现代企业ERP中的统计应用之研究论述

杜国栋

摘 要 本研究以ERP为核心，明确ERP管理思想和系统框架，列举案例分析ERP在现代企业中的应用问题，提出现代企业ERP中的统计应用途径，提高现代企业综合经营管理水平，进而为相关研究人员提供一定的借鉴和帮助。

关键词 现代企业 ERP 管理方式 统计应用

信息技术的快速发展缩短了空间距离，直接冲击陈旧经营思维和管理模式，使得更多企业明确信息化建设在市场竞争中的重要性，越来越多的企业将管理核心落在ERP系统构建上，依托于先进的信息技术，借助管理理论创造各个阶层决策和管理的操作平台，以提高企业管理水平。事实上，ERP在MRPII基础上得以完善，运行本质依然保留传统营销、生产以及财务等方面的功能，并加入完善的监督机制，帮助管理者进行各项决策，轻松解决管理中存在的问题，进而促进企业可持续健康发展。在一层面上，探究现代企业ERP中的统计应用具有非常重要的现实意义。

一、ERP管理思想分析

ERP强调管理思想，在此基础上合理运用管理手段和信息系统，进而达到最佳的管理效果。也就是说，管理思想是ERP的核心，只有正确认识ERP管理思想，才能发挥ERP系统的管理价值。

（一）创新理论

新的管理机制要具备提高工作效率、节约劳动成本的能力，而ERP在实际应用中可以帮助企业构建新的管理体制，实现企业内部运行的相互促进与监督，发挥每一位员工的潜能，将员工报酬和劳动成果联系在一起，预防管理层独裁。基于此，ERP作为一种管理思想或是管理手段，不仅可以改变个体行为以及表层组织动作，还可以从思想入手，取替传统管理理念，注入新的力量，进而促进企业体制创新。

（二）竞争理论

ERP管理思想明确了以人为本的管理理论基础，并在此前提下要求企业内部构建科学合理的竞争机制，除了依靠员工个人自觉性与职业道德之外，借助内部竞争制度，为员工制定工作评价标准，根据评价结果进行员工奖惩，使员工达到合作标准，并不断超越，提高工作积极性和主动性，形成企业内部的良性竞争。

（三）社会理论

ERP中包含西方现代管理思想中的社会系统学派思想，特别是以巴纳德管理思想为代表的，认为任何组织都可以视为社会系统，并在系统中要求各个成员相互合作，赋予这个系统整体协作的必要性。而ERP的应用，借助现代化通信技术与网络技术，在组织内构建有效的信息交流平台，实现各个层级信息的共享，进而为企业管理决策提供准确的信息，提高各项指令的执行效率。

（四）资源理论

电子商务时代的到来为ERP的应用创造了机遇和条件，可以帮助企业在市场环境变动的情况下迅速调整管理模式，为企业提供电子商务解决方案，适应数字化知识经济的发展。在实际应用中，ERP为企业组织动态联盟提供支持，使得企业可以结合实际需求自主选择管理方式或是工作方式，借助计算机网络把企业、用户、供应商在商贸活动中的职能联系在一起，形成完整的信息流，构建企业内外部资源网络，进而实现内外部资源的整合。

二、ERP系统框架分析

ERP本质上是将企业现有资源进行整合，构建集物流、资金流、信息流为一体的信息管理系统，可以引用到企业各种资源管理中，提高企业的经营管理效率。

（一）生产控制系统

生产控制系统是ERP系统的核心，将企业生产过程全部整合在一起，帮助企业降低库存，降低生产成本，提高生产效率。同时，生产控制系统可以把原本分散化的生产流程连接在一起，提高企业生产流程的连贯性，防止生产脱节，延长交货时间。生产控制管理主要以计划为导向进行生产管理，在实际应用中，企业要制定总生產计划，层层细分后，将生产计划子项目传达到各个部门中具体执行，进而保证管理效果。

（二）物流管理系统

物流管理包括分销管理、采购管理以及库存管理，ERP系统可以为企业提供完整的供应链，细化到生产到发货，或是从供应商到顾客之间的各个环节，形成商业循环系统，这是企业生存的基础条件。一般而言，企业供应链会耗费企业25%的运营成本，而ERP中物理管理系统一方面可以强化预测精准程度，降低企业库存，进而提高企业发货速度；另一方面则降低总体采购成本，将生产周期进行压缩，进而提高企业市场的反应速度，保证企业产品的市场竞争力。

（三）财务管理系统

财务管理系统和生产控制系统、物流管理系统之间存在连接端口，相比于一般财务软件而言，财务管理系统和其他系统之间可以相互集成，生产活动、物流活动等相关信息可以直接输入财务模块中，即刻生成总账和会计报表，取替传统凭证输入环节，进而提高财务管理水平。财务管理系统包括会计核算和财务管理两方面。

1.会计核算。会计核算主要是记录、核算、反映和分析资金在企业经济活动中的变动过程及其结果，它由总账、应收账、应付账、现金、固定资产、多币制等部分构成，形成总账模块、应收账模块、现金管理模块、应付账模块、固定资产核算模块、多币制模块、成本核算模块以及工资核算模块。其中工资核算模块主要是自动进行企业员工的工资结算、分配、核算以及各项相关经费的计提。可以打印工资清单及各类汇总报表，计算计提各项与工资有关的费用，自动做出凭证，导入总账中。

2.财务管理。财务管理功能依托于会计核算数据，通过对会计核算数据的分析和研究，获得财务决策预测，以此制定财务管理内容和相关控制活动。在实际应用中，财务管理侧重于制定财务计划，强调财务控制，结合现有情况分析数据，并对未来一段时间内容的财务变化情况进行预测，进而达到管理目的。财务计划是结合前期财务计划，制定下期财务计划和财务预算；财务分析是系统具备查询功能，借助用户定义差异数据图形进行财务绩效评测，分析账户，以供决策需要；财务决策属于财务管理的中心组成，根据财务计划和财务分析环节中的信息，综合各项因素，作出资金筹集、资金投放、资金管理等决策。endprint

三、哈药集团ERP系统案例分析

在信息化建设的大军中，很多企业对ERP的应用过于鲁莽。例如，哈药集团在2000年建设和应用ERP系统，选择Orade-ERP软件，后一年，利玛和哈尔滨凯纳合作成为哈药集团ERP项目实施的总承包方，仅维持一年，2003年哈药集团ERP项目陷入整修停顿状态，主要是受实施方利玛事件影响，使得ERP项目被迫中止。哈药集团无论是在软硬件设施建设上还是在服务上，都投入了较大的人力、财力，首期工程计划投入1000万元以上，而作为这一项目的总负责人，北京利玛和利玛哈尔滨分公司已经与哈药集团签署资金高达700万的协议，刨除软件费用，仅项目服务费用已达到370万元，规定利玛哈尔滨分公司不仅支持ERP实施服务，还要进行后续支持服务。在这次合作中哈药集团损失惨重。其原因可分为以下几点：

（一）缺少目标和规划

ERP系统应用目标是借助先进的管理思想和管理手段，完善企业管理结构，改变现阶段企业管理现状，帮助企业提高自身的竞争力。这就要求企业在应用ERP系统前，要结合企业经营情况和发展战略，制定实施目标，并传达到各个阶层，让企业全体员工为这一目标共同努力。同时，在目标指导下进行ERP系统应用规划的制定，以保证整个项目实施的高效性和协调性。而哈药集团没有做好这一工作，缺少统一目标，或者员工没有理解这一决策，各层管理人员间出现分歧，特别是在软件实施服务上选择方面出现几方势力，人事变动较大，导致损失惨重。

（二）系统选型不合理

系统选型涉及软件选型、實施服务选型两方面，二者相辅相成，这也是ERP系统应用的关键点。在实际选型中，要求相关工作人员从以下三方面入手：一是产品功能，考察产品功能是否符合企业管理要求；二是管理技术，要从长远角度考虑，管理技术要不断更新并具备可靠性和安全性；三是费用问题，综合考虑企业投入成本，包括ERP系统应用全过程产生的问题。在这一点上，哈药集团做得不错，选择Oracle-ERP软件，这是国际上公认的成熟软件，成功案例很多。从实施服务选型中，企业除了考察服务人员素质之外，还要考察合作公司在行业中的地位和管理经验，结合软件实施经验与成功案例，文档要全面适用。而在这一点上，哈药集团出现了漏洞，哈药集团选择的ERP供应商缺乏具有中国本土化成功实施ERP经验的专业咨询顾问服务能力，无论是当时的华旭还是利玛都没有Oracle产品的实施经验。

（三）信息基础漏洞大

哈药集团在ERP系统应用前期的信息基础工作并不完善，ERP系统的实施需要大量有效基础数据，而哈药集团在这一方面没有下足功夫，一方面消耗大量资金采购和开发各个管理软件，但基础数据信息不完整；另一方面，各个部门间沟通交流不够，使得信息流通不顺畅，形成信息孤岛，间接造成哈药集团ERP系统实施滞后。ERP系统属于企业综合型管理系统，建设工程量大且复杂，而哈药集团在实施ERP系统应用中，将ERP视为部门工作电脑化，没有发挥出ERP系统的管理价值，只能减轻工作量和劳动量，没有达到任何优化管理的目的。

基于以上分析，得出企业实施ERP的基本条件：一是明确的实施目标，根据企业管理中存在的问题，高层领导讨论后制定实施目标，并量化目标和传达目标，使得实施目标统一化；二是具备实现现代企业制度的机制和经营战略；三是高素质的领导队伍，ERP系统会颠覆传统的管理思想和管理方式，在企业管理改革中会出现很多阻力，需要企业领导全面认识ERP，在此基础上对管理改革抱着绝对支持的态度；四是信息基础工作，除了文档齐全、信息数据真实完整之外，还要求企业各项规章制度完善，规范管理流程，提高员工素质，促进企业文化建设，为ERP系统实施和应用提供较为完善的运营环境。

四、现代企业ERP中的统计应用

（一）项目前期准备工作

在ERP项目实施前，相关工作人员要做好前期准备工作，根据“摸底-分析-决策”的工作流程，先对企业管理现状进行自我诊断，分析需求，再收集其他企业管理改革的相关资料，借鉴学习精华与教训，最后考察软件公司与咨询公司的实力，寻求得力的合作伙伴。具体可表现为以下几方面：

1.项目组织。将项目组织结构分为三层：一是领导小组，由企业最高管理者组建而成；二是实施小组，负责项目具体实施工作，由项目经理领导组织，成员均是各个部门领导或是骨干；三是业务小组，负责将项目任务贯彻到基层，各个业务组人员固定，了解和掌握ERP系统，找出业务处理中存在的问题，寻求新的运作方式，解决问题，制定新的工作流程与规则。

2.教育培训。教育培训对象为企业高层领导和ERP项目工作人员，让领导队伍和执行队伍深入理解ERP的管理思想和管理方式，明确企业管理需求，判断企业对ERP的需求内容，进而发挥出ERP的管理价值。

3.制定目标。在ERP项目实施前，领导小组要立项分析，明确企业当前急需解决的问题，根据企业管理中存在的问题，分析ERP系统投资回报率和投资效益，领导讨论后制定实施目标，并量化目标和传达目标，使实施目标统一，最后将分析的结果写成需求分析和投资效益分析正式书面报告，进而作出项目决策。

4.系统选型。研究哈药集团实施ERP的失败案例，了解上述系统选型方式，考察产品、服务和管理，合理进行系统选型，为ERP项目实施打下坚实的基础。

（二）项目实施准备工作

在项目实施准备工作中，相关工作人员要事前收集立项需要的静态数据和参数设置。一方面要在ERP系统运行前录入基础数据，前期做好数据分析研究工作，特别是针对产品、库存和生产工艺等方面的信息，保证数据信息的真实性和完整性，进而为接下来的工作打下基础。另一方面则是系统安装调试工作，把ERP系统安装到企业管理系统中，并做软件原型测试，由于ERP系统属于信息集成系统，要求相关工作人员进行全系统测试，引导各部门员工参与到测试工作中，理解ERP系统中的数据、流程与功能间的集成关系，明确不足之处，及时解决，为ERP系统的二次开发做好准备。endprint

（三）ERP系统用户化处理

1.模拟运行。在了解ERR系统软件功能后，合理选择代表性产品，将必要的数据录入系统中，其中掺杂企业日常工作常见问题，组织项目成员开展模拟实验，制定解决方案。

2.制定工作流程和规则。在阶段性测试后，项目成员要分析ERP系统实施中存在的问题，提出解决方案，并在集体探讨中执行工作流程与工作规则，在日后的项目实施中加以完善。完成用户化工作后，领导小组要对ERP系统进行审批和验收，进而保证ERP系统的实施质量。

3.切换运行。结合企业需求选择实施步骤，使各个功能模块逐一实施，用户要在所属岗位上进行客户机操作，开展系统实战活动，进而获得ERP系统的实际应用效果。

（四）项目实施后续工作

1.绩效评估。项目实施后要进行绩效评估，由参与项目实施的成员和企业内部评价小组负责，测试ERP系统实施后，对客户交货率、供货率、物料数据准确率等方面进行评价分析，了解ERP系统应用效果，进而为ERP管理体系的进一步完善和优化打下基础。

2.审核评估。邀请外部监理公司负责，切换计划系统、排产系统以及执行系统，由监理公司管理专家、ERP实施专家、信息技术专家等成员组建评判小组，评价和测试企业整体运行情况与评价指标，判定ERP项目实施的成功度，并仲裁软件供应商、服务商、系统集成商对合作合同的履行情况，提交分析报告，进而明确ERP系统实际应用效果。

五、结语

本文通过对现代企业ERP中的统计应用进行研究，得出：

第一，ERP以管理思想为核心，包括创新理论、竞争理论、社会理论和资源理论，再合理运用管理手段和信息系统，进而达到最佳的管理效果。

第二，在ERP实施中，将企业生产、物流以及财务等方面的信息资源整合在一起，分为生产控制系统、物流管理系统以及财务管理系统，形成一体化的管理系统，提高管理水平。

第三，分析哈药集团ERP项目实施失败案例，指出实施ERP项目的基础条件，并从项目前期准备工作、实施准备工作、ERP系统用户化处理工作以及后续工作等方面入手，明确ERP系统应用路径，提高企业的综合管理水平。

（作者单位为诸城市统计局）

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