科沃斯：一家服务机器人公司的路径选择

施然

科沃斯在小家电和机器人两条路径中选择了后者，这踩在了全球科技潮流的节点上，也意味着一个更加雄心勃勃、挑战不断的未来

8月26日，59岁的钱东奇以科沃斯创始人的身份，在世界机器人大会上代表科沃斯机器人股份有限公司（下称“科沃斯”）一口气面向全球发布了三款家用和一款商用机器人。这家公司在1998年创立，目前已占据中国扫地机器人市场近50%市场份额。

除了扫地机器人，这家公司的产品触角还延伸到了擦窗机器人、空气净化器机器人和公共服务机器人领域。科沃斯此次发布的四款产品在“机械智能”的基础上进一步迭代，初步拥有“感知、思考、决策、行动”四个能力，在探索“机器智能”的道路上迈出了第一步。

去年，在钱东奇之子、科沃斯国际事业部总裁钱程的主导下，科沃斯系列产品在海外市场有了实质性的突破，扫地机器人在德国市占率大幅提升，在今年6月达到第一，并在日本美国等对家用服务机器人敏感的发达国家开始占据一席之地。

今日此时，恐怕是17年前钱东奇花掉每年营收10%去组建第一个科沃斯机器人研发团队时不太敢想象的。那时，科沃斯只是一个小家电代工厂，甚至没有自己的品牌。

“那时候并不是很笃定机器人这件事能不能做成，唯一肯定的是继续做代工这家公司没什么奔头。”6月30日，在苏州科沃斯总部，钱东奇对记者说。

此后十余年间，从2005年研发出第一代吸尘器机器人雏形，到智能扫地机器人，再到擦窗机器人、空气净化器机器人，这家公司经历了中国智能硬件完整的迭代周期。

今年开始，科沃斯的目标更进了一步——抓住人工智能浪潮的风口，将从传统机器人产品迭代升级为搭载了人工智能平台的家庭服务机器人。

另一个科沃斯可以看见的可能性是，借助人工智能生态，此前多年碎片化的智能家庭概念开始清晰，科沃斯的家庭服务机器人能否成为智能家庭的一个入口，确实存在机会。

科沃斯所在的家庭服务机器人市场，是一个典型的蓝海市场，国际机器人联合会（IFR）发布的数据显示，未来三年内，服务型机器人的市场规模预计将达到460亿美元（2015年仅为70亿美元）。

科沃斯目前的主打产品扫地机器人在家居领域的渗透率仅为1%，市场潜力巨大。但钱东奇的野心早已超越了扫地机器人，他对记者说，下一阶段的目标主要有三：完善升级家庭服务机器人产品矩阵、建立机器人互联网生态圈，并建立国际市场主流地位。

这一步顺利布局，是科沃斯布局智能家庭生态的基础。钱东奇预测，留给科沃斯的时间窗口，很有可能只有两年到三年时间。

科沃斯的新商业版图奠基于此，新的挑战也以此为始。

小家电还是机器人？

钱东奇1998年创立科沃斯。这家公司在20世纪90年代初以外贸为契机，代工小家电产品（主要为吸尘器）起家，顺风顺水，国际市场大，客户多，加工业，也没什么技术含金量。从当时的视角来看，他是改革开放第一批下海的成功人士。

2000年，钱东奇开始对这种简单的生意模式心生倦怠。他集结了一帮人，在苏州郊区租了场地，研究和小家电相关的机器人，每年花掉当年营收的10%。由于多年没有成果，财务负责人每到年度运营分析会都要问：“这个项目（机器人）能不能停掉？”

那時，和机器人相关的智能概念还在实验室里，直到七年后的2007年，乔布斯的第一代苹果智能手机才悄然出世。

钱东奇向记者回忆，当时，他也并不十分笃定自己做的这事是不是靠谱。

但他居然没有放弃。尽管拿出来的东西惨不忍睹，钱东奇给这个团队定下了一个小目标——什么时候拿出产品不要紧，但技术要一年比一年好。

科沃斯的其他高管看不下去了。这些年间，国内家电需求猛增，代工行业炙手可热，用这些钱多开一条生产线，对科沃斯来说，怎么看都是一笔稳赚不赔的买卖。

2005年，一直在烧钱的机器人团队终于拿出了第一件作品，这个项目是2004年5月立项的，因此新产品代号为0405，是一个机器人吸尘器。

0405内置了简单的芯片和传感器，它有行动能力，也有初级感知能力，外部环境情况可反馈给机器行动，确实很像一个机器人。很多品牌客户对0405产生了浓厚的兴趣，马上有人下单贴牌销售。

但到了市场以后，0405的问题特别多，退货率超高，钱东奇只得不停派工程师出去修理，不到两个月就决定停下来，重新研发改进。

这期间，钱东奇还遇到了另一个难题。0405被一些品牌厂商拿去给其他代工厂解剖研究，其他代工厂依葫芦画瓢，也能迅速做出基本类似的东西，由于没有研发成本，给厂商的价格还比科沃斯低。这让钱东奇很郁闷，2006年，钱东奇开始萌生自己做品牌的想法，并快速付诸实践。

在科沃斯的历史上，这是他主导的第一次转型。

0405虽然在产品上不成熟，但在品类上给了钱东奇极大启发。除了在自家生产的吸尘器上贴上品牌，2008年，钱东奇也开始在0405的第二代迭代产品0715（2007年的第15个立项项目）上贴上科沃斯品牌开始销售。当时，0715也有了自己的产品名称，叫“地宝”，这个名字一直沿用至今。地宝的质量相比0405有了质的提升，基本满足日常使用。

2011年，钱东奇决定停掉当时如日中天的自有品牌吸尘器产品线，专心研发生产功能更加智能完善的扫地机器人，这是一个艰难的决定。也是决定科沃斯命运的第二次转型。

彼时，吸尘器产品营收占据了整个科沃斯营收的50%以上，是扫地机器人的三倍，且扫地机器人几乎不赚钱。

“大家都觉得老板疯了。”科沃斯副总经理李雁对记者说。李雁早年进入科沃斯工作，她回忆，当时其他品牌已经开始跟进扫地机器人产品，而科沃斯其实还没有牢固根基;停掉吸尘器业务，也直接打击了经销商和零售商促销员。endprint

“吸尘器是小家电，扫地机器人是智能服务机器人，功能类似，但从公司的战略重心角度看，一个是小家电，一个是机器人，是完全不同的两条道路，”钱东奇说，如果当时选择的是吸尘器，现在可能没有擦窗机器人，没有空气净化机器人，更没有商用机器人。

这步迈出去了后，科沃斯所有的资源都放在机器人上，企业也改名叫科沃斯机器人。整个公司的产品和技术资源完全聚焦机器人产品的开发。

2013年，科沃斯的扫地机器人开始打开局面，在中国，科沃斯稳坐扫地机器人市场第一把交易，市占率稳定维持在50%左右，甚至开始布局全球市场，力争成为全球市场的领先品牌。

此外，科沃斯的机器人产品家族也在不断扩大，在扫地机器人之外，后续陆续推出了擦窗机器人窗宝系列、空气净化机器人沁宝系列以及管家机器人Unibot等。一个家庭服务机器人家族框架似乎已经隐约可见。

此时，作为一家生产机器人产品的科技公司掌舵人，钱东奇的心态发生了变化。此前他的精力更多在研发产品层面，但现在他必须通盘思考整个商业闭环——他总结为：需求、产品、市场。

“用户的隐性痛点是什么？能不能用技术手段去解决这个痛点？能不能用最有效的商业方式推广？”钱东奇说，这三个维度的答案是支撑科沃斯一路走下去的核心因素。一个好的产品，三个维度是环环相扣的。

“商业是现实的，讲究投入产出比，但技术是商业成功的基础，”他对记者说，“仰望星空，脚踏实地。”

多重整合目标

科沃斯的一个整合方向是国际化，以帮助其转型人工智能。

2011年，科沃斯的家庭服务机器人开始在国内渐入佳境。2012年开始启动国际化，在德国、美国和日本陆续建立了承担销售功能的子公司。

钱程告诉记者，当时内部很多人的心态是纠结的，毕竟当时国内形势一片大好，固守大本营是绝大多数人的惯性思维。

“管理层普遍认为，深耕国内，做好十年二十年，可能对科沃斯来说，是更加保险的路数。”钱程说，科沃斯的国际化战略从2012年就开始启动，但此后三年几无进展，海外市场营收占比始终徘徊在个位数，对比国内市场微不足道。

原因在于此前的做法是把国内的产品往海外市场一丢了事，这是OEM的做法，不是品牌的做法。钱程认为，品牌是挖掘当地市场的需求，开发适合当地的产品，辅以品牌营销、渠道管理，这是一套复杂的体系。

一位科沃斯资深员工告诉记者，钱程和他的父亲大不相同，钱东奇对技术敏感，善于把脉方向;钱程有超越20多岁年龄的危机感、沉稳和野心。“他还是个工作狂。”

当时海外服务机器人市场竞争并不激烈，用户付费意愿也不低，钱程笃定把中国模式输出到海外将是科沃斯未来的重大机会。反之，在iRobit等国际竞争对手的布局下，假以时日，科沃斯将失去国际市场。

钱程在2015年开始接手海外市场，第一件事是重组海外事业部。把此前仅有十余名员工的海外市场部，逐步扩大到70人以上，改组为事业部。此外，裁撤更新了重点国家德国、美国和日本的事业部负责人。

密集做出一系列铁腕调整，钱程的目标是建立一支有战斗力的海外市场团队。核心是聚焦、进攻和本地化。

钱程裁撤德国事业部的德国负责人时，钱东奇评价，“之前我知道他（德国负责人）不是能领头冲锋陷阵的那个人，但一直没有下定这个决心把他换掉，做到是本分，做好了那是惊喜。”

“我和他（钱东奇）之间，一直在找一个平衡，或者说是一种默契。”钱程说，“他有心而无力，我刚好补足;他讲究深，我试试更广。”

美国扫地机器人厂商iRobot是目前全球最大的扫地机器人公司，已布局全球60多个国家，在日本、美国和欧洲均拥有领先的市场份额。在中国，iRobot来晚了一步，科沃斯占据50%以上市场份额，但iRobot也快速攫取了20%左右的当量。

“只等着别人来中国市场发展，自己不在热点国家拓展市场，长此以往科沃斯会很被动。”科沃斯的一位高层人士向记者表示，如果在海外市场真正树立起品牌并形成一定的规模，对于未来在海外布局研发、招募人才，同上下游及人工智能生态内的其他知名公司开展合作也有很大帮助。

从2015年开始，科沃斯家庭服务机器人在海外的营收每年翻倍增长，2017年占比预计将达到15%。钱程的目标是在未来三年内将海外市场占比提升到30%。

科沃斯的另一个亟待提升的方向，是在扫地机器人之外，拓宽产品矩阵。在扫地机器人之后，科沃斯又陆续推出了擦窗机器人窗宝WINBOT、空气净化机器人沁宝ATMBOT和管家機器人UNIBOT产品系列。

但除了最早研发的扫地机器人，其他三个产品都尚未成为成熟的产品矩阵，核心的原因是技术维度，“技术还没有成熟到可以完美解决痛点”，钱东奇总结。

科沃斯当下至少还需要做成两个到三个和扫地机器人一样强的产品系列，才可以认定，科沃斯此轮“从扫地机器人到家用机器人完整产品线转型”是成功的。

科沃斯的核心销售平台是线上平台，但要做大做精国内市场，线下渠道的扩张也势在必行。

科沃斯在国内的销售渠道集中在线上，尤其天猫。公司线上销售收入仍主要通过天猫商城、京东等第三方电商平台实现。其中，2014年到2016年，公司通过天猫商城（含淘宝网）实现的销售收入分别占到营业收入的17.20%、27.28%和25.46%。

这种模式快速见效——布局简单、扩张迅速、触角长。但要带给更多用户良好的购买前体验和新的渠道，线下体验店的建设势在必行。今年初开始，科沃斯加大对线下的布局投入。和天猫之外的另一大线上线下综合渠道商苏宁达成了战略合作框架，并着手优化线下直营店和经销商，清除无效渠道，扩大战略城市渠道，整体思路是在扩大的前提下提升线下渠道整体效率。

科沃斯正在经历的这些故事和挑战，几乎是所有智能硬件公司向人工智能迭代历程中要遭遇到的坎，他们一方面要卡位未来技术生态，另一方面要兼顾一家面向普通消费者的商业公司初心。endprint

“不能太慢，也不能太快。”钱东奇对记者说，如何平衡快和慢，是他唯一的焦虑。前者有可能导致科沃斯成为下一个柯达和诺基亚;后者则是把所有资源一股脑都丢进去之后，只剩一地鸡毛。

下一步路径取舍

和所有智能硬件一样，目前的机器人产品，其实并非严格意义上的基于人工智能平台的服务机器人。只是在计算能力、传感器和独特算法的帮助下实现了部分智能功能的智能化工具。

但从去年开始，随着算法和平台的成熟，人工智能商业应用环境开始形成，钱东奇开始研发可以主动学习、自如工作的家用服务机器人产品。

今天，所有的公司都希望掌握数据，盘活数据。而物联网的核心应用场景之一是家庭，所有公司都用不同的方式进入家庭。

钱东奇深以为然，但他转而又说，“谷歌的目的是，希望你在谷歌平台上，用谷歌的工具去做人工智能;而我们完全可以站在巨人的肩膀上。”

谷歌正在打造一個类似安卓的人工智能操作系统TensorFlow。在谷歌之后，微软、Facebook和IBM迅速跟进，推出了基于各自优势的开源深度学习框架平台。

科沃斯的人工智能应用平台对接谷歌开源系统，云服务和部分大数据业务则付费使用阿里云平台上的一些功能。

一位人工智能技术专家向记者表示，虽然可能每一个公司都需要使用数据和人工智能，但这并不意味着每家公司都要聘请数据科学家或机器智能方面的基础专家，“更切合实际的是，他们付费使用第三方服务”。

这个生态看似复杂，实则早已形成内生型稳定机制。

在此之前，这个边界是模糊的。

2010年，谷歌推出了谷歌电视机机顶盒 Google TV，为获取数据进入电视广告市场做准备。但是Google TV不仅销量奇差，而且每个季度退回来的产品比卖出去的还要多。最终谷歌放弃了这个产品，2014年斥巨资收购了一家做智能空调控制器的小公司Nest，但整合并不顺利。

另一个平台级选手亚马逊从2014年开始布局智能音箱Echo，2016年售出630万台，预计到2020年，亚马逊将总共售出6000万台Echo设备。

相对于苹果和谷歌，亚马逊Echo已经算是成功，但以它的销量来看，它充其量只能算是亚马逊向家庭数据伸出的一支温度计。

“什么是成功？我从来不觉得这个词是巨头的专属。虽然我们没有巨头的平台领域广，但胜在很专注。”深圳一家专注做智能摄像头的创业公司合伙人评价说，巨头其实并没能力侵犯硬件厂商的领地，除非它只在某一个领域某一个单品有所突破。

今天，基于这些人工智能开放平台，尤其谷歌的硬件公司正越来越多，钱东奇评价，平台有平台博弈圈子，而硬件公司，比拼的则是在垂直场景的专精深。

亚马逊Echo的成功让很多公司看到了家庭数据出口的希望，中国掀起了一股智能音箱热，近两个月来，从阿里到硬件公司，纷纷推出了不同定位的智能音箱产品，核心在于搜集家庭数据，打通智能家庭入口，但智能音箱这样的单一产品显然不足以承担这样的重任。

一家刚刚发布了智能音箱产品的中国公司创始人告诉记者，智能家居硬件十分分散，短期内智能音箱不可能成为制胜智能家居的法宝。“它有可能是大家特别想象不到的一些东西，也有可能是一个组合。”他对记者坦言，发布智能音箱，更大的意义在于占位，“只要你不犯太大的错，持续跟进市场方向，总能获得一席之地”。

iRobot已经开始计划收集的数据，但和平台级科技公司都存在巨大不同，iRobot想要收集的是诸如房间内沙发之间的间距、桌椅同其他装饰用品之间的距离等空间数据，这家公司相信，这些精确的空间数据对于未来智能家居时代将起到至关重要的作用。

iRobot联合创始人兼CEO科林-安吉尔（ColinAngle）认为，目前包括智能灯具、恒温器和智能安全摄像头这些产品已经出现在市场上，但它们在理解房屋具体环境方面都存在一定的不足。

拥有全系列产品的智能家居机器人公司却拥有这样的优势。这也是科沃斯布局覆盖整个家居环境的，全系列产品的战略考量。

今年下半年，科沃斯将落地一个有可能决定这家公司未来命运的新项目——机器人互联网生态圈项目。这事关科沃斯下一阶段的战略目标，从传统家用机器人到人工智能机器人化。

按照规划，科沃斯将投资近3亿元人民币，包括建设一个大数据中心、开发APP，及建立四支研发团队，研发方向包括了室内三维环境识别、智能语音、人脸识别、机器学习等，这些都是搭建人工智能平台的核心技术和基础设施。

钱东奇认为，机器人，尤其是家庭服务机器人，迭代的目标是从目前的“工具”逐步进化为“管家”，乃至“伴侣”。海量数据的积累和运营，不仅可以研究用户行为模式，提升用户体验，还可以为机器学习等研发方向提供大数据基础。

机器人互联网生态圈要解决的第一个问题，是将科沃斯的服务机器人的核心计算能力从目前的芯片转移到云端，为深度学习提供更加广阔的平台;此外，加大对人工智能终端应用技术的研发水平投入，为盘活数据提供技术弹药。

华为消费者BG业务发展部部长姜羿山认为，移动互联网的发展带动了数据的爆发式增长，成为这一波AI浪潮的驱动力，在此背景下，入口变得日益重要。无论是商用服务机器人还是家用服务机器人，它在商用场景或家用场景中均可以成为入口。姜部长亦强调，AI的本质特征是懂你。

姜羿山表示，作为一个平台公司，华为HiLink智能家居生态有着极为清晰的边界——只做联接的部分，例如手机、路由器、芯片等基础硬件。“服务和家电我们不会碰，都由合作伙伴提供。只有强强联合，才会给用户提供好的服务和体验。”

对于垂直厂商来说，迅速对接平台能力，意味着商业模式的彻底变革。无论是格力、美的，还是科沃斯，它们的命题是如何在大数据和人工智能时代获得稳定的利润，在卖出一件产品之后，是终结服务关系，还是服务关系的开始？这取决于厂商是否能够和用户持续建立联系。厂商之间的核心竞争力不再是商品本身，而是服务。

产品的服务水平，不完全取决于厂商的重视程度（比如服务态度）和技术水平，更多依靠智能化，它们将在数据层面和智能化方面展开竞争。这也正是科沃斯的未来注脚和挑战所在。

第三方市场调研机构IHS Markit预测，2016年的智能家居市场规模已经达到98亿美元，今年有望迎来60%的同比涨幅。endprint