企业全面预算管理应用浅议

王晓洋

[提要] 全面预算管理是企业管理的核心内容，是国外大中型企业普遍采用的一种行之有效的管理模式。目前，我国许多企业已经认识到全面预算管理的重要性，并且积极探索适合企业发展的全面预算管理模式。本文阐述全面预算管理的理论知识，介绍全面预算管理的几种模式，最后总结企业在运用全面预算管理时要注意的事项，希望为企业提供有效参考。

关键词：企业；全面预算；应用

中图分类号：F276.6 文献标识码：A

收录日期：2017年8月30日

一、全面预算管理概述

（一）全面预算管理的概念。全面预算管理始于20世纪20年代的美国，它是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标，是全过程、全方位及全员参与的预算管理。

（二）全面预算管理的作用。全面预算管理是一种整体规划和动态控制的管理方法，通过分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。它是进行事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理层在过程中控制和监督业务执行情况，及时发现执行中的偏差，同时预算是执行中进行管理监督的基准和参照。

迄今为止，在经济发达国家和地区几乎所有大型工商企业都要进行预算管理，它已成为国际上通行的现代企业管理方法。

二、全面预算管理模式

目前，国际通用的全面预算管理按预算编制所依据的核心起点不同，主要分为以下五种形式：

（一）以销售为核心的全面预算管理模式。以销售预测为基础的预算，是按“以销定产”的体系编制的。预算起点是销售预算，在考核时以销售收入作为主要指标。该模式主要适用于以快速成长为目标的企业或是处于市场增长期的企业。其优点主要有：符合市场需求，能够实现以销定产；减少资金沉淀，提高资金使用效率；提高市场占有率，使企业快速成长。缺点主要有：造成产品过度开发，不利于企业长远发展；忽略成本降低，不利于提高企业利润；出现过度赊销，增加企业坏账损失。

（二）以利润为核心的全面预算管理模式。这种模式中，利润是财务预算编制的起点。该模式主要适用于以利润最大化为目标的企业或大型企业集团的利润中心。其优点主要有：使企业管理方式由直接管理转向间接管理；明确工作目标，激发员工工作积极性；增强企业集团的综合盈利能力。缺点主要有：引发短期行为，增加企业的财务和经营风险，忽略企业长远发展；引发虚假行为，使企业只顾预算年度利润，使企业通过一系列手段虚降成本，虚增利润。

（三）以成本为核心的全面预算管理模式。此种模式下，预算编制以成本预算为起点，预算控制以成本为主轴，预算考评以成本为主要指标。此模式主要适用于产品处于市场成熟期的企业或大型企业集团的成本中心。其优点主要有：促使企业采取降低成本的各种办法，不断降低成本，提高盈利水平；企业采取低成本扩张战略，扩大市场占有率，提高企业成本速度。缺点主要有：可能会只顾降低成本，而忽略新产品开发或者是产品质量。

（四）以现金流量为核心的全面预算管理模式。此种模式下，企业主要以现金流量为主要依据进行预算管理。主要适用于产品处于市场衰退期的企业、财务困难的企业。其优点有：有利于增加现金流入、控制现金流出；有利于实现资金收支平衡，尽快摆脱财务危机。缺点有：预算中安排的资金投入较少，不利于企业高速发展；预算思想比较保守，可能错过企业发展的有利时机。

（五）以EVA为核心的全面预算管理模式。EVA即经济增加值是指企业利润减去资本成本总额后的余额，是衡量经济组织价值和财富创造的标准。与传统的业绩衡量指标如税后净利润、每股收益和净资产收益率相比，EVA综合考虑了企业各项资本成本，强调了股东利益，得到了市场的认可。EVA评价指标具有很大的灵活性，考虑了实际存在的差异，使预算编制更合理准确。随着全面预算管理的广泛实施，企业治理结构的逐步完善，EVA在全面预算管理中的价值也将在越来越多的企业中发挥作用。

三、全面预算管理的应用

全面预算管理能够有效控制企业支出，有利于企业计划的制定、落实与监督，越来越受到很多企业的青睐。但在实际运用中，并非所有企业都能自如运用以达到目标。企业在实行全面预算管理时应特别注意以下几点：

（一）转变对全面预算管理的认识。全面预算管理是一种全员参与、全方位编制、全过程控制的管理，没有企业各部门各级员工的一致重视、共同参与，全面预算管理就实施不起来，即使实施起来，效果也不好。因此，转变企业员工对全面预算管理的认识是企业各个职能部门和各级员工对全面预算管理工作的支持和配合、最终顺利实施全面预算管理的前提。

（二）合理安排财务预算的编制。预算编制不是从上往下单向压制过程，它需公司上下各部门的双向沟通与协调，并在调整中达成一致目标。企业应根据所处阶段采用相应的预算管理模式。在正确模式下还要选择合适的预算编制方法，比如采用定期预算与滚动预算相结合、固定预算与弹性预算相结合、增量预算与零基预算相结合的编制方法，既考虑到定期预算、固定预算、增量预算本身所具有的缺陷，又遵循了成本效益原则。

（三）強化预算的执行与控制。预算本身不具有自动执行的功能，所以预算编制完成后，还需全体员工的全面投入，才能达到既定的预算目标。预算执行过程是整个预算的关键环节，应强化预算的约束性，要在整个企业树立起预算一经确定，在企业内部即具有法律效力的观念。把预算控制的责任落实到业务单元，各项预算指标下达后，各部门还要将预算责任逐级延伸，要细化到执行科室、职能班组和每名员工。建立严格的授权批准制度，明确企业内部各层级的权限，使其分工负责、各司其职，在预算指标内进行审批，并承担控制预算的经济责任，做到权利和责任的统一。

（四）及时进行预算差异分析。预算差异分析一般发生在预算执行过程中和预算完成后。分析时，要对预算差异进行深入的、定量的分析，确定差异产生的原因。把预算执行情况与企业经营状况有机地联系在一起，提出改进方案和补救措施，确保预算目标的实现。预算执行过程中的差异分析可以根据周围环境和相关条件的变化来帮助调控预算合理而顺利地执行。预算完成后的差异分析则可以总结预算完成情况，帮助评价预算期间工作的好坏，进而为企业考评激励制度的公平有效提供依据。

（五）建立考核体系和完善奖惩制度。预算考评在预算管理循环中处于承上启下的关键环节，它既是本次循环的终结又是下次循环的开始，其目的是激励、沟通、控制。一个合理、科学的业绩考核指标体系首先要能支持公司战略导向，单纯的财务指标和盈利要求，可能偏离公司策略和导致经营短期行为。公司业绩考核必须促进提升公司核心竞争力，以公司战略规划为基础，探求公司关键成功因素，再确立关键业绩指标。

（六）加快财务信息化建设。成功的预算要求经过技术分析的数据具有正确性和相当的准确性，这就要求企业应利用最先进的信息技术，拥有科学的内部信息系统，实现预算信息及时传递与共享、及时监控和修正。一体化的信息处理能力，会使预算更加科学、合理、准确，数据收集、趋势分析更加可靠。

综上所述，全面预算管理是现代企业内部管理的核心内容，能加强企业内部各部门间相互协调和沟通，使企业上下一心，共同为实现公司的目标积极努力，而且也有利于优化企业资源配置，加强财务监控，降低企业风险，提高企业经营管理水平。作为企业内部管理控制的一种行之有效的科学方法，全面预算管理应被各大企业集团应用，不断地向更广阔的行业领域扩展。

主要参考文献：

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