能力的跃迁过程,处在此阶段的企业应匹配双元并进战略。

图2 海外并购技术获取的双元并进战略选择模型

综上,提出如下命题:

命题3a:企业将并购获取的基础知识库进行内化,处在此阶段的企业应侧重于利用型技术获取战略。

命题3b:在企业将被并购方的核心知识库内化过程中,企业一方面要对自身不掌握的被并购方的核心知识进行探索型学习和开拓性学习,一方面要将其进行内化吸收,因此处于此阶段的企业应平衡和协同利用型技术获取战略和开发型技术获取战略,即进行双元并进技术获取战略。

命题3c:企业产生新技术部分(☆部分)时,由于对原被并购方的核心知识库进行了技术挖掘与再造,此阶段应侧重于开发型技术获取战略。

命题3d:伴随着被并购方的核心知识库衍化为双方基础知识库,且企业的技术转移能力从技术内化能力跃迁至技术再造能力过程中,由于出现了在基础知识库的基础上进行技术再造的现象,一方面需要挖掘基础知识库,一方面需要在此基础上进行创新和开拓性的技术研究,企业应将利用型技术获取战略调整为双元并进战略,即平衡和协同利用型技术获取战略和开发型技术获取战略,从而推进并购价值的提升。

在对案例的讨论和分析过程中,本文发现,京城重工在与日本和意大利合作的过程中,在资本输出之后,均采用了本土化管理。在与日本长野的合作中,京城重工派出了三位管理人员,分别为副社长、财务副部长及生产系统负责采购的管理者。在意大利TGF同样派去了三位管理者,主要负责内容与日本长野类似。日本的技术创新体制、现场管理方面,在相当程度上领先于中国。而意大利很大部分的知识技能无明文规定,大多存在于工人的头脑里,只有亲自参与到生产系统中体会学习才能获取。因此,京城重工外派的人员只是做到监督和监控作用,更重要的是学习其技术知识、现场管理、采购渠道等。本土化管理一方面降低了被并购方管理团队的不稳定性,更关键的是创造了有利于发挥技术转移能力和提高知识库吸收速度的条件,从而有利于企业推进并进型战略,加快知识内化和技术创新的过程。除了本土化管理,京城重工通过海外并购搭建了一个国际资源网络,除品牌、资本调配、采购渠道、分销渠道、售后服务网络的共享和整合外,在技术上,开放共享的平台使得三国的研发人员能够相互促进,信息共享。这种跨国网络的搭建为知识技术的流动提供了动态的平台,将一个部分的独有优势扩散到整体范围,有利于企业通过将对方的核心知识库衍化为共同的基础知识库,有利于推进双元并进战略,从而实现技术内化能力向技术再造能力的跃迁。

综上,提出如下命题:

命题4:并购企业的本土化管理和全球技术资源共享平台有利于扩大双方的基础知识库边界,加快学习速度,明确现有技术和目标技术间的提升空间,充分利用现有技术,有利于并购企业匹配双元并进战略,从而加快技术转移和技术创新。

五 结论与建议

作为新兴市场企业,中国企业在通过海外并购实现技术转移和再造、进行产业升级和技术创新的过程中如何进行战略选择,是一个非常重要的研究课题。然而在战略选择过程中,利用型技术获取战略和开发型技术获取战略各有利弊,如何双管齐下又有效权衡、依据何种行为逻辑和路径来匹配双元并进战略即为本文的研究内容。本文采用单案例方法进行研究,以京城重工并购日本长野和意大利TGF为研究对象,从知识库和技术转移能力角度分析了双元并进战略的选择逻辑和权衡之道。本文的分析和发现为中国企业技术型海外并购和双元并进战略选择的未来研究提供了较为新颖的研究框架,也将为此类企业未来的战略选择提供一些启示。基于如上分析讨论,本文提出:

第一，从静态角度讲,企业并购后,采用双元并进技术获取战略应首先明确该战略的适用条件和适用阶段,应明确,双元并进技术获取战略虽然能够规避单一战略带来的弊端,但并不是在每一个企业发展阶段中都能够最大限度地帮助企业发挥并购价值。具体讲,(1)当企业需要将并购获取的基础知识库进行学习内化时,处在此阶段的企业应侧重于利用型技术获取战略。(2)当企业基于海外并购获取的被并购方的核心知识库进行技术再造,从而能够产生新技术或创新型技术时,企业应侧重于开发型技术获取战略,相对应的调整组织架构和企业氛围,对企业相关部门进行研发方面的支持,以促进开发型技术获取战略的推进。(3)而企业如果处于这样两种阶段,即在基础知识库的基础上进行技术再造，或在核心知识库的基础上进行技术知识内化时,前者是由于伴随着被并购方的核心知识库衍化为双方基础知识库,且企业的技术转移能力从技术内化能力跃迁至技术再造能力过程中,一方面需要挖掘基础知识库,一方面需要在此基础上进行创新和开拓性的技术研究;后者是由于企业一方面要对自身不掌握的被并购方的核心知识进行探索型学习和开拓性学习,一方面要将其进行内化吸收;此两种阶段中企业应推进双元并进技术获取战略,即将利用型技术获取战略和开发型技术获取战略进行整合和平衡。

第二，从动态角度讲,也正是由于并购后,在不同的阶段和适用条件下,企业应采取恰当的技术获取战略,因此关注知识库衍化以及技术能力跃进的动态过程,抓住战略调整时机是推进双元并进技术获取战略的关键。中国企业技术型并购决策前和实施过程中,并购方应逐步明确双方的基础知识库边界,充分利用现有技术,挖掘被并购方的可用技术,从而迅速将这些技术和知识吸收内化。并购之后,企业要关注被并购方核心知识库衍化为双方基础知识库的过程,此时企业应适度调整技术获取战略,即当企业处于技术转移能力正在从技术内化能力为主的阶段跃迁到以技术再造能力为主的阶段时,企业应加大研发投入,适度调整组织结构,鼓励创新的企业文化,从而有利于企业从利用型技术获取为主的战略方向调整到双元并进战略方向,使得企业技术获取的阶段与相应战略相互匹配,提高企业绩效和并购收益。

企业只有意识到并抓住此类战略调整的契机,其发展才有可能迎来质的飞跃。具体而言:(1)并购后初期,并购方要充分利用现有基础知识库,挖掘被并购方的可用技术和核心知识库,将利用型技术获取作为战略重点。同时,要不断扩大基础知识库边界,为下一步开发新技术孕育基础。(2)当双方的共同知识库重叠部分不断增大时,企业应逐步转向双元并进战略,侧重开发新技术,明确现有技术和新技术的缺口,通过获取新资源(如增加Ramp;D资金来进行科研创新、招聘技术型人才等)来推进双元并进战略,重点关注开发型技术获取战略,不断向新的领域拓展知识库边界。(3)双元战略推进过程中,并购企业应持续通过利用型技术获取战略扩大自己的初始范畴,以此来加快与被并购方的技术跃迁和技术创新进程。

第三，并购前明确自身技术实力,并购后加快知识库衍化过程,是推进双元并进战略的必要前提。对于有意通过海外并购提升创新能力和技术转移能力的管理者来讲,在并购之前,应该充分认清自身技术实力是否能够承接新的技术。除了并购方和被并购方知识库的相关度以外,并购方企业自身的知识库质量,或者说自身技术实力对技术吸收和创新能力有着显著的影响。如果并购方自身没有突出的专业知识,自身实力薄弱,则利用新技术进行创新升级将非常艰难,双方技术水平差别过大会对后期双方的沟通、整合、合作带来一定的困难和障碍,并购方自身的技术实力为接受、融合新技术提供了基础支持。高水平的技术人员对新知识的理解和消化都要高于一般的技术人员水平,并购方在其专业知识水平上的突出能力会与新的技术配合度更高,也就更容易进行技术的再造和创新。在本案例中,京城重工在起重机和相关领域与日本长野和意大利TGF的知识库呈现相关互补性即基础知识库高度相关、核心知识库高度互补,京城重工本身也在行业内有着深厚的技术积累和一定实力研发人员,这使得并购后双方的知识库可以相互融合和吸收,能够推进双元并进战略,因此双方才有可能合作开发新产品,或利用吸收的技术进行技术升级和技术创新就更加容易。因此,对于管理者来说,在并购之前,应该充分认清自身技术实力是否能够承接新的技术。如果知识库相关互补性很差,难以进行衍化,即使企业试图推进双元并进战略,也难以权衡其中的矛盾冲突,从而很难将并购收益体现出来。而在并购后,只有迅速向并购方学习,将其核心知识库衍化为双方的基础知识库,才能促进技术内化能力向技术再造能力的跃迁,从而有效推进并进型战略,最大程度的实现并购收益。

第四，搭建技术资源共享平台能够有效促进技术内化能力的跃迁,是推进双元并进战略的有力依托。一个有协同能力的并购方企业,应该为互补性的技术资源提供流动和共享的平台,搭建国际性资源网络,发挥技术的协同效应,将一个子公司或子部门的优势扩大成为整个集团的优势,从而为整个集团创造价值,只有知识和技术的迅速流动和实时共享,才能提升基础知识库的挖掘空间,加快核心知识库的衍化效率,提升技术能力的跃迁速度,从而为推进双元并进战略提供强大知识和研发基础。

需要说明的是,本文属于探索型研究,仅从双元并进战略视角,以案例研究方式构建了中国企业通过海外并购获取技术的行为逻辑和战略路径框架,还有待于未来大样本实证研究的进一步检验。

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(责任编辑 耿晔强)

AStudyoftheAmbidexterityStrategicModel:BasedonTechnologicalOverseasMergersandAcquisitions

LI Zi-jie, WANG Yan-nan, GAO Qiu-ling

(BusinessSchool,UniversityofInternationalBusinessandEconomics,Beijing100029,China)

Two contradictories trouble Chinese manufacturing companies when they source new technologies by cross-border Mamp;As.They are: the contradictory between internal sourcing of technology and external sourcing of technology and the contradictory between existing technology and new technology. To be specific, being affected by complicated global competition environment and the late firms disadvantages, Chinese companies still have been working on how to balance these two contradictories mentioned above and how to match different strategies accordingly when sourcing technology by cross-border Mamp;As. Based on the case study of JCHI’s Mamp;As of NKK and TGF, and from such two perspectives as the transper from core knowledge to basic knowledge and the jump from the technological absorptive ability to innovative ability, this paper compares the two Mamp;As by deeply analyzing each of them, according to which it suggests an ambidexterity model of technological cross-border Mamp;As that offers a new behavior logic and path choice for Chinese companies when they face strategy choices or trade-offs between different strategies in different stages. This paper provides some enlightenment for the future research and companies everyday practice on ambidexterity in Chinese society.

technological cross-border mergers and acquisitions;ambidexterity strategy; JCHI

2017-06-25

国家自然科学基金面上项目“新兴市场企业并进型对外直接投资的多层面影响因素与绩效研究:基于组织并行视角”(71472038);北京市社会科学基金研究基地项目“北京企业并进型对外直接投资行为的多层面影响因素与绩效研究”(41314A21);对外经济贸易大学国内外联合培养研究生项目资助

李自杰(1974-),男,湖南衡阳人,对外经济贸易大学国际商学院教授、博士生导师，主要从事企业经营管理研究。

10.13451/j.cnki.shanxi.univ(phil.soc.).2017.06.009

F271.4

A

1000-5935(2017)06-0053-13