浅谈构建高新装备制造业单一非标项目成本管理系统的几点思考

潘丽静

摘要：随着“中国制造2025”十年行动纲领的提出，高新装备制造业迎来重大发展契机，但同时也为其成本管理系统带来一定考验。如何构建一套适用性强、科学完善、运营高效的项目成本管理系统，将成为影响企业生存与发展的关键。

关键词：单一非标；成本管理

高新装备制造业单一非标项目具有价值金额大、周期长、工艺复杂、可复制性差、利润高、风险不确定等特征，高新装备制造企业应当以项目为基础，合理运用相关知识理论，构建符合需求的成本管理系统。

本文对此提出几点思考。

1.生命周期成本管理理念

1.1在传统成本管理观念中，普遍认为产品成本是指产品制造环节所发生的成本，而事实上，企业向市场提供产品或服务都能被视为企业内部的有序作业或流程，这一生命周期大体可描述为“研究开发一产品设计一产品的生产制造一产品销售一产品售后服务”，对应的成本即为产品的生命周期成本。

1.2企业应当根据自身的实际情况和需求，结合项目工艺，对项目生命周期的各个阶段进行划分。

初期研究开发与产品设计部分是项目执行的核心，其研发设计的成败决定了项目是否会发生后期的装备施工，因此二者均可归属于项目的筹备阶段，其对应的成本处理主要依据该支出是否构成项目产品成本的必要组成部分。如果竞标成功，并且该支出构成项目成本必要组成部分，则筹备阶段的支出做资本化处理，转计入项目的成本；如果竞标成功，但该支出实质为沉没成本，则该支出做费用化处理；一旦竞标失败，即研发设计成果不成功，则应全部做费用化处理，计人损益，影响企业当期利润。

竞标成功后，项目进入装备施工环节。项目工艺的复杂性决定了其装备施工与因需调整的再开发和设计必须同时进、且无法分割，因此，该环节应当归属于项目的研发装备阶段，其对应的成本应当直接计入项目成本。

项目完成交付使用后，进入售后期，对应发生的周期成本做费用化处理，计人损益，影响企业当期利润。

2.项目目标成本管理思维

2.1目标成本管理是确定目标成本以及围绕目标成本落实而展开一系列成本控制活动的总称，其从产品开发的最初阶段开始，贯穿产品生命周期始终，将整个价值链纳入其中。

单一非标项目工艺复杂、周期长、价值金额大，产品设计、研究优化等前期阶段实际成为整个项目的核心，因此必须把降低成本的重点放在生命周期中属于筹备期的的研究开发和产品设计阶段。

2.2项目目标成本可以作为对项目施工生产耗费进行事前预计、事中检查控制和事后评价考核的重要依据。因此，企业首先应当摸清现有管理资源，屡清机构设置、岗位职责，分析企业资源在人力、财力、物力方面的配置，结合项目工艺流程，设计适合于本企业的产供销存供应链，并在此基础上形成整个价值链链条，以此作为中标后项目经理组织测算、设计、施工、验收、考核的主要关注点和操作依据。

2.3项目目标成本并不是一成不变的，这使得项目目标成本管理必然是一个循环往复、不断修正的管理过程，而这又对高新制造业企业单一非标项目的成本管理具有普遍的指导意义。因此，企业必须需结合自身情况，构建快速有效的内部沟通机制。通过诸如采购申请单、质检报告、部门工作联系单、调令、电子信息系统等方式，对项目执行中出现的各项问题进行有效解决，形成一个切实有效的“软”管理体系。企业运用项目目标成本管理思维，应当可以与项目经理责任制度相结合。

3.项目作业成本核算方法

3.1所谓作业成本法是先将成本库资源分配到不同作业中心，再将作业成本分配给不同成本对象的过程。企业根据管理需求“按需取数”，通过“作业消耗资源、成本对象消耗作业”的逻辑计算各种成本对象的成本。它是对成本对象所涉及的所有作业活动的动态追踪和反应，也被用来评价作业业绩和资源的利用效率。

3.2传统成本核算只关注生产过程中发生的料工费情况，期间发生的诸如办公费、差旅费等通常只作为期间费用计人当期损益。然而对于高新装备制造业的单一非标项目而言，该支出如实反映着成本对象、作业和资源之间的关联性，是项目成本构成的重要组成部分。

以差旅费为例：高新装备制造业的单一非标项目往往在客户指定的场所进行，研发装备人员需要赶赴项目现场进行调试装配，由此所产生的差旅费实为作业消耗的资源，而其出差人数及出差天数为该作业中心的作业动因。如果某批次人员赴某项目现场进行作业的目标明确，不与其他项目交叉执行，则该批次人员的差旅费可以直接指定为该项目的成本一差旅费成本；如果该批次人员同时进行多项目交叉执行，则应该根据不同项目占用差旅费这一资源的出差人数及出差天数进行适当分配，由此完整记录项目成本。

因此，高新装备制造业的单一非标项目成本核算应当深入挖掘分析作业中被运用或使用的重要经济要素，将资源分配进入不同的作业中心，并从不同的资源识别及成本核算角度，运用科学合理的方法，将作业中心成本分配给不同成本对象。

4.单一非标项目的成本控制与分析

区别于标准件量产产品的成本控制分析，采用目标成本管理思维和作业成本核算方法的单一非标项目，需时刻以完成项目任务和控制目标成本为前提，科学运用合理的财务指标、非财务指标，对项目成本进行实时监控，并且务必贯穿于项目执行的整个生命周期的始终。

4.1从合同人手，包括项目承揽合同和与之对应的采购合同、开发合同、施工合同等。一方面，实时跟踪合同资金的执行情况，合理推测和安排后续资金需求，避免因资金短缺而造成项目执行工期延迟甚至停滞不前；另一方面，与相关研发技术部门相结合，利用研发技术方面提供的项目完工程度、开发施工进展程度等指标，与项目初期的测算相比对，反向检测项目成本核算所反映的情况是否存在于合理范畴之内。如果成本核算内容缺失，检查是否报销领料手续滞后、因何滞后或其他；如果超出合理范畴，检查是否存在財务进行不合理费用预提等。

4.2从生命周期入手，检测项目执行过程中各阶段的管理质量。如前文所述，生命周期各階段的区别划分，主要项目工艺流程及企业实际情况和需求。以筹备期为例，如果成本核算记录内容超出项目初期的预测，检查是否存在研发设计延误，或者项目竞标成功但企业内部传递至财务不及时，或者企业普遍存在研发设计环节预测缺乏弹性等。

4.3从成本构成人手，企业应当合理划分各项支出。比如，企业可将成本划分为材料成本、人工成本、其他可控变动成本（如差旅费）和固定成本（如折旧费）四类成本构成，并针对每一构成进行深入统计和分析。

单一非标项目价值金额大、工艺复杂，企业应当监控和分析每一类、每一项成本的预测执行情况，结合其他视觉角度同步对比分析，发现差异，找原因，寻求科学合理的解决途径。例如，企业从将生命周期与成本构成两种角度建立二维坐标图，从中发现规律，寻找异常，确定关键控制点。

4.4单一非标项目的成本控制与分析，必然少不了同行业同类项目产品的对标分析，但是如何找到与之匹配度高的企业或项目，并选取和使用合适的财务指标和非财务指标，是决定该对标分析价值高低的关键所在。因此企业可将项目拆分，其中的标准件参考市场价格，选取性价比高的供应商进行采购；而对非标制造和研究开发，企业可以选择市场估价，也可以选择成本加成。

4.5从作业管理角度，企业应当通过作业链和价值链分析，消除或减少不增值作业，优化作业关系，合理安排生产，同时加强重点物资采购，深入作业层次管理，降低成本，提高企业价值。

5.需要强调的是，在整个生命周期的各个阶段，企业均需设置项目辅助管理，及时、准确、完整记录项目进行的整个过程，并做好项目资料存档及分类统计工作。一方面有利于该项目后期进行整体运行情况的考核，另一方面有利于为其他项目在研发设计、装备制造、风险控制等方面提供借鉴。

6.此外，企业应当制定并完善相关的成本管理制度，并严格按照《企业会计准则》进行相应的会计处理，尤其注意真实性原则、及时性原则、准确性原则、收入与费用配比原则。