“一把手”如何平衡与下属的距离

陈茂先

两块磁铁，距离过远，不会发生相互作用；距离过近，就会紧紧贴合；磁极不合，则会相互排斥。“一把手”与组织成员之间的关系，就如同分量不同各自独立的磁铁，距离太远缺乏凝聚力，距离太近相互干扰，唯有距离适中方可进退自如、和谐共处，相互排斥必然渐行渐远、形同陌路。因此，“一把手”在工作实践中要准确把握与下属之间的距离。

一、“一把手”与下属距离不当之表现

一是距离太近而难抽身。诸多“一把手”与下属一起“出大事”或“办错事”，就是因为与下属的距离太近而“被下属绑架”或“相互绑架”。

二是距离太远而难同行。“一把手”高高在上，缺乏亲和力和影响力，难以吸引下属，不能形成思想、价值、行动的统一。

三是方向相同而难分彼此。“一把手”与下属称兄道弟、不分彼此，会干扰判断和决策。秘书干政、下属妄为就是具体体现。

四是方向相背而离心离德。“一把手”与下属方向相反，必然各上各山，各唱各调，极端的可能导致与下属反目成仇，导致组织机构分崩离析，组织成员离心离德。

二、“一把手”与下属距离不当的主要原因

“一把手”在与下属的距离调适中，居于主导，因此，出现问题的原因往往集中在“一把手”身上。

一是性格缺陷。“一把手”性格太硬甚至吹毛求疵，缺乏包容心，下属必然与其越走越远；性格太优柔寡断，该肯定的不愿肯定，该批评的不敢批评，该拒绝的不懂拒绝，则往往成为“傀儡领导”“木偶领导”，难以成为组织的主心骨。

二是方向缺陷。有的“一把手”是“空降而来”，本应深入基层和群众却“眼睛向上”，与基层、与下属缺乏基本交流，导致与下属之间缺乏了解而距离拉远。有的“一把手”虽然是从基层“起步”，但是坐上高位后却觉得没必要再与基层群众交流，必然会拉大与基层下属之间的距离。

三是价值观缺陷。有的“一把手”满口仁义道德，背地里却只在乎个人利益、小团体利益、圈子利益、山头利益，这样的“一把手”一定会被大多数下属拒而远之，难有团结力。

四是人格缺陷。有的“一把手”只喜欢听奉承话、吹捧话、恭维话，凡是顺己意者则与其距离近而又近、亲而又亲，而对那些不善媚上逢迎的下属则有意疏远。

五是方法缺陷。有的“一把手”尽管认识到了与下属之间的距离问题，但却不懂得如何调适，正所谓“狗咬刺猬无处下嘴”，结果只能是近的越来越近，远的越来越远。

三、“一把手”与下属距离的平衡之策

一是远而拉近。属于不了解而疏远的，比如“一把手”从外单位调入，与大家缺乏了解和磨合，应尽快建立沟通渠道，运用沟通艺术，在最短时间内实现最大限度的了解和相互支持，避免单一的距离不适应变成综合不适应，某一方面不适应变成全面不适应。属于个人作风问题而疏远的，要多自我反思，多尊重下属，多倾听各方面意见建议，在重大决策前充分酝酿，避免作风霸道伤害同事感情而导致距离疏远。属于有现实矛盾没有解决而疏远的，要直面问题，不管是历史遗留问题还是发展中遇到的现实问题，能够立即解决的立即解决，需要大家共同努力创造条件解决的，加以说明并全力推动，把下属的心气儿理顺，防止小距离变成大距离，进而破坏组织运行。此外，要对下属选择性的疏远有准确把握，属于正常变化的，采取正常措施加以引导和调整；属于非正常变化的，采取非常规措施，防止极个别因素对组织的破坏。

二是近而保距。“一把手”是组织的权威和领头人，而不是某一层级的代言人。“一把手”需要与各方保持适当距离，确保自主、自立和公平、公正，以实现对整个组织的最大限度凝聚。因客观因素导致关系过近的，比如亲戚、朋友、同学、身边工作人员等，一切都要以组织原则和规则为基础，强调制度规范性和约束性，对于喜欢越级向一把手“请示”“汇报”的下属，要引导其按照层级汇报请示。对于重要指示和要求，要通过组织规定的渠道进行传达，而不能通过“特定代言人”来传达，强化组织规矩，坚定组织信心。属于因性格、兴趣、业余爱好相投而逐渐熟悉和亲近的，要把工作和生活区分开来，把个人和组织区分开来，不能混为一谈，更不能以生活方式干扰工作模式，要有效拉大与特定群体的距离，保持公正性。属于“一把手”自己选择性过近的，要有效避免，比如，有的领导干部喜欢直接在一线了解情况，在一线解决问题，与一线打交道较多，但不能简单地以一线信息作为决策的全部依据。属于下属选择性过近的，要对投其所好、别有用心而接近的人有所戒备和提防，需要软拒绝的软拒绝，需要硬拒绝的硬拒绝，需要直接拒绝的直接拒绝，需要间接拒绝的间接拒绝，避免陷入下属的“温柔陷阱”而不能自拔。

三是背向而调。“一把手”确立的方向往往代表着组织方向，但个人力量再大也是有限的，只有凝聚起组织成员的力量，大家同心同德，砥砺前行，方可实现组织目标。属于“一把手”个人新方向与班子成员不一致的，要分析新方向是否科学，明显不正确的，不可一意孤行，更不可独断专行，否则会破坏组织同向的基础。新官要防止“三把火烧错方向”，旧官要防止“一时冲动而破坏大好局面”，要果断调整错误方向，让自己回归正位，与组织保持方向一致。属于因组织发展方向调整而导致关系分化的，要通过各个层次、各个方面的宣传、教育和引导，分享信息，分析情况，坚定信心，让大家从各有所思、各有所想调整为方向一致、价值一致、行动一致。属于与個别人方向不一致的，比如由于信息不对称对某个下属有不够全面客观公正的评价，要自己调整在先、缓和在先、改正在先，以胸怀赢得方向一致。属于下属故意不配合的，或给予冷处理，或“壮士断腕”，避免个别“毒瘤”影响组织关系。

四是同向而警。“一把手”地位特殊，虽然能在最短的时间内形成最强的执行力，但是一旦出现思想方面的错误，短时间内就会被无限放大。在领导实践中，“一把手”必须高度警惕自身思想直接变成班子思想、组织思想，要通过各种制度和规则，保持组织成员之间的思想碰撞和交流。“一把手”应通过议事规则的健全，引导班子成员提出各自意见，实现方向问题的充分讨论，防止简单一致导致的集体破坏，避免从众效应下的集体失策、失察、失误。例如，一些关键岗位的人员理应对“一把手”给予必要“监督”或“预警”，但却言听计从、保持一致，结果让“一把手”思想层面的失误变成组织实践的错误。再比如，有的下属与“一把手”关系非常铁，提出的意见建议即便有很多反对意见但都能获得“一把手”支持。对此，“一把手”既要制定各方面制度，把自己的权力关进制度的笼子里，同时又要赋予关键岗位硬性权力，防止制衡权力者失去制衡作用。此外，还要将“私心、私情”关进制度的笼子里，避免距离过近破坏严肃的组织关系和恰当的组织距离。

五是全而不疏。“一把手”在组织内面对的距离问题是全方位立体化的而不是局部的，必须眼观全局。与班子距离问题，是共性原因的采取共性方法，属于个性原因的采取个性方法，属于历史原因的采取历史方法，属于发展原因的直面现实。与基层距离问题，既要走进基层，又要走出基层。习近平总书记始终坚持在一线发现问题，在一线解决问题。一方面坚持和发扬了党的群众路线；另一方面给基层干部、基层群众一个信号，党中央与大家心连心、同呼吸、共命运，站在全局和历史的高度作出重大决策，与人民同心同德，共创未来。“一把手”既要有“脚不离黄土”的勇气，引导基层方向和行动，又要有站在组织之巅的豪情，以会当凌绝顶的气魄解决问题。要间接调整各层级距离，如果中层之间距离太远，大家“老死不相往来”，信息不共享，风险不共担，就会导致利益部门化，甚至相互掣肘；如果中层之间距离太近，就会造成层级干扰，影响纵向执行力，故而要以距离问题的解决实现组织上下的脉络通畅。

六是活而不僵。解决“一把手”与下属的距离问题，不能照抄照搬别人的做法，也不能拿别人的钥匙开自己的问题之锁，而是要灵活机动，对症下药。比如与中层之间的距离问题，有的要主动与中层“打成一片”，有的要引导中层“直报”信息。与老员工之间的距离问题，有的需要直接交流，有的需要打通瓶颈，有的需要感情互融。有的问题比较严重，需立即进行调整，比如班子成员闹情绪甚至不讲大局，就要利用组织职权，或批评教育，或停职反省，或给予纪律处分。有的问题比较敏感，需要用非正式方式解决，比如班子成员之间的距离调整问题，应采用私下沟通方式，而不是大会小会公开进行，这样反而会激化矛盾。有的问题比较关键，需要通过正式方式处理，比如涉及基层的问题，要用信息披露、信息共享、利益兼顾等方式进行集体干预，而不是一个一个作调整。

“一把手”与下属保持恰当的距离才能产生凝聚力、战斗力。唯有在实践中不断摸索、梳理、感悟、检验、调整和总结保持距离的方法，方可得其真谛，运用得法，有章、有度、有果。

（责编 / 傅建芬）