神奇的教练式沟通技术

爱问（上海）管理咨询有限公司合伙人 季益祥

神奇的教练式沟通技术

爱问（上海）管理咨询有限公司合伙人 季益祥

提起教练，大多数人会马上想到体育，如网球教练、篮球教练、足球教练等等。事实上，企业教练也确实缘自于体育行业，而教练的概念被引入商界、出现企业教练却是近30年的事。

关于企业教练的起源，有一个广为流传、颇有传奇色彩的故事。故事的主角是一个叫提摩西·加尔韦（Timothy Gallwey）的美国人，他率先将教练技术引入了企业界。提摩西·加尔韦毕业于哈佛大学，曾服役于美国海军陆战队，退役后成为网球教练。提摩西·加尔韦在1974年出版的名著《身心合一的奇迹力量——网球的内在诀窍》中论述到：“运动员在球场上要与两个对手对抗，一个是外在的对手，而另一个是更可怕的自己内心的对手，只有战胜这个内心的对手，运动员的潜力才得以最大发挥。而教练就是支持运动员克服障碍、挖掘潜力、获得冠军的角色。”提摩西·加尔韦的教学模式引起了很多大企业的关注，经过30多年的发展，教练技术已经不仅仅是一种严格应用在某种特定环境下的教学方式，它还是一种新型的管理方法，一种新型的潜能开发模式，一种新型的上下级关系，一种新型的思维模式，一种新型的成果导向的对话模式。

表1 两种对话形式的区别

教练式对话究竟是一种什么样的对话模式呢？教练式对话和传统的对话有什么不同呢？我们来看看来自沧州分行行长史举在参加总行主办的“员工管理能力提升培训班”之前和属下某支行李行长的一段对话：

史行长：“李行长，到白县支行两个月了，适应了吗？”

李行长：“正在进入角色，应该说正在由不适应到适应的过程中。”

史行长：“白县支行经营比较困难，指标完成不好，整体绩效收入低，员工积极性不高。你到了之后，应该有深刻体会了吧？”

李行长：“我体会越来越深刻了。”

史行长：“分行党委派你到白县支行，就是要让你及新的领导班子尽快改变白县支行的落后局面。”

李行长：“我一定尽全力尽快扭转不利局面。”

史行长：“我想，要想尽快扭转白县支行的落后局面，应该从统一领导班子思想，调配好部门和网点负责人，加强绩效考核，打造特色亮点业务等方面入手。”

李行长：“史行长说得非常对，我也是这么想的。下一步，我们再把您和分行党委的要求进一步落实好，确保执行到位。”

史行长：“好的。分行党委和我相信你，相信白县支行领导班子，也相信支行全体员工一定会加倍努力工作，尽快扭转不利局面。还有什么问题吗？”

李行长：“没有了。”

史行长：“好的，那今天就到这里吧。有什么困难和建议，随时电话联系，也可直接找我，找其他行长。”

李行长：“一定一定。”

这段对话，各位读者是不是似曾相识啊？领导滔滔不绝，主导了对话的所有内容，下属频频点头，没有思考。

培训结束的时候，史举在分享自己的学习感受时特别提到了企业管理者学习教练式沟通的必要性，他说：“这次提升班的学习，开拓了我在企业管理方面的视野，提升了我在与下属沟通时的一些技巧，帮助我更加高效、快速地达到与下属沟通的效果，让我在今后的企业管理过程中更加得心应手，我回去之后一定要学以致用。”

史行长说到做到，回到沧州分行立即找李行长重新开始了一段对话。我们看看这段对话和之前的传统对话有什么不同：

史行长：“李行长，到白县支行两个月了，有什么感受？”

李行长：“感受很深刻。”

史行长：“具体说一说。”

李行长：“白县是我的老家，8年前我交流外地之前，一直在白县支行工作，应该说，我对白县支行是比较了解的。但这次回来任职，还是让我感到十分吃惊。首先是员工队伍老化，我现在见到的人，和我八年之前见到的，除了年龄增长外，没有一个新面孔。其次是员工队伍士气比较低落，各项指标均居全辖后列，长期吃‘保底’工资，员工收入较低。”

史行长：“还有呢？”

李行长：“还有就是中层干部队伍老化，工作方法不多，精气神不足。此外，支行绩效考评办法也有不合理之处，不能很好地调动员工工作积极性。”

史行长：“问题找到了，找准了。下一步，你打算怎么办？”

李行长：“首先，我要从自身做起，树立良好的形象。其次，要调整中层干部，不行的就下来，把年轻一点的，想干事、能干事的用起来。第三，修订完善支行绩效考评办法，突出重点业务，加大奖励力度，打造个贷、贵金属、信用卡、电子银行等亮点业务。”

史行长：“你和你行的目标是什么？”

李行长：“我和我的团队确定了一个目标，就是给我们半年时间，绩效考评由现在的倒数第一，进入全辖前17位，也就是平均一个月前进一个位次。”

史行长：“还有呢？”

李行长：“员工绩效收入不再吃‘保底’，力争达到全辖平均数。员工队伍士气得到明显改观，同业位次和地位得到有效提升。也就是说，我们要将分行党委提出的‘树信心、讲方法、赢尊严’落到实处，真正做到‘小事见精神、创新促发展、管理出效益’，通过加快大零售业务发展，实现‘稳’，通过加快大公司业务发展，实现‘富’，通过不断地创新突破，实现‘强’。”

史行长：“很好，我们就从这里着手，分行会全力支持你们。”

李行长：“感谢您和分行的大力支持，我们一定全力以赴，实现目标。”

通过上面的例子，我们可以看到，培训前后，史行长与下属之间的对话发生了极大的变化：

几个重点我提炼一下：

首先，传统对话中，双方的谈话氛围是拘谨的，上司对下属更多的是好为人师、不相信下属，所以双方的沟通是单向的，下属没有参与感；教练式对话中，双方的氛围变得平等，上司对于下属的态度更多的是支持和对于下属潜在能力的信任，双方的沟通是双向的，下属参与进来了。

其次，传统对话中，史行长的提问基本上是封闭的和过去导向的，如“李行长，到白县支行两个月了，适应了吗”，此时的上司承担了主要的责任，代替下属去寻找答案和采取行动，下属只能被动地回答是或者不是；教练式对话中，上司的提问是开放式的和未来导向的，如“你和你行的目标是什么”“下一步，你打算怎么办”“还有呢”，这时下属承担更多的责任，下属自己去发现问题和解决问题。

如果依照传统的对话方式发展，未来史行长与下属之间的关系会变得紧张和疏远，下属的成长和发展会十分缓慢；在教练式对话模式下，未来双方的关系会更加融洽，双方会更加信赖彼此，这个环境下，上司与下属之间的沟通会更加高效，下属自主发现问题、解决问题的能力也会飞速提高。

史行长的精彩案例告诉我们，支持员工解决问题的最好方法就是让员工自己解决自己的问题。

时至今日，您已经无法回避教练技术这一正在全球大行其道并被证明是卓有成效的管理方式。教练式沟通的方法和策略也已经成为越来越多组织的选择，他们选择这一管理模式的目标是一致的，那就是激励员工更加独立地开展工作。

根据美国管理协会《教练：成功实践的全球研究，当前的趋势和未来的可能性》（2008—2018）报告显示，超过一半的世界500强公司已经在应用教练技术。《财富》杂志开展了一项调查研究，其中，绝大多数研究对象是财富1000强企业，且被调查者是来自大公司的管理者，调查指出：教练课程参与者所估计的教练价值是公司所付代价的6倍。因此一个18000美元的管理教练课程投资会带来大约108000美元的价值。

作为一名专业从事企业教练工作的咨询顾问，我对大量的管理人员从传统管理者到教练型管理者的角色转变所经历的艰辛深有体会。企业的管理人员常常会认为自己是无所不能、无所不晓的，应该有能力和义务解决员工遇到的一切困难，人们对此也的确习以为常。这会在日常管理中引发很多问题，如上司滔滔不绝地灌输自己的经验，下属却一脸茫然、不知所措；上司时不时把下属的活揽到身上，下属却在一旁看着领导表演；上司不停地在救火，下属不停来报告险情；上司累得要死，下属闲得要死。总体而言，上司常常是劳而无功，而下属却没有成长。其实这种情况在家庭里也大量存在，包办一切的父母往往剥夺了孩子独立成长的权利，从长远来看，孩子的竞争力是缺乏的。

怎么办呢？像史行长一样学习一下教练式沟通技术吧。你只要掌握基于教练的倾听、提问、反馈等技术，就可以轻松地打开下属心扉，启发下属思考，让下属发自内心地付诸行动，推动下属实现从不愿意到愿意、从不会到会的转变，既激发了下属的意愿又提升了下属的能力，从而更好地达成组织绩效。

最后，我以史行长最欣赏的前通用电气董事长兼CEO——杰克·韦尔奇的一段话结束此文：“在你成为领导者之前，成功的概念只局限于你自己，是你在职权范围之内所表现出来的业绩、贡献度和问题解决能力等。但是，在你成为领导者之后，你的成功就取决于如何帮助他人成功。领导者的成功指的不是你在做什么，而是你领导的团队能取得什么样的成果。”