从制造走向智造

钟时

方洪波，1967年1月出生，安徽省铜陵市枞阳县人，1983年至1987年就读于上海华东师范大学历史系；2002年获得新加坡国立大学管理学院MBA硕士学位；2009年获得南京大学企业管理博士学位，经济师；1992年11月加入美的集团，曾任美的市场部部长、美的空调事业部总经理、美的制冷家电集团CEO、广东美的电器股份有限公司董事局主席、总裁等职务；现任美的集团股份有限公司董事长兼总裁。

2003年被评为十大新风云掌门人；2005年被评为中国最有价值的10位新生代企业家；2012年被评为中国家电行业十大影响力人物；2012荣获十大徽商领袖称号；2014年荣获中国家电十年至尊人物奖；2015年被评为十大经济年度人物之一；2017年中国企业500强第101位。

的这个千亿企业的掌门人，被称为“坐着火箭升上来的接班人”，常被人誉为“少帅”。

2017年9月10日，中国企业联合会、中国企业家协会共同发布了中国企业500强名单，美的集团排名第101位。

海尔、美的、格力，以及TCL、长虹、海信、奥克斯和创维等8家以家电为主业的企业，共同跻身最新发布的2017年中国企业500强行列，且继续引领中国家电产业的竞争格局、消费趋势和发展方向。

2017年8月31日，国内两大家电巨头美的集团和格力集团相继发布上半年财报。财报数据显示，两家企业上班年营收和净利润均呈现上涨态势，但美的集团上半年业绩明显好于格力集团，营收较格力集团翻了近2倍。

2017年7月20日，美的集团再次登上《财富》世界五百强榜单，排名第450位，较去年上升31位，成为连续两次入榜的唯一一家中国家电企业。今年上半年，美的集团实现营业收入达到了1245亿元，归母净利润达到108亿元，为历史最好水平。

对比过去5年的业绩可以看出，美的集团不仅是中国最大的家电企业之一，而且是整个行业进步最快的企业。5年来，美的集团已发展成为中国制造业企业转型升级的一个典型样本，也是中国制造走向中国智造的一个缩影。

5年前，伴随着中国家电行业进入了国家一系列刺激性政策的尾声，美的集团面临不小的挑战，营收同比2011年出现了下滑。在这一背景下，美的集团适时调整经营模式，加快转型升级。到了2016年，美的集团经营目标全面达成，效率指标持续向好，海外业务全面增长，完成了一系列的全球产业并购。

更新定位

2012年，中国家电行业进入了国家一系列刺激性政策的尾声，重新回归市场竞争。与此同时，“互联网思维”方兴未艾，互联网企业开始向传统家电行业渗透，开始挤压传统家电企业的市场空间。

在这一背景下，美的集团2012年的营收同比2011年均出现了下滑。

2012年8月，方洪波接手美的集团董事长。他推行了一系列暴风骤雨的变革、壮士断臂的调整。

在这场变革中，美的集团提出，以“产品领先、效率驱动、全球经营”三大战略主轴为指引，围绕“聚焦产业、做好产品、确保规模、改善盈利”四大核心工作，推进“一个美的、一个标准、一个体系”的制度建设与流程优化。

2013年，美的集团产品口碑与市场份额稳步回升，企业实现整体营业总收入1213亿元，同比增长18%。

2014年，美的集团的经营业绩一枝独秀，营收规模突破1400亿元，净利润突破100亿元。

2015年，家电企业纷纷提出转型升级的口号，美的集团实现净利润同比增长17%，成为了行业寒意之下的一抹亮色。

2016年，美的集团营业总收入达到了1598亿元，同比上升15%。同時，美的集团海外业务全面增长，完成了东芝家电等一系列全球产业并购。这一年，美的集团成功上榜《财富》世界500强。

2017年7月28日，美的集团召开“积跬步、行千里”年中工作会议，面对全球19个国家的1000多位员工，方洪波用98分钟的演讲为全员打气，“道阻且长、行则将至”，美的集团要为三年五年后的新高度启动新一轮变革。

方洪波说：“我们要坚守最本质的东西，才能在迷雾当中看清方向，到深海里面去经受大风大浪的考验。美的集团才能成为一家真正意义上全球经营的企业。”

2017年8月23日，美的集团再次更新定位——全球领先的消费电器、暖通空调、机器人及自动化系统、智能供应链（物流）的科技集团。

方洪波说：“我接手董事长时，美的集团正面临困难和挑战。我推行了一系列暴风骤雨的变革和壮士断臂的调整，才有了今天的局面。”

创新驱动

在转型中，美的集团更多地是做了减法，去产能、去库存、去杠杆，精简产品型号，扁平组织层级。美的集团转型以来，盈利能力获得了根本性的提升，企业的自有资金、周转效率获得了大幅改善。

近年来，美的集团推行“T+3”运营模式，是一种复杂系统的工程，包括产品型号的精简、物流系统的配合、供应链配套、消费者偏好的精准定位、后台IT流程的保障等。

在美的“T+3”落地过程中，安得股份的“全国一盘货”是重要一环。美的把散落全国各地的大小货仓集中到安得股份手中，统一库存、统一物流，“一个美的”对接所有代理商和经销商，提升运营效率。

目前，安得股份在全国有113个区域中心仓，总面积430万平方米，其中自建仓130万平方米。至今为止，入仓行动已经为美的压缩了60%的仓储面积，节约成本数以亿元计。

“美的集团今天的大物流、一盘货，任何竞争对手最起码三年时间模仿不来，‘T+3最少3年都不一定能学会，这就是我们的竞争力。”在2017年年中工作会议上，方洪波提出，实现全价值链的卓越运营，是未来两三年美的的重中之重。endprint

方洪波认为，产品可以快速模仿，在中国推出一个产品6个月就可以模仿，但企业一旦建立全价值链的卓越运营能力，竞争对手6年都模仿不了。

“过去5年，我们讲效率驱动是美的转型的路径，我们讲‘T+3、终端改善、渠道效率等等。但这些都是点状的东西，接下来我们要把这些东西串起来，在整个美的集团实现全价值链的卓越运营。”方洪波说。

方洪波认为，全价值链的卓越运营就是以全新的方式重组产品流程、制造流程和渠道流程，最终能够更快速、更低成本、更有效率地把公司的产品和服务转变成现金。体现在报表上，就是费用率更低，现金周期进一步缩短，产品更快的改善，提高盈利能力。

方洪波说：“工具和方法都是别人教的，美的集团把它们连接起来实现更大价值，这就是创新。”

推动变革

5年来，美的集团从吸收合并美的电器实现整体上市，经历了转型的阵痛，砥砺前行，连续两年登上《财富》世界500强，到如今市值超过2800亿元，稳居中国家电行业第一。

对此，业内人士评价称，美的集团收购库卡公司，表明美的集团在机器人、智能制造领域抢到了第二条赛道，开始了产业升级步伐。此外，美的集团近几年正在从传统主业向中高端产品和国际化迈进，公司布局清晰，未来的业绩增长值得期待。

但从中长期的角度来看，美的集团值得持有。因为中国人口众多，拥有强大的本土市场，有能力在家电领域培养出全球最具竞争力、最优秀的企业，美的集团具备这样的潜力。

此外，美的集团还建立了一套完善的企业治理机制与有效的激励机制，已形成了成熟的职业经理人管理体制。事业部制运作多年，其充分放权和以业绩为导向的考评与激励制度，成为了职业经理人的锻炼与成长平台。

目前，美的集团高层、核心管理团队和中层骨干通过直接、间接持股及多期股票期权激励计划及“合伙人”持股计划等多种方式，搭建了经营层与全体股东利益一致的股权架构及长、短期激励与约束相统一的激励机制。

美的集团过去5年的发展，是中国制造业企业转型升级的一个典型样本，也是中国制造走向中国智造的一个缩影。2012年是家电行业的一个分水岭，随着国家一系列刺激性政策的退出，不少优秀企业勇于变革，主动进行转型升级，从而发展壮大。2017年《财富》世界500强企业中，中国企业达到了115家。

方洪波说：“巨变时代，总会有黑天鹅和灰犀牛。从我开始，一定要拿出比2012年8月时更加坚定、果断的勇气，在今天非常好的情况下敢于自我否定，推动美的新一轮变革。只有这样，三五年后美的集团才会到达一个新的高度。”

合作共赢

2017年9月19日，美的集团与广药集团正式签署战略合作协议，方洪波与广药集团董事长李楚源等出席了在美的集团总部举办的签约仪式。根据战略合作协议，双方将探索在医用机器人、健康大数据、智能物流等领域的深度合作。此次美的集团和广药集团强强联手，也正是看中了双方在各自领域的领先优势。

数据显示，目前我国医疗器械行业市场规模已近万亿元，年均增速达25%以上，远超药品行业的增长。但我国医疗器械的销售收入只占整个医药行业的13%左右，远低于欧美50%左右的整体水平。机器人市场也进入高速增长期，预计2017年我国机器人市场规模将达到62.8亿美元，2012—2017年的平均增长率达到28%，行业前景广阔。

随着业务合作的推进，双方还将进一步探讨开展资本层面的合作，加快全产业链布局。

2017年1月16日，美的集团与京东集团在美的集团总部进行了闭门会议，方洪波与京东集团CEO刘强东等人参会，并正式签署美的集团与京东集团2017年战略合作协议。

根据双方签署的战略合作协议，美的集团与京东集团高层将建立定期沟通机制，监控并推动战略合作的顺利开展。双方将进一步扩大业务合作范围和合作深度，并在智能家居、物流及数据开放、渠道拓展等领域展开更加全面、深入的合作。

方洪波表示，这次美的集团与京东集团的合作，可以看作是价值链能力社会化分享的表现。京东集团能为制造企业提供互联网技术、大数据分析、智能云平台等方面的帮助，对正在积极转型升级的美的来说，是理想的战略合作伙伴。而美的集团庞大的线下销售渠道，特别是在县乡级市场，可以有效帮助京东集团实现“落地”。

业内人士指出，美的集团与京东集团携手，将会形成明显的“灯塔效應”，具有重大的示范意义，对家电行业的产品结构、技术发展、营销模式和渠道建设将产生巨大的影响。

结 语

美的用5年时间，在收入变化不大的情况下，资产增加至2倍，自有资金增加至2.5倍，利润增加至3倍，市值增加至4倍。美的如何做到的呢？产品领先、效率优先、全球经营，这是5年前方洪波给美的开的药方。

无论环境如何变迁，企业家首要特质依然是业务洞察导向下的远见卓识和决断拍板，管理应该是随之而后的从属配套系统。优秀的企业家不要忧心于人，而是要反思内心的良知良能，可否在人性波澜的海洋里，勾划出宏伟的蓝图和激动人心的愿景，并为此配套出实现梦想的行为准则以及人才生生不息的孕化机制。

方洪波说，美的的今天来之不易，大家要珍惜今天，更要把握明天。为什么说唯不安者可以得安宁，我们要不断问自己，美的是谁，我们今天走到了哪里？

其实，美的的成长路径已经给了我们很多启发和经验，只有坚守最初之心，才能走最远的路。endprint