CZ-5运载火箭发射支持系统项目经费管理实践

◎北京航天发射技术研究所 孙振莲 贺建华 李江锋 霍卫星 曹巍

CZ-5运载火箭发射支持系统项目经费管理实践

◎北京航天发射技术研究所 孙振莲 贺建华 李江锋 霍卫星 曹巍

总结了CZ-5运载火箭地面发射支持系统经费管理实践经验，建立了以全周期经费概算、审价、经费预算、成本控制为主线，并以成本控制为核心，以降本增效为目标的经费管理机制。

CZ-5运载火箭的研制特点和要求对发射支持系统产品研制工作的经费管理提出了更为严峻的挑战。北京航天发射技术研究所以CZ-5运载火箭地面发射支持经费管理为实践案例，结合项目管理，浅谈地面发射支持系统经费管理模式的研究和取得的实践成果。

一、工作与实践

1.提炼经费的审计、评估与投标管理方法

近几年，军工企业价格核定面临的形势越来越严峻，用户在审价过程中占主导地位，项目最终定价往往明显低于预期，企业利润水平急剧下降。面对新形势、新要求，需要不断调整和转变工作思路，正确理解和准确把握国家的相关管理要求，确保经费估算合理，最终价格满足研制需要。

围绕研制实物配套和试验配套进行估算，计划、经费控制和项目管理紧密结合。通过分解结构，识别项目资源需求计划，结合以往型号的研制经验，采取类比法，辨识项目的经费需求，详细分析产品原材料、元器件、外协费、试验费、人工费、安装费等，采用细化报价法、类比估算法、自上而下法等方法估算产品价格。然后根据“产品技术明确、市场调研充分、成本测算精细、价格有据可依”4条报价原则，对项目产品进行市场询价、估价、定价和报价。此外，需要根据产品类型、技术、产品继承性、风险性、不可确定因素、风险性不同，力求估算和实际需求匹配。

统一规范评估、投标工作，重新梳理报审价工作流程和要求，按照新形势要求修订报审价规范标准，以争取合理价格，促进整体价格管理工作平衡发展。

低温加注系统建设项目就是通过招标形式确定建设单位，客户严格依据《中华人民共和国招投标法》实施招标过程，针对这一项目研制过程的新变化，改变原有的纵向军品管理模式，成立了投标期间项目团队。首先，成立投标领导小组，领导小组一是充分利用与客户长期合作的基础，掌握客户的需求动向，为投标文件有针对性的编写工作打下了良好的基础;二是分析竞争对手信息，掌握竞争对手动态;三是中标后签订合同与技术协议，并对最后合同条款进行负责。其次，成立标书编制团队，通过对团队成员“收集筛选信息、吃透招标文件、标书编制技巧、报价技巧、投标技巧”等方面的短期集训，使整个团队的业务水平显著提高，并在短期内对招标信息进行梳理分类，找出关键信息与技术难点，提出具有竞争优势的方案。最后，成立询价报价团队，该团队针对该项目特点摈弃了原有军品产品的价格体系，在保证军品质量要求的前提下，重新对该项目产品进行市场询价、估价以及定价，并对部分设备从原材料、加工制造、人力、安装等方面进行了详细的价格测算，以此为基础判断成本价与投标报价，进一步提高了项目中标机会。

2.建立全面预算体系，全寿命周期推广实施目标成本管理

因发射支持系统复杂，研制难度大，周期长，过程中不确定因素多，工作量和相应的成本有较大不确定性。因此，对全寿命周期的经费精细化管理十分必要。通过加强过程管理，制定全周期预算、年度预算，以预算为纲，科学管理科研经费。将预算管理工作贯穿整个研制周期并定期梳理更新，提高经费使用效益。

根据合同明确的项目价款总额按比例提取收益来确定项目的预期经营目标，结合研究所发展战略，考虑与全所的整体资源配置相结合，对项目进行了全面预算管理。

依据研究所全面预算管理办法以及预算管理实施细则，对发射支持系统进行全面预算管理，结合项目进度要求和资源需求，以技术流程驱动经费管理流程细化，通过预算管理手段支持及表述项目目标，实现项目预算精细化。

从立项论证、设计、生产、试验、外协、采购等关键环节以及项目全寿命周期推广实施目标成本管理，按照课题项目、试验项目和单机产品项目确定各阶段目标成本，将目标成本归集的单位定为研究室，即目标成本管理的颗粒度达到了研制团队的最小单位。

以年度项目成本预算为控制点，并进一步分解到季度进行预算控制，规范过程成本管控制度;细化项目成本核算，通过财务管理系统按照8项成本法对项目实际发生成本进行严格审核及科学归集，形成项目成本并于月末反馈至项目主管，进行监控，以确保项目收款及时到位，杜绝项目成本超支。通过及时掌握、分析成本发生情况、成本预算、过程成本管理、成本核算、成本分析，把握控制重点，起到控制全局的作用。

3.优化设计、整合资源、降低成本

分析CZ-5系列型号研制过程及型号研制特点，采取多种渠道降成本，通过产品优化设计减少设计更改，在研制过程中进行复核复算，优化产品设计和试验流程。对供方引入竞争机制，选择最优的外协单位，降低产品外协外包成本。做好产品防护，以延长使用寿命等方式降低研制阶段与后期使用阶段成本。采用新设备借用技术成熟产品降低研制费用，实现“标准化、通用化、系列化”设计，降低质量风险，以降低质量成本。通过利用社会资源，替代设计人员，降低靶场人员服务费用。实践产品过程成本控制，寻求产品最优性价比，达到成本控制预期目标。

（1）设计方案是成本的关键

航天产品全寿命周期中，在方案阶段研制结束后，全寿命周期费用的70%大体被确定，也就是说，在实际投产前，费用已经基本确定。所以控制成本的根本途径是深入分析总体需求，根据总体方案和配套，深入分析流程，优化方案经济性，考虑可生产性、可靠性、维修性的要求。有关研究表明，设计更改导致的成本费用随更改幅度的增加而成指数增长。在应用前对新的需求及设计思路等进行充分的论证，对其影响进行充分的分析、评估，权衡利弊。若确定进行更改，则要对相关产品及流程的影响分析清楚、考虑周全，以形成一个妥善的更改方案，保证更改后的技术状态协调、明确，研制流程合理、顺畅。

（2）重点关注供方管理，提升外协质量

外协外包产品的质量控制是决定型号研制成败的关键点之一，也是经费管理的重要工作之一。

对供方引入竞争机制，通过多家方案对比、价格对比、招标等方式，选择合理的外协单位，达到有效缩短产品制造周期，降低产品外协外包成本的目的。

加强对外协外包产品的管理，并通过对外协外包产品进行全过程的风险控制和质量管理，降低外包外协风险。

确保设计师“吃透”技术，推动与外协外包单位技术交底，与外协单位一起对产品进行顶层策划，并明确相关技术、性能、接口、标准要求。加强过程质量控制，合理设置关键质量控制点。及时梳理研制过程中的短线，专题解决，确保研制工作顺利进行。严格外包产品验收工作，切实按照产品验收要求把好产品的验收关，提前参加产品测试，避免研制中反复，从而减小研制周期的风险和研制经费增加的风险。提高信息沟通效率，建立信息反馈制度，做到质量要求和质量信息的及时沟通，产品质量要求传递准确，避免相同质量问题在其它单位重复发生。把产品精细化管理和各项要求及时、准确地传递给外协外包承制单位，使产品研制一次成功。

（3）培训外协人员，降低靶场人员服务费用

通过广泛利用社会资源，替代低专业技能需求的工作内容，使设计人员聚焦核心技术设计业务，同时降低靶场人员服务费用。

编制靶场工作手册，详述相关系统或设备的作用、组成、原理、功能性能及工作流程，以及质量控制要素等。对照靶场工作手册，对外协单位人员进行靶场工作流程培训，从而有效掌握靶场服务业务，降低人员费用。

二、实践效果

1.通过评审，顺利中标

通过规范的招投标信息的收集、整理、传递、利用，使5米工位低温加注项目、低温加注控制软件顺利中标。通过正确理解和准确把握国家的相关管理要求，确保了经费估算合理，经费评估价格满足要求。箭体运输装置完成批复、活动发射平台完成批复。

2.确保产品齐套

通过实施全周期预算管理模式，项目各项经费均在预算范围内，里程碑计划收款、付款完成率均满足指标要求。研制经费合理使用，经费管理过程符合国家各项法律法规要求，成本受控，产品全部齐套。

低温加注系统项目里程碑计划按项目节点的任务要求圆满完成，每项计划完成时间比工程总体要求的节点均有大幅度提前，缩短了研制周期，保证按期完成工程项目并留有部分余量。2013年1月，项目完成出厂评审，2014年6月完成系统安装调试、2014年7月完成了竣工验收评审、2014年9月海南发射场078工程通过了验收。

活动发射平台2013年9月完成出厂评审，11月运抵海南发射场，2014年9月完成安装调试。

箭体运输装置2015年6月完成产品齐套，2016年8月完成项目决算审计验收。

发射支持系统纵向产品于2008年11月通过方案转初样设计评审，2012年12月通过初样转试样设计评审，2015年8月完成合练产品配套。

发射支持系统2015年9月至2016年3月参加了CZ-5运载火箭合练任务，2016年7月完成起飞漂移量等合练后改造项目，2016年 配合CZ-5运载火箭完成了首飞。

3.提升企业竞争力

一是从设计源头抓起，提高型号技术方案的合理性和经济性。

与总体进行充分沟通、协调，统筹技术指标、质量与可靠性、进度、成本之间的协调与平衡，按照技术经济一体化的原则，进行多方案论证和效益对比分析，合理确定技术方案及主要指标。

二是优化试验项目的成本控制。

优化并合理确定试验项目和方案，不断优化试验项目、流程及内容，减少重复性工作。如项目组组织连接器可靠性试验大纲讨论，优化合并试验项目，充分利用现有的工装，降低试验和外协成本共计332万元。

三是强化供方管理，多家比价，增强成本控制能力。

面向科研生产任务和各类专业产品，接收、培养优秀合格供方参与竞争，通过竞争性采购降低外协成本。

此外，根据项目多学科、多专业、多厂家、多现场、多交叉的“五多”特点，因地制宜，对施工人员实行动态管理，按不同专业依次进场进行施工作业，并根据多现场的特点，分区域进行多厂家、多专业交叉施工，以确保工程目标，实现成本控制。在施工进度管理方面，根据现场天气、场地条件、到场情况、人员、工机具、系统协调难度、现场保障条件等实际情况，合理定制施工进度动态管理计划机制，实行动态管理、动态监测、动态调整，以满足里程碑计划节点要求。

四是聚焦核心业务，优化人员分工。

项目组根据合练的经验，对型号首飞人员的实际需求进行了梳理，并进行了人员优化分工，秉承一人多岗多型号、动态管理、外协保障协同原则，确保利益最大化。经过优化分工，由合练上报人数77人到实际合练现场总人数64人，最后优化到首飞人员50人，其中外协工人16人，实际技术人员34人(含天津箭体运输、跟船人员)，优化分工达到预期效果。

三、后续思路

1.固化经费管理经验

CZ-5运载火箭地面发射支持系统经历了研制、生产、安装调试、配合飞行任务不同的阶段，通过经费管理实践经验的摸索和不断创新，形成了不同经费渠道的管理流程，经费实施全周期预算管理，提炼出了成本优化的要素。

后续，以“十三五”期间配合多发CZ-5运载火箭飞行试验为契机，以优化单发更新和检修费用为切入点，固化经费管理经验，适应“十三五”期间任务需要。主要思路包括以下几个方面:

以提高阀件、连接器产品成熟度和可靠性为抓手，综合考虑产品的设计过程、生产制造过程及使用过程,将影响成熟的核心要素识别出来,并在产品实现及使用的全过程中加以控制。

建立供方激励长效机制，采用正负激励供应商策略，根据交付进度、产品质量等因子确定分担线，将正负激励与产品进度质量联系起来，在合同款方面进行追加或处罚。动态激励供应商，长效的激励机制有利于促使外包供方不断强化企业质量意识，实施全过程规范化管理，持续提高产品保证能力，降低质量成本。

2.继续推动靶场工作流程优化

不断优化靶场工作流程，推动靶场工作流程的精细化、程序化，是型号未来努力的方向。通过精心组织，提前策划，辨识靶场流程中的关键要素和风险点。探索和实行一套有效靶场管理模式，模块化靶场工作流程，即保证了靶场工作质量，缩短了靶场工作时间，质量成本也随之降低，全面提升发射支持系统管理水平，确保靶场管理工作规范化。